盐城市城市建设投资集团十三五发展战略规划建议书Word格式文档下载.docx

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第四节加快制度创新步伐，激发企业竞争活力

第五节建立科学管理体系，规避企业经营风险

第六节创新党委工作机制，切实加强组织领导

盐城市城市建设投资集团有限公司是由盐城市人民政府出资设立的国有企业，于2006年11月份成立运行。

集团本部内设办公室、财务部、投融资部、项目管理部、工程建设部、资产经营部、人力资源部等一室六部。

下辖房地产开发公司、水城度假酒店有限公司、金汇城市建设投资担保公司、靓城园林工程公司、丽城贸易公司5家全资子公司，参股宝大天然气合资公司。

现有注册资本金20亿元，资产总额83亿元。

累计融资46.85亿元，为市区一批城建重点项目提供了极大的资金支撑，为促进我市城市化和城市现代化进程发挥了积极的作用。

2006年9月，市城投集团伴随盐城新一轮大市区建设应运而生。

四年来，在市委、市政府的正确领导下，在市各有关部门的大力支持下，城投集团深入解放思想、践行科学发展，积极应对复杂多变的宏观经济形势，变挑战为机遇，多方融取资金，推进项目建设。

四年共融资46.85亿元，实施重点城建项目15个，归集资产83.1亿元，总体呈现投资项目多、融资规模大、建设速度快、招商成果好的发展态势，为大市区“三年展新貌”作出了积极努力，2008年、2009年连续两年被市委、市政府评为绩效考核综合先进单位。

第一节坚持突出重点，持续扩张融资规模

作为政府投融资平台，融资工作始终是我们的中心工作。

四年里，我们突出重点、自加压力、创新手段、多元并举、诚信合作，不断拓展融资渠道，努力增加融资规模。

深化银企合作，扩大贷款增量。

集团成立之初，我们以串场河整治为切入点，以土地整理开发为手段，以土地出让的预期收益为还款来源，与国家开发银行建立合作关系，首批贷款4.8亿元，接着又开展了二期、三期、四期合作，总规模已经达到17.55亿元。

与此同时，我们认真研究国家产业政策，把握银行信贷投向，科学设计方案、合理包装项目，主动与各类金融机构进行对接，积极寻求新的合作伙伴，先后与工商银行、中国银行等市内五大国有商业银行以及华夏银行、交通银行、华一银行等商业银行、股份制银行、外资银行建立合作关系，合作的金融机构达到18家，贷款规模持续扩张，为一批政府重点城建工程提供了资金支撑。

进军资本市场，拓展融资空间。

在做好间接融资工作的同时，我们抢抓政策机遇，争取上级支持，以吸收整合方式积极申报独立发行城资企业债券。

加快资产整合步伐，通过归集存量资产、收购城市土地、积累自我项目资产等手段，扩大资产规模，优化产业结构，经过选定承销商、财务报表审计、资信评级、设定偿还机制等大量工作，首期15亿元城资债2009年8月25日已获省发改委批准，正在跟进国家发改委审批流程，已于2010年月日成功发行。

该债券的发行标志着城投集团实现由间接融资向资本市场融资的迈进，债务结构发生明显改善，在盐城市级融资平台中率先进入资本市场运作。

优化债务结构，提升信用等级。

通过四年来的经营运作，城投集团初步形成了以开行贷款为主，商业银行贷款为辅；

长期贷款为主，短期贷款为辅；

项目贷款为主，流动资金贷款为辅的存量贷款结构，努力降低融资成本，缓解政府财政当期支付压力。

随着债务结构的优化，有效资产的增加，城投集团在金融系统的信誉度大大提升。

2010年2月，城投集团与台资华一银行合作，首次实现无抵押信用担保贷款1亿元。

第二节科学运作项目，强势推进工程建设

四年多来，我们按照“运作项目、筹措资金、滚动发展、良性循环”的思路，积极参与大市区建设，先后投资或建设15个政府重点项目，即水街、水城、大庆路西延、高教公寓、盐渎公园、城市规划展览馆、中国海盐博物馆、串场河综合整治、油坊沟综合整治等，总投资43亿元。

