岗位说明书编写与应用培训.docx
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岗位说明书编写与应用培训
岗位说明书编写与应用培训
第1讲岗位设置
【本讲重点】
岗位的分类
岗位的设置原则
企业的定员定编
岗位设置表的编制
管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。
企业家有三种境界：
第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。
——郭咸钢
岗位的分类
在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。
企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：
生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位以及决策岗位等。
◎生产岗位：
主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。
生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。
◎执行岗位：
主要是指从事行政或者服务性工作岗位。
执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。
◎专业岗位：
主要是指从事各类专业技术工作的岗位。
例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。
◎监督岗位：
指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。
例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。
◎管理岗位：
主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。
他们的职责是管理一家小的单位。
◎决策岗位：
主要是指公司的高级管理层。
例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。
【自检】
你所在的公司具体有哪些工作岗位？
你处于何种工作岗位？
试分析你的工作岗位的特点。
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岗位的设置原则
1．岗位设置的数目应符合最低数量原则
◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少
对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的集中，不要特别分散。
从经济角度来说，不必花很多人工费。
每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。
◎如何才能符合最低数量原则
在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。
那么，如何划分、确定职责，才符合最低数量原则呢？
这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。
其过程如图1－1。
图1－1岗位责任分工的确认过程
【事例】
例如人力资源部大概有这样4项工作：
◎一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。
◎二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。
◎三是培训。
◎四是考核。
4项工作就设置4个岗位。
设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一般是2项到5项。
因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。
如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是5至10项。
高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是8项到12项。
这是一个大致数目，仅供参考。
如果基层工作人员分工的时候，已经承担了8项或者10项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。
中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。
高级人员也是这样。
按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。
2．所有岗位要求实现最有效的配合
岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。
一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。
主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。
每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。
3．每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用
岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。
岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。
每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。
例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。
一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。
4．每个岗位与其他岗位的关系是否协调
“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。
避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。
一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。
如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就表示岗位之间配合得很好。
5．岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则
岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。
企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。
如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。
如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。
所以要体现经济化原则，要符合科学原理。
企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。
同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。
【自检】
在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？
你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？
结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。
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企业的定员定编
1．什么是企业的定员定编
对于每一家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的发展需要，制定企业的发展战略。
在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫做企业的定员定编。
在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。
图1－2企业定员定编的一般过程
2．岗位与人员的关系及区别
岗位和人员是两个不同的概念。
一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。
例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。
较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，分为成本会计、总账会计等等。
只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责应该是相同的。
另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。
