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2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决方法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效果进一步校正;
另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。
其他问题也应该制定出相应的解决方法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际动身，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效果。
4、积极制定20-年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的根底上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。
年度绩效个人总结2
为进一步贯彻《预算法》讲究绩效原则，加强预算绩效管理，依据《关于做好20-年度预算绩效管理工作考核的通知》文件精神，现将我单位20-年度预算绩效管理工作总结如下：
一、年度预算绩效管理工作整体开展情况
20-年，我单位以绩效目标实现为导向，进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。
一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。
二是探究绩效跟踪监控，要求加强过程监控。
三是深入开展财政支出绩效评价，对专项资金实施绩效自评和项目核查，在此根底上形成自评报告。
四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪监控，对发觉的问题及时改良，加强评价结果与项目资金安排的衔接。
五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，努力提高了绩效管理工作水平。
二、自评情况
（一）根底工作管理。
我校领导非常重视预算绩效管理工作，对该项工作给予大力支持和指导，对上级做出的批示和下发的预算批发非常的关怀。
在一些制度建设方面我们做的有些欠缺，有待提高和完善。
（二）绩效目标管理。
我校严格按照上级的要求在规定的时间报送绩效目标，比方每月按时发放工资，公积金、医疗保险等按时准确发放到位，从无拖欠。
（三）绩效监控管理。
我校20-年无项目收支，开始预算的项目都在后期做了及时的调整。
（四）绩效评价管理。
20-年我校根本支出管理的各项收入和支出都按预算的目标完成。
我校财政收入有在职人员和退休人员工资及公用经费。
支出时按国家规定的工资标准发放给职工。
公用经费全部用于添置办公用品、办公设备等比方：
我校20-年购置饮水机、电脑、电子屏幕、添置办公桌等，为改善教学环境对校园进行了外墙粉刷等。
使公用经费用到了实处，改善了学校的教学环境。
三公经费主要支出是公务用车维护费，共支出-_元，较上年有所减少。
项目支出是20-年结转支出，本年无项目收入。
（五）结果运用管理。
在上级部门的领导下，我校出色的完成了20-年绩效管理工作，将为下一年的工作奠定了根底，我校将一如既往，在新的一年里更上新台阶。
三、预算绩效管理工作存在的问题
工作中还存在许多缺乏，尤其是资金的使用还需要更好与上级部门沟通，杜绝一些不合理的开支。
四、下一阶段工作计划
新的一年马上开始，我校将搞好预算绩效管理工作，按照上级部门的要求做好新的预算，保证预算准确，无失误。
盼望我们在新的一年工作更加出色。
年度绩效个人总结3
20-年_月-日，20-年部门及员工的绩效考核全部结束。
至此，我们公司20-年_月_日公布实施的部门及员工绩效管理方法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，预备进入下一个PDCA循环。
在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理方法的运行情况进行总结。
主要从以下三个方面进行总结：
第一、部门及员工绩效管理方法的运行情况;
第二、一些需要澄清的认识;
第三、下一循环的改良建议。
一、部门及员工绩效管理方法的运行情况好的改变
与以往所采纳的绩效考核方式不同，本次绩效考核呈现出以下几个新的特点：
1、职位说明书得到有效的运用。
职位说明书是绩效管理的根底，在正式公布实施绩效管理方法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。
在绩效管理方法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的关心，从工作本身动身，与下属进行沟通并确定考核目标。
另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。
对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。
2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。
新的绩效管理方法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。
这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道怎样指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了关心管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。
3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。
在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较注意听取部门经理的意见，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成一致;
部门经理能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一致。
这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，把考核目标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考怎样做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。
4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方签字确认。
在考核结束后，分管副总能及时与部门经理沟通，部门经理能及时与员工沟通，并在考核表上签字确认。
这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改良意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个时机。
这也是新方法所致力提倡的!
5、一些部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己的工作的开展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求关心，管理者也能依据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标根本上都能在规定的时间期限内完成。
二、存在的问题
1、管理者没有认真学习部门及员工绩效管理方法。
根本上，部门及员工绩效管理方法处于被束之高阁的状态，许多管理者没有认真学习，也不情愿学习，只是习惯性把发下来的《方法》放入文件夹，就不再过问，比方绩效管理的PDCA循环是什么，这样简单的问题，许多管理者都不能答复。
这说明一些管理者对绩效管理方法重视程度尚有缺乏!
2、管理者的观念没有根本性的转变。
许多管理者照旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩效管理方法作为自己进行高绩效管理的平台。
所以，只有在人力资源管理部提醒或组织的时候，他们才想起绩效管理这回事，假如人力资源管理部没有提醒，或没有组织，他们就很少关怀绩效管理。
这是目前我公司在推行绩效管理上困难和障碍。
假如管理者的观念不转变，不热爱绩效管理，仅仅人力资源管理部热爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的!