招商运作1个项目，即宝龙城市广场。

这些项目的顺利实施，对市区旧城改造、基础设施建设、城市功能配套、城市品位提升、产业结构调整以及人居环境和投资环境改善，都发挥了重要作用。

瞄准时间节点，快节奏推进。

根据政府安排，我们对每一年度项目，按照5.18、10.18、年底竣工的时间节点，明确目标、细化责任、倒逼工期、挂图作战。

强化责任落实，按照一个项目、一套班子、一人为主、一抓到底的要求，实行扁平化管理。

强化工期管控，根据各个项目确定的预期总目标，进一步逐项研究，明确各分项工程节点工期，以阶段性工期目标的实现，来确保总工期。

强化施工组织，打足人力物力，加班加点施工，科学套搭推进。

强化督查考核，将重点项目、实施要求等公布上墙，定期定人督查。

水街二期工程盐政衙门、盐宗祠、盐商会馆等仅用66天时间就建成对外开放。

提升建设水平，精细化管理。

在每个项目建设过程中，我们都精心组织、精打细算、精益求精，将精细化管理贯穿于项目推进全过程，充分发挥资金使用效益。

严格履行各项法定建设手续，严格履行工程招投标程序，严格规范内部审批流程。

所有合同审批、工程资金拨付、设计变更和现场签证等，均由具体负责人牵头，项目负责人、集团职能部门、分管领导和主要领导逐层把关。

严格质量管理。

强化对工程质量的事前控制，严把施工单位准入资质关。

强化对工程质量的事中控制，严格执行施工工艺要求和规范标准。

强化对工程质量的督查考核。

对不符合质量验收要求的从严从快落实整改。

严格投资控制。

在设计环节，通过方案比选优化来节约投资；

在招投标环节，通过充分竞争优选队伍来节约投资；

在施工阶段，通过优化施工组织方案来节约投资；

在概算管理环节，通过从严控制变更来节约投资。

创新运作模式，多元化实施。

四年来，城投集团承担的项目，投资规模大、覆盖范围广、涉及门类多，我们积极探索，努力创新，采取多元化运作措施组织推进。

一是采用BT模式运作城市基础设施项目。

大庆路西延项目成功运用BT模式，引进省外资金1.2亿元投资建设，首次将4000万元拆迁资金捆绑纳入总包费用。

二是通过招商运作城市功能配套项目。

盐渎公园西侧331亩地块，经我们多方联系、主动对接，招引厦门宝龙集团摘牌开发，目前项目推进顺利，预计可引入25亿元社会资本参与我市城市建设，对城南片区新商圈的快速形成，对我市服务业层次的提升，都将起到重要的推动作用，项目的经济效益、社会效益日益凸显。

三是采用合资经营的方式运作城市特许经营项目。

参股宝大天然气项目，尝试涉猎能源经营范畴，在做大做强集团产业链的同时，努力为平台增加稳定的现金流。

第三节注重资产运营，促进集团科学发展

四年来，城投集团坚持可持续发展战略，不断整合有效资源、壮大平台实力、夯实融资基础。

着力推进资产结构和产业结构调整，平台的资产收益能力逐年向好。

一是集聚要素，扩充资产规模。

通过政府高位协调，部门鼎力配合，我们顺利完成市区部分路、桥、公园及串场河408亩地块等城建存量资产的归集。

通过主动找米下锅，抓住现阶段城市低成本发展机遇，采取对市区零星土地的整合、停产企业或企业闲置资产的收购等办法，先后完成600亩农用地转征用、海鹏食品有限公司50.8亩等地块收购，以较低的投入谋求资产扩张。

通过运作重点项目，自我积累城市规划展览馆、盐渎公园经营性资产、水城、水街、中国海盐博物馆、新城花园门市房等一批项目资产，共归集土地728亩,准经营性和经营性房产17万平方米。

三大渠道的资产归集，集团的资产总量进一步扩大，资产负债率得到较大改善。

与组建初期相比，集团的注册资本规模扩大了8.47倍，总资产规模扩大了11倍，平台的融资功能大大增强。

二是优化结构，提升运行质量。

坚持推行“政府主导、市场化运作、企业化经营”的运营模式，在千方百计完成政府下达城建任务的同时，着眼集团的未来长远发展，逐步加大集团实施经营性项目的合理配比，通过逐步优化资产结构、扩大有效资产规模、提高资产收益率，集团的资产运行质量稳步提升，市场竞争力不断增强。

目前平台的资产总量为83.1亿元，资产负债率为43.6%。

同时，依托政府和社会资源，逐步优化集团产业结构，围绕初步形成的投融资、房地产和能源三大产业雏形，着力培育壮大具有城投特色、城投优势和市场竞争力的现代产业体系，提升企业的核心竞争力。

