江苏自考05963绩效管理必背Word格式.docx
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奠定企业战略目标实现的基础，增强企业计划管理的有效性，提供企业价值创造循环的动力，建设企业文化的有效工具。
（2）对员工的作用：
使员工获得工作状况及业绩反馈，提高员工工作效率，促进员工能力提高和职业发展。
（3）对管理者的作用：
帮助管理者实现管理目标，提高管理者的管理技能，节约管理者的时间。
（论）
10、（P16）绩效管理的典型模式有哪些：
“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。
（多）
11、（P19）“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。
12、（P26）绩效管理的基本流程：
绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。
13、（P26）绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。
绩效改进是依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。
14、（P28）绩效管理的关键决策：
评价什么、评价周期、谁来评价、评价方法、评价结果应用。
15、（P30）人力资源部在绩效考核中三个作用：
设计绩效体系、为参与绩效考核的评估者提供培训、监督和评估绩效考核体系的实施。
16、（P31）高层管理者在绩效管理工作中主要承担以下职责：
在战略方面主要有：
指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；
承担公司发展所必须的承担的风险；
倡导并执行公司文化及价值观。
在对员工方面：
奖励和鼓励员工的出色工作；
发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。
（简）
17、（P32）主管人员在绩效管理工作中的职责：
指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；
提供员工完成任务所必需的有关资源；
帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；
排除员工在完成任务中所遇到的障碍。
在对公司方面：
对上级和公司目标负责；
对公司业务负有不可推卸的责任；
是公司完成目标的中坚力量；
是公司和员工沟通渠道的中间体；
保证公司政令的畅通。
18、（P33）优秀的绩效管理系统应具备的特征：
（1）绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织的绩效提升。
（2）建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。
（3）绩效管理体系是站在企业战略发展的角度设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。
（4）绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。
（5）系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。
（6）系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。
（7）绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。
（8）绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分组。
（9）体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
19、（P35）绩效考核与绩效管理的联系与区别：
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者间最根本的联系。
区别见下表。
绩效考核
绩效管理
虽然本身也是可以构成一个系统，但它是绩效管理系统的一个子系统或构成要素
是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要素构成
只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段
是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切联系的管理环节
主要是回顾过去，对未来的考虑比较少
从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展
主要关注结果
不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程
主要是对绩效进行监督
管理过程中要借助计划、指导、监督和控制等一系列管理手段
考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与被考核者对立起来
管理过程中，管理者更主要扮演的是指导者或教练的角色，与被管理者之间是合作伙伴关系
主要是对过去所取得绩效的总结
关注的不仅是当前的绩效，更重要的是未来绩效的提高
考评结果的好与差，则意味着被考核者的成功与失败
通过企业绩效的改善和员工能力的提高，实现企业与员工的“双赢”
20、（P37）企业要真正实现从绩效考核到绩效管理的转化，需要具备相应的条件，有：
实行战略管理，形成合理的组织体系，拥有扎实的管理基础工作，具备绩效导向的企业文化。
21、（P39）实践中遇到的绩效管理问题有哪些？
（1）人力资源经理和直线经理的定位不明；
（2）绩效管理与战略目标相脱节；
（3）绩效指标缺乏科学性；
（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效；
（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；
（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章绩效管理的基础
1、（P44~50）绩效管理的一般理论基础：
控制论认为，无论是自动机器还神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。
系统论的核心思想是系统的整体观念。
系统具有集合性、层次性、相关性。
集合性是系统最基本的特征。
层次性主要是指系统的结构是有层次的。
相关性是指系统各要素相互依存相互制约。
绩效管理的整体性体现在它的各个组成部分是作为一个统一的整体存在的。
绩效管理系统的集合性是指绩效管理的各个组成要素彼此相关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。
绩效管理的相关性体现在绩效管理系统的各个要素之间是相互关联又相互制约的。
绩效管理的总目的是通过组织绩效因果链中员工绩效的控制来实现部门绩效，从而实现组织绩效，即组织战略目标的实现。
绩效管理的环境适应性指其存在于特定的环境中。
信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科。
从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。
2、（P50~58）彼得·
德鲁克在《管理实践》一书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”的概念。
爱德温·
洛克和休斯在研究中发现，外来的刺激都是通过目标来影响动机的。
他们于1967年提出“目标设置理论”。
需要激励模式，认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。
动机——目标激励模式源于弗鲁姆提出的期望理论。
权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。
强化激励理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。
成本收益理论的自利性指成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用，不是他人的效用；
经济性是指成本收益分析的前提效用最大化，试图在经济活动中以最少的投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效；
计算性指行动者要使自己的经济活动达到自利的目的，达到经济、高效，必须对自己的投入与产出进行计算。