3、管理者被动应付。
许多管理者不能深刻领悟部门绩效管理方法的内涵，只是把他们需要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要人力资源管理部屡次督促，他们才匆忙填写表格，而不进行系统的思考和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效管理方法。
这种思想导致我公司绩效管理体系的运行状态呈外表化、形式化。
实际上，绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通，在于关心员工改善绩效，提高能力，而不在于”仪式化”的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，假如沟通工作没有做好，表格填写的再美丽也是无益的!
4、绩效沟通不够充分。
许多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关怀，不再过问，在平常不和员工沟通绩效指标的完成情况，反倒在考核的时候责备员工许多工作没有做好，使得绩效考核成了”秋后算账”的工具，这起不到任何作用!
到考核的时候再去追究，只能给员工造成”考核就是为了追究过错的”错误的印象!
这将给我们的绩效管理工作制造更-烦和障碍!
假如管理者能在平常就绩效指标与员工沟通，就能及时预见或发觉员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想方法解决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的能力，这也是最新绩效管理方法所提倡的!
5、员工业绩档案没有建立。
_月-日，抽查了四个部门，其中有三个部门没有为员工建立业绩档案，这也显示了有些管理者对绩效管理过程的轻视。
6、工作标准制定的不够清晰。
在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清晰，没有把要做的工作”做什么、怎么做、工作程序是什么、要到达什么要求、什么时间完成、责任人是谁”等内容描述清晰，只是简单几个字，既无法准确理解，又无法准确考核。
7、工作完成时间打擦边球。
比方许多部门把所有的工作都规定为1季度末，假如按通常理解，应该是_月-日，所有工作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。
建议以后再次制定关键绩效指标的时候，请合理安排工作时间，比方第一项工作规定”_月-日前完成”，第二项工作规定”-月-日前完成”，第三项工作规定”_月-日前完成”，等等。
必须规定一个确切的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，许多工作有可能被无限期推延而不被觉察，这是管理者在将来的绩效管理工作中需要加以改良的地方，盼望能够引起重视!
8、工作标准偏低。
在进行部门绩效考核的时候，有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，似乎不需要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。
我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力，假如每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的管理水平是很难提高的!
员工的绩效考核也是这个情况。
我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高一点标准，让下属跳一跳才能够得着，而不是一直重复简单的工作。
不断提高员工的工作标准，员工的能力才能逐步得到提高，公司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对管理者的职业开展也是非常有利的!
所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效指标管理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效!
9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因，第一季度绩效考核的结果没有能够得到及时的运用，没有与工资等人事决策挂钩!
三、一些需要澄清的认识
1、绩效管理不是额外的负担。
运行过程中，听到一些管理者反映，绩效管理成了一种负担了。
我认为，这种说法是不正确的。
其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的改变，它原本就是管理者的职责所在，只是以前公司没有对管理者在这方面提出系统的要求。
实际上，实施绩效管理并不会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上关心管理者提高管理效率，关心员工提高能力，提升业绩。
2、绩效管理不是人力资源管理局部派的任务。
绩效管理体系是人力资源管理部发起设计并组织实施的，这外表上看，绩效管理是人力资源管理部的工作，其他部门只是配合人力资源管理部做好公司的绩效管理。
这也是不正确的。
我们在绩效管理方法里对各级管理者的职责都做了清楚的界定，绩效管理工作并不是人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，它并不是人力资源管理局部派给各个部门的工作任务，而是各级管理者必须认真做好的本职工作，它实际上是人力资源管理部为各级管理者提供的一个高效管理的平台，管理者必须对这一点有一个正确的认识，真正把绩效管理当成自己进行高效管理的一个平台，公司的绩效管理才能做的更好，走得更远。
3、做绩效管理不是填写表格。
许多管理者认为做绩效管理就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。
”管理就是哲学加数学。
哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境地，数学只是哲学的副产品。
缺乏哲学的数学只能是文字游戏。
方法不当，只是多走弯路，影响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，永久也到不了目的地。
”这里，我们的一些管理者在操作绩效管理时就存在这个问题，填写表格好比做数学题，而绩效管理则是一种哲学思想，我们不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽略它的思想。
就是说，绩效管理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效，假如仅仅完成表格，而不去做深入的沟通，不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。
绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已!
4、量化不是的评判标准。
一些管理者在反映最新绩效管理体系存在的问题的时候，经常把绩效考核标准难以量化作为一个理由提出来。
确实，绩效考核标准的量化是个难题。
那么，因为不能量化，所以放弃吗?
这显然不是科学的态度。
问一个问题，我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效管理技能了，是一直在等待，还是主动学习提高呢?
我想，既然绩效管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、提高，比方阅读绩效管理技能方面的书籍。
四、下一循环的改良建议
1、继续转变观念。
许多管理者认为绩效是人力资源管理局部配给各部门的任务，认为做绩效管理就是填写表格，而没有把它作为提高自己管理水平的高效管理的平台，没有把它作为理顺管理流程、提高管理效率的一个好的工具;
认为是额外的负担，而没有把它视为”提前的时间投资”!
这是管理者观念的问题，需要进一步加强对绩效管理方法的理解，继续学习《员工绩效管理辅导手册》，转变观念，从思想上和行动上把绩效管理方法实施到位!