例如一家公司的人力资源部就有好几项工作，但是如果公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。
完全可以只使用三个员工：
一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。
将来企业发展了，业务量大了，人员少了工作忙不过来，这时候就需要再添加两个人员。
岗位设置表的编制
岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。
岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。
1．部门职位设置表
按照各个部门、各个单位的职位分别做的表称为部门职位设置表。
这种表主要是介绍部门内有几个岗位、工作职责等，每个部门一张表。
例如公司一共有11个部门，那么就要有12张表。
其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要有一张岗位设置表。
企业下属单位，例如中心或者实验室也要单独一张表。
如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次：
一个层次就是分公司的领导要有一张表；另外分公司各个部门要有一张表。
岗位设置表跟岗位说明书不一样。
岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。
【案例】
某公司企业管理部岗位设置表。
表1—1管理部岗位设置表
部门名称
企业管理部
本部门职位设置总数（个）
5
本部门总人数
5
职位名称
职位人数
主要职责分工
部长
1
全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理。
企划专员
1
集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。
企管专员
1
组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管理。
网络信息专员
1
网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理。
合同法律专员
1
处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。
备注
2．公司岗位设置总表
公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写岗位职责。
总表包括三个栏目：
◎岗位编号
规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。
例如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字表示一个部门，假如公司有11个部门，分别用Ｇ—1、Ｇ—2等表示，分别表示企管部、生产部等。
如果是第一个部门的第一个岗位就叫1001，第二个是1002等。
这样编的好处是：
实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。
◎岗位部门
每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。
例如生产管理员这个岗位就隶属于生产部。
◎岗位名称
首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的则叫总经理等等。
各部门的领导有的叫部长，有的叫经理。
部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。
科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员工管理员、培训员等。
这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。
【案例】
某科技集团有限公司岗位设置总表。
表1－2岗位设置总表
部门
岗位编号
岗位名称
职位人数（人）
公
司
总
部
ＨＴ－Ｇ－Ⅰ
董事长
1
HT-G-Ⅱ
总裁
1
HT-G-Ⅲ
运营总监
1
HT-G-Ⅳ
市场总监
1
HT-G-Ⅴ
财务总监
1
HT-G-Ⅵ
行政总监
1
HT-G-Ⅶ
技术总监
董事长不计，合计：
6人
总
裁
办
HT-G-1001
主任
1
HT-G-1002
秘书
1
HT-G-1003
司机
1
合计：
3人
企
业
管
理
部
HT-G-2001
部长
1
HT-G-2002
企划专员
1
HT-G-2003
企管专员
1
HT-G-2004
网络专员
1
HT-G-2005
法律专员
1
合计：
5人
生
产
部
HT-G-3001
部长
1
HT-G-3002
计划统计专员
1
HT-G-3003
生产调度专员
1
HT-G-3004
设备管理专员
1
HT-G-3005
安全管理专员
1
合计：
5人
资产管
理部
HT-G-4001
部长
1
HT-G-4002
资产管理专员
1
合计:
2人
技术
发
展
部
HT-G-5001
部长
1
HT-G-5002
技术管理专员
1
HT-G-5003
技术研发工程师
3
合计:
5人
质
量
管
理
部
HT-G-6001
部长
1
HT-G-6002
质控工程师
1
HT-G-6003
认证工程师
1
HT-G-6004
质检工程师
1
合计:
4人
财
务
部
HT-G-7001
部长
1
HT-G-7002
资金管理专员
1
HT-G-7003
成本管理专员
1
HT-G-7004
会计师
1
HT-G-7005
出纳员
1
合计:
5人
审
计
部
HT-G-8001
部长
1
HT-G-8002
审计师
1
合计:
2人
融投
资管
理专员
HT-G-9001
部长
1
HT-G-9002
融投资管理专员
1
合计:
2人
人力
资源
部
HT-G-10001
部长
1
HT-G-10002
人事培训专员
1
HT-G-10003
薪酬福利专员
1
合计:
3人
行
政
部
HT-G-11001
部长
1
HT-G-11002
行政管理员
2
HT-G-11003
基建管理专员
1
HT-G-11004
基建管理员
3
合计:
7人
职能部门总计
49人
【本讲小结】
本讲主要讲述岗位设置方面的一些问题。
首先是岗位的分类，各类岗位的工作性质和职责各不相同；其次是岗位设置时所必须遵循的“五项基本原则”，即岗位数最少、岗位之间职责明确，实现有效配合、岗位发挥其最大作用、不同岗位之间相互协调和岗位设置科学且系统化；然后是企业的定员定编的概念和目的；最后谈到了岗位设置表的编制。
其中，应该重点掌握岗位设置的基本原则、部门岗位设置表和公司岗位设置总表的编制方法和步骤。
【心得体会】
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第2讲工作分析与岗位研究
【本讲重点】
工作分析与岗位研究的基本概念
工作分析与岗位研究
在人力资源管理中的作用
工作分析与岗位研究的原则与方法
关于工作岗位研究的几点认识
工作分析和岗位研究的基本概念
岗位的概念与职位的区别
1．岗位的定义
在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名职工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。
岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一。
◎一定的时间指的是一段时间内，可能两年或者三年。
也许因为做得好升职了，或者因为工作需要调动，或者被解聘了，不在这个岗位了。
所以，要求在一定时间之内。
◎一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。
如果在某家公司工作，一定是在这家公司内履行职责，不可能跑到另外一家公司去。
岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。
在岗位上，要完成领导交给的任务，要负责任，要把工作做好。
如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。
另外，领导会赋予一定的权限，有责便有权。
2．岗位和职位的区别
人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与职位在实际意义上相比较，没有太大的区别。
那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？
通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点。
对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较合适，例如工人就不要叫职位。
岗位的含义更广泛。
无论高层还是低层，都可以称为岗位。
低层次的人员称为职位就不太合适了。
工作分析与岗位研究的概念
1．工作分析和岗位研究的定义
工作分析与岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。
它是以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。