三是活化资产，增强发展后劲。

积极盘活存量资产，根据资产的结构、现状、属性确定不同的经营管理模式。

对海盐博物馆、规划展览馆等公益性资产，加强物业管理的同时，争取政府尽快签订回购协议，避免投资资金沉淀。

对水街二期盐政衙门、盐商会馆等准经营性资产，按照国家4A景区标准确定运作方案，集聚人气，扩大影响。

对二桥1号地块、新城花园、水街一期、水城等经营性资产，逐一测算盈亏平衡点，科学运营，逐步平衡，进而形成利润支撑点。

积极探索多元化资产管理机制，专门成立资产运营机构，全面负责资产经营管理工作，引入服务外包或委托管理、委托经营、租赁经营、专业中介及专业团队加盟等办法，借用外部资源，提高经营水平。

第四节强化平台管理，确保规范高效运行

四年来，我们不断完善内部机构设置，建立健全运行机制，以科学的制度来管理集团、管理项目、管理员工，初步形成一个高效、健康、规范的现代企业运作模式。

一是强化队伍建设。

随着投融资平台日益扩张，集团创新用人理念，通过多种渠道广聚人才，合理设置组织架构，优化人才结构，强化绩效考核，一支结构合理、熟悉业务、能打硬仗的城投团队正在形成，较好地满足了集团业务发展的需要。