3、（P59）员工的组织公平感主要来自于三个方面：
分配公平感、程序公平感和互动公平感。
（简、填）
4、（P61）绩效考评系统的原则：
公平解释原则、平等对话原则、相对稳定原则。
5、（P61）绩效考评系统的原则：
（1）公平解释原则，对各种绩效评估结构的认识，对个人绩效评估的确定方法的认可，可以使员工增加对组织信任感以及有效地激励员工。
（2）平等对话原则，上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。
（3）相对稳定原则，企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感的重要因素。
6、（P62）绩效考评系统的建立机制：
员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统。
7、（P63）权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
8、（P65）组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。
简单说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。
9、（P66）组织文化对绩效管理的影响：
按对人的关怀程度和对绩效的关心分为：
（1）对人关怀低、对绩效关怀低，漠不关心的人力资源文化。
（2）对人关怀低，对绩效关怀高，严厉的人力资源文化。
（3）对人关怀高，对绩效关怀低，富有爱心的人力资源文化。
（4）对人关怀高，对绩效关怀高，一体化的人力资源文化。
10、（P69）工作岗位的任职者是工作分析中“天然的”最佳主体。
工作分析的客体是工作岗位。
11、（P71）工作分析的原则：
科学原则、系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则。
12、（P73）工作分析对于现代人力资源管理的意义：
工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。
工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。
工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。
工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。
工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。
工作分析有利于职业生涯规划和管理。
13、（P74）工作分析对绩效管理环节的作用：
职位描述是绩效目标评估指标的来源。
职位的工作关系决定了绩效评估关系。
工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
第三章基于战略导向的绩效管理体系
1、（P81~86）切斯特·
巴纳德出版了《经理的职能》一书，被认为是首开企业经营战略研究之先河。
迈克尔·
彼特认为战略是差异化的选择与定位。
伊戈尔·
安索夫出版的《公司战略》，是现代企业战略理论研究的起点。
设计学派将战略形成看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程。
计划学派将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程。
2、（P86）战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。
人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划与策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业注入新的生机和活力。
3、（P87）战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面：
在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。
在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯规划，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。
在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊和价值。
在管理手段上，在人力资源信息管理系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。
4、（P90）战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促进企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
5、（P91）战略与绩效管理脱节的原因以及如何去实现？
（1）观念上的误区。
首先战略总让人感觉高不可攀，普通员工认为这是企业高层的事，自己只要做好自己的事就行了，造成高层清楚，中层模糊，基层不知道或根本不想知识战略是什么的局面。
其次企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，只注重对战略目标的结果考核并把它简化为向个单一的财务指标的考核。
事实上，绩效管理尤其是战略性绩效管理不仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核与管理，涉及很多非财务指标，如客户方面的指标、创新方面指标、员工学习与发展方面等。
（2）战略自身的空洞性。
有些企业不考虑自身的实际情况，所处行业及竞争对手情况，更不注意社会政治、经济环境等，制定的战略本身非常空洞，脱离实际，缺乏实施的可行性。
（3）部门间的目标冲突。
企业的考核导向所引起的部门间战略目标冲突是另一个重要原因。
各部门努力使自身的主要指标达到最优，导致各部门的工作方向不一致，部门间目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。
如生产部门实现生产成本最低的目标，与仓储部门实现存储成本最低的目标有冲突。
6、（P92）使战略性绩效管理成为现实的途径。
（1）建立战略目标体系。
企业上下都树立“企业是员工的”观念，战略不仅是管理当局高层的事，而且与每个部门每个员工切身利益相关。
要进行及时的宣传与沟通，让中层明白，让基层知道，构建起上下一致的战略目标体系。
把企业长期战略目标分为每个部门阶段性责任目标，部门目标又可进一步落实到每个员工身上，这就使员工不再感觉战略是神秘的，企业战略的实现离不开员工的个人行为，形成密切相关的“命运共同体。
”
（2）上下结合制定公司战略。
上下结合法是在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。
（3）战略实施过程的适时绩效考核评价。
（4）多指标半透明的评价方式。
7、（P92）制定公司战略的方法通常有采用自上而下法、自下而上法和上下结合法。
自上而下法是先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略。
自下而上法是在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略。
（简、单）
8、（P95）卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素和个人因素。
9、（P110）绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系：
（1）针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：
职位资格、职位责任和职位标准。
（2）针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：
职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度。
（3）针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。
（4）除了上述关系外，绩效管理还与人员招聘有密切的关系。
10、（P118）基本工资反映的是工作或技能本身的价值。
绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资，它是随员工个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资。
第四章绩效计划