工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。
2．工作岗位研究的相关研究术语
◎任务是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。
◎职务指对职工所应承担事务的规定。
它与职位的不同点在于强调所承担的任务内容，而不是指任务的地点。
◎责任指份内应做的事。
即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。
◎职责职务和责任的统一。
专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动。
工作岗位研究的对象和内容
1．研究对象
工作岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。
首先要有岗位，如果没有岗位，研究就失去了意义；其次，这个岗位要由某员工来承担。
岗位研究的中心任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人尽其才”。
2．研究内容
◎工作分析和研究
工作内容的研究，例如工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等。
另外，非常重要的一点是很多企业对定额的研究。
定额就是在一定的时间内完成的工作量。
就像过去泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动作可以去掉，怎么节约时间。
都属于工作分析和研究。
◎岗位调查
一家成立很多年的企业，已经设置了许多岗位，这些岗位到底设置得合适不合适，工作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。
这些问题要进行调查研究，这项工作叫做岗位调查。
岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。
◎岗位分析
岗位分析也叫职位分析或叫职位描述。
岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管理中所用的档案。
这项工作的实际应用性很强。
◎岗位评价
岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。
在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。
工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用
现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位研究在人力资源管理工作中主要有以下七项作用：
1．有助于企业的定员定编
这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。
企业在编制长期发展战略规划的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规划。
例如2003年人力资源要做哪些工作；人员、岗位要不要增加或者调整；员工薪酬要不要增加等。
工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少个岗位，配备多少人员。
2．有助于员工招聘、甄选和录用
企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，例如这名员工将承担哪些责任，给多少工资等问题。
工作分析和岗位研究是基础资料，如果没有这些资料，招聘录用工作就不好做，更难保证“为事择人，任人唯贤、专业对口，事得其人”。
3．有助于确定劳动定额和提高生产力
劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。
无论是从理论渊源、考察的对象和范围、研究的内容和方法上看，还是从其基本功能来看，工作分析和岗位研究与劳动定额之间都存在着很多的共同点。
工作分析和岗位评价结果是确定劳动定额水平，以及标准工作日长度的重要依据之一。
4．有助于设计与管理薪酬
工作分析和岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证。
企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、繁简难易程度，劳动强度、工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣。
岗位研究正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评定指标体系和评定标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后完成岗位分级。
这样就有效地保证了岗位和担任本岗位的员工与薪酬之间的协调和统一。
5．能有效地对员工实施目标管理与绩效评估
目标管理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标，依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。
工作分析和岗位研究以岗位为中心，分析和评定各个岗位功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担本岗位的人所必备的资格和条件。
另外，从人事管理工作程序上看，岗位研究是人事考核的前提，岗位研究要为人事考核的内容、项目和指标体系的确定，提供详尽的数据和资料。
6．有助于开发人力资源和组织职务培训
企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定政治文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。
岗位职务培训是员工培训的重要组成部分。
岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。
岗位职务培训的特点说明，岗位研究的结果——岗位规范等文件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。
7．更好地调动员工的工作积极性
在调动企业职工生产的积极性、主动性、提高劳动效率方面，工作分析和岗位研究具有重要的推动作用。
由于岗位研究实现同工同酬，并使企业员工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，他们必然要在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是更大限度地发挥潜能，从而使企业经济效益不断提高。
工作分析与岗位研究的原则与方法
岗位研究的基本原则
1．系统原则
所谓系统，就是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、并具有特定结构和功能的有机整体。
每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分（系统的特性见图2－1）。
整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果。
根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究。
任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。
因此，在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究。
2．能级原则
所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理中所具有的能量等级。
在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作用不一样，也就是说能量不一样。
过去传统的计划经济体制下的人事管理就不是这样，例如所有的正处级干部工资应该一样。
现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的。
通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级。
3．标准化原则
通过分析以后，要制定统一的标准。
例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。
不是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。
4．最优化原则
通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有资源整合的最优状态。
例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。
通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。
岗位研究的方法
1．调查研究的方法
运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运
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