2、认真学习部门及员工绩效管理方法。
当初，《方法》下发的时候就专门组织了一场针对方法的理解和运用的培训，至今已经三个多月过去了，仍有许多管理者询问怎样考核，该使用什么工具的问题，这说明一些管理者对绩效管理方法的学习还很不够，需要加强!
请各位中层及以上管理者系统学习部门及员工绩效管理方法，人力资源管理部将在4月底组织针对方法学习情况的考试!
3、请分管副总把绩效管理的职责写入部门经理的职位说明书。
绩效管理是管理者的职责所在!
在许多部门经理的职位说明书里，没有这一项工作职责，或者有，但不详细。
请各位分管副总检查自己所分管的部门经理的职位说明书是否对这一项内容做出了详细的规定，假如没有，请补充修订!
这一职责应主要包括以下工作内容：
a）制定部门年度关键绩效指标及季度工作目标任务书;
b）为员工制定职位说明书;
c）为员工制定季度关键绩效指标;
d）与员工保持绩效沟通;
e）为员工建立业绩档案;
f）按要求对员工进行绩效考核;
g）将考核结果反应给员工;
h）将考核结果应用到相关人事决策中;
i）关心员工制定改良计划;
j）对员工进行绩效管理中意度调查。
4、把绩效管理作为一项重要工作内容写入部门季度工作目标任务书加以考核（这是导致绩效管理方法不能被有效执行的最重要的原因之一，也是解决此问题的关键所在!
）。
请分管副总对比检查第一季度分管部门的工作目标任务书，看看是否已经把绩效管理作为一项工作内容加以考核，假如没有，请在组织制定第二季度部门工作目标任务书的时候参加这一局部内容。
这一局部应主要包括：
a）按照部门及员工绩效管理方法的时间和要求制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡;
b）按照员工绩效管理方法的要求与员工进行绩效沟通;
c）按照员工绩效管理方法的要求为员工建立业绩档案;
d）按照员工绩效管理方法的时间和要求对员工进行绩效考核。
5、在制定下属绩效考核目标的时候，注意适当提高要求，使绩效目标起到引导员工追求高绩效的作用!
6、加强业绩档案的管理。
各级管理者应在绩效管理的过程中针对下属的业绩表现情况建立健全部门和员工的业绩档案。
7、研究第一季度绩效考核结果的运用方法，把考核结果与相关人事决策紧密联系起来，使考核结果得到有效的运用!
结束语：
绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，盼望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具，关心企业、经理和员工持续改良绩效!
年度绩效个人总结4
20-年，依据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求，在公司领导的高度重视下，用心推进全员绩效考核工作，本着标准管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。
为绩效考核工作顺利推进带给了有力的保障。
现将20-年度绩效考核工作开展状况汇报如下：
一、完善绩效考核制度
为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体状况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的资料、考核的方法、要求及考核的时间跨度。
更加全面、细致，可操作性、有用性更强。
使我公司的绩效考核管理更加标准化。
二、考核进行状况
我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分资料主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。
每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作潜力、遵章守纪、上进心、精神礼貌等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，透过记录，更好的发觉了工作中的问题，能够及时责成改善，同时也能够及时发觉员工的点滴进步，给予认可。
在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。
透过考核，充分呈现了领导重视，全员参与，真考核，防止走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位职责，理顺了工作关系，改善了工作中不标准的现象，同时，进一步增强了职工的职责感，激发了职工的工作热情。
三、公示考核结果
在每月考核结束后，透过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自我在考核期间内主要的工作成绩与缺乏，提高了干部职工的工作用心性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩奉献，员工的收入与其岗位职责、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的鼓励作用，从而改善和提高了工作效率。
总体来说，我公司在20-年的绩效考核工作取得了较为中意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的推荐和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加标准化、细致化。
为公司更好的开展而努力奋斗。
年度绩效个人总结5
绩效考核工作是-年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。
从-年1月就开始着手对《绩效考核管理方法》进行草拟。
草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了用心的改善意见，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。
在-年4月召开的职代会上经表决后透过，在全公司范围内开始正式的推行。
一、-年绩效考核工作完成状况
在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。
第一，为分公司和项目部各岗位制定标准的考核指标。
集团公司下设8家分公司。
这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料根本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定标准的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。
为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业开展部经理陈军伟，人力资源部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过屡次的讨论，最终在-年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。
该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。
每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。
第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。
-年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。
由于集团公司常年施工任务繁重，一局部管理人员把大局部的精力都放在了施工上，对管理方面知识积存和储藏缺乏，对绩效管理了解的很少，存在必须的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。
因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和有效的。
第三，-年4月，集团公司范围内对-年一季度进行模拟考核评分。
为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理方法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。
模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级依据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。
考核程序按照《绩效考核管理方法》进行。
在模拟考核过程中，发觉对于项目部的考核指标存在遗落。
在制定指标过程中只思考了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。
在发觉这一问题后，采取了项目部依据实际工作自主
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