1、（P122）绩效计划从名词的角度看是评价期间内关于工作目标和标准的契约；
从动词的角度看，是领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
2、（P122）绩效计划流程包括四个阶段：
绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效计划实施效果的反馈、绩效计划的修正，以及在四个阶段后提出新的绩效计划。
3、（P122）绩效计划的制定阶段是整个绩效计划管理过程的起点。
4、（P124）人力资源管理专业人员的职责是宣传组织的战略、文化；
制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容；
组织绩效计划培训；
解决绩效计划问题。
直接上级的职责宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；
引导并推动不同系列员工建立科学合理的绩效目标；
与下属员工共同制定员工绩效计划。
员工本人的职责了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标；
拟定个人绩效计划，并与上级交流沟通。
5、（P124）绩效计划的制定流程：
准备阶段、绩效标准的确定阶段、绩效目标的确定阶段、沟通和审定阶段。
6、（P127）绩效计划的制定原则：
与公司发展战略和年度绩效计划相一致的原则、突出重点原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则、职位特色原则。
7、（P132）绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。
8、（P132）绩效目标的制定必须认真考量两个要素：
部门战略规划、往年的绩效目标和结果。
9、（P133）绩效目标的重要性：
为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理；
有助于员工了解自己在工作组织中的价值；
为绩效实施和绩效评价提供主要的依据。
10、（P133）绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。
（填）
11、（P133）绩效内容界定了员工的工作任务，规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。
绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分内容。
（单、多）
12、（P134~136）绩效标准指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。
企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，即目标是具体的，指在设定绩效目标时，要突出关键、突出重点，选择与企业价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
目标是可衡量的，指绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。
目标是可达到的，指绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。
目标是与公司和部门目标高度相关的，体现出目标从上到下的传递性。
目标是以时间为基础的，指目标在一定的时间限制内。
13、（P139）绩效评价指标体系设计的步骤：
分解组织目标，确定岗位职责；
确定工作要项与工作要求；
建议评价指标组合；
设置评价指标的优先顺序；
确定评价指标的标准；
建立评价指标的评价尺度。
14、（P139）绩效评价指标指的是对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目。
15、（P140）绩效评价指标的构成要素可以大致分为指标名称、指标编号和指标定义三个方面。
（1）指标名称：
指的是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。
（2）指标编号：
为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理。
（3）指标定义，对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。
（简、论）
16、（P140）设置绩效评价指标的基本要求：
战略一致性指员工绩效目标的执行和实现主要是为了企业战略目标的实现。
指标内涵清晰明确指每一个绩效评价指标都应该规定出明确的含义，以避免不同的评价者对评价指标类同产生不同的理解，减少评价误差的产生。
指标独立性，指每一个绩效评价指标可能相互作用、相互影响甚至相互交叉的内容，但是一定要有独立的指标界定，不要出现几个指标重叠的现象。
指标具有针对性，指评价指标的设置应针对不同的工作岗位设置不同的要求、要项。
指标具有可测量性，指评价指标不仅应该可以用数量表示，还应该是定义清晰、可以识别的。
17、（P142）目标指标：
是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。
挑战指标：
指的是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。
绩效评估标准指的是在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。
18、（P143）绩效评价标准的要求有七项：
标准是基于工作而非基于工作者；
标准是可以达到的；
标准是为人所知的；
标准是经过协商而制订的；
标准要尽可能具体而且可以衡量；
标准有时间限制；
标准是可以改变的。
19、（P144）绩效评价标准体系的特征：
（1）完整性，是指各种标准应当相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。
（2）协调性，指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。
协调性有两种形式：
一种是相关性的协调，另一种是延伸性的协调。
（3）比例性，指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。
（论、单选、多选）
20、（P145~147）基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望，员工通过努力一般都是能够达到的。
卓越标准一般对员工没有做出强制性的要求，但通过努力，一小部分人可以达到这样的绩效水平。
指标权重是用来区分指标相对重要程度的概念。
经验判断法是一种主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。
对偶比较法，将各个评价指标进行比较，然后将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。
倍数加权法，首先选出最次要的评价要素，将之设定为1，然后将其它评价要素的重要性与该评价要素进行比较，得出重要性的倍数，然后进行归一处理。
21、（P149）绩效评价尺度是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导下用来度量实际绩效的一把尺子。
22、（P149）量词式标度，就是使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标准的状态、水平变化与分布情形，如好、较好、一般、较差、差。
等级式标度，用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式。
如优、良、中、差，甲、乙、丙、丁；
1、2、3、4等。
数量式标度，是一种用分数来揭示评价标志水平变化的刻度，有离散性和连续性两种。
定义式标度，是用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。
第五章绩效实施
1、（P156）绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。
2、（P158）绩效实施的必要性：
绩效实施是绩效计划实现的保证；
绩效实施可以对绩效计划进行调整；
绩效实施是绩效管理的主要环节。
3、（P160）绩效沟通的作用主要体现在：
绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的；
绩效沟通是提高考核制度效率的基础；
绩效沟通有助于提高工作效率和满意度。
4、（P16
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