二是强化制度建设。

进一步建立健全目标责任制度、工作督查制度、学习培训制度等各项制度，严格内部管理，再造工作流程，规范企业运行。

三是强化企业文化建设。

努力打造城投品牌，充分弘扬“创新创业、敢为人先、团结拼搏、高效廉洁”的城投精神，进一步转化为城投事业发展的动力源，引领全体员工积极投身大市区建设。

四是强化廉政建设。

完善廉政“十不准”制度，签订廉政建设责任状，保证集团规范、健康、有序运行，保证每名员工既干事、又干净。

第三章“十二五”期间面临的环境分析

第一节“十二五”发展面临的国际国内环境

一是世界经济将进入低速增长阶段。

总体而言，“十二五”时期是世界经济复苏并逐步发展的阶段，但增长速度难以达到“十一五”的水平。

预计“十二五”期间，发达国家总体年增长水平将在2%左右，发展中国家的经济年增长率可以保持在5%，全球经济年增长率可以达到3%，低于次贷危机爆发前的水平。

二是经济全球化的大趋势不会逆转。

尽管保护主义会有所上升，但不会成为主流。

这是因为，工业革命以来的世界发展史表明，经济全球化是大势所趋，而保护主义只是短暂的逆流。

从长期看，保护主义措施也不符合发达国家自身战略利益。

特别是发达国家目前在着力推进的技术创新一旦获得突破，必然会大力开拓发展中国家的市场，特别是新兴市场经济国家的市场。

同时也应看到，为应对危机，一些国家，主要是发达国家，迫于国内利益集团压力采取了有悖全球化趋势的保护主义措施；

在今后的发展中，也不排除依然有一些国家根据自身狭隘利益会采取以邻为壑的投资和贸易政策。

另外，随着我国发展阶段和产业水平的提升，将会越来越多地与发达国家正面竞争，遭受其贸易保护主义政策影响的机会也会进一步增多。

三是全球产业转移趋势将进一步延续。

从转移内容上看，传统加工制造业持续减少，先进制造业、现代服务业及区域性研发中心等持续增多。

从转移方式上看，直接投资方式持续减少，项目外包方式转移不断增加，特别是服务业外包进一步增加；

整个产业转移减少，部分生产环节转移和多个国家共同承载成为重要形式。

四是全球新一轮技术革命的进程将会进一步加快。

这对于我们来讲既隐含着机遇也意味着挑战。

一方面，在实现技术赶超及利用新技术加快发展等方面，我国具有市场潜在规模巨大和产业体系比较完整的优势，可以籍此在某些技术领域迈入领先行列。

但另一方面，在相当长的时期内，发达国家在技术上占优势的局面不仅不会改变，甚至其创新能力会进一步增强，我国与发达国家的差距也有可能进一步拉大。

五是随着全球金融监管的加强，全球融资成本的提高将是一个必然的趋势。

过去二十年，受金融自由化影响，融资成本非常低。

而融资成本的提高会给中长期经济增长带来一个新的障碍。

六是国内总需求潜力巨大，但有待进一步释放。

“十二五”及今后更长时期内，我国仍将处于工业化城镇化的快速推进时期和居民消费结构的快速升级时期，巨大的需求潜力能够为我国经济的平稳较快发展提供持续的动力。

需要特别指出的是，我国发展的不平衡性，可以使庞大的需求潜力分阶段释放，从而使国内需求对经济增长的拉动作用持续更长时间。

问题在于，我国巨大内需潜力的释放，受到一系列制度和结构矛盾的制约。

目前，内需相对不足、内需中消费相对不足已经成为两个比较突出的问题，亟待解决。

七是传统竞争优势减弱的同时新的优势正在孕育和显现。

随着我国经济发展阶段的提升，不仅劳动力、土地、矿产资源等成本相对较低的优势将逐步减弱，而且我国模仿、学习、借鉴国外先进技术和经验的空间越来越小，由后发国家地位所决定的低成本适用技术优势也在逐步减弱。

但另一方面值得注意的是，随着高等教育普及率的不断提高，我国劳动力优势又呈现出高素质劳动者数量多、成本相对低的特点，使得我国有可能在技术研发、信息服务等高素质劳动密集型产业的发展方面，形成新的竞争优势。

更值得关注的是，在新一轮技术革命蓬勃发展和快速传播的背景下，由我国基本国情和发展阶段所决定，我国在利用高新技术实现跨越式发展方面，也具有比其他国家更加有利的条件。

八是化解社会矛盾和维护社会稳定的任务将更加艰巨。

“现代化孕育着稳定，而现代化过程则滋生着动乱。

”“十一五”期间，随着科学发展观的全面贯彻落实，社会发展受到了更高程度的重视，特别是近年来采取了诸多改善民生的重要举措，使得社会建设步伐加快，社会保障和公共服务水平有所提高，区域差距也趋于缩小。

但是，社会发展滞后的问题没有根本解决，城乡、区域发展不平衡、收入和基本保障水平差距大、社会保障体系不完善、利益协调机制不健全等矛盾依然十分突出，由此引发的群体性事件、公共安全事件等，不仅影响社会的和谐稳定，也对经济社会的持续发展形成挑战。

第二节“十二五”企业面临的投融资环境

近年来，面对日趋激烈的城市竞争，尤其是长三角城市竞争的态势，盐城市超常规、跨越式、大手笔地进行城市建设，取得显著成效，完善了基础设施体系，提升了城市功能和品质，这必将更多地吸引外来投资，拉动经济社会发展，增加财政收入，实现城市建设与财政经济的良性循环。

但是，由于从城市建设到相关财政经济增长需要传导期，在这一时期，财政收入增长和可用于城市建设的公共财政支出增长相对滞后，难以满足大规模城市基础设施建设的需要，因而多方式筹集资金、负债建设成为必然选择。

城投集团作为盐城市城市建设最大的投融资载体，融资规模与城市基础设施建设规模及其投入产出周期成正比。

目前，盐城市城市建设正处于投入产出周期的中间阶段，先期投资已开始有产出效果，投资周期尚未完成，需继续保持较大规模的投资。

2006年以来，盐城市城市建设跃上了一个新台阶，“十二五”期间将在这个较大规模、较高水平的台阶上平稳运行。

与此紧密相关，城投集团融资任务和趋势是：

融资规模稳步提升，累计负债余额将要保持一定规模的增长，由于负债基数逐步加大，增长速度可能缓慢下降，负债规模增长则可能较大。

这对城投集团来说，是一个近乎极限的重大挑战，又是义不容辞的历史责任。

“十二五”期间，城投集团将处于一个挑战与机遇并存，挑战严峻而不可避免，机遇需要智慧和创新才能抢抓的极为关键的发展时期。

综合以上对国内外发展环境、机遇和挑战的分析，要求将“构建支撑科学发展的体制机制，推动发展方式实质性转变”作为“十二五”规划及今后一个时期的主线。

集团进一步发挥和完善投融资平台的作用，在争取获得政府财政性资金注入以及增强自身造血机能的同时，采取间接融资与直接融资并举的方式，将投融资平台的功能发挥到更高的层次。

第一节指导思想

高举邓小平理论和“三个代表”重要思想伟大旗帜，深入学习贯彻党的十七大、十七届五中全会精神，全面贯彻科学发展观，围绕中央经济工作会议精神和省、市的决策部署，抢抓国家继续实行积极财政政策和适度宽松货币政策的发展机遇，积极应对宏观形势变化，结合我市经济社会和企业可持续发展目标，全力推进城市建设投融资工作，加快企业上市步伐，进一步加强企业经营运作和管理，改革创新，求真务实，克难奋进，团结拼搏，全面完成市委、市政府赋予的城建投融资和项目建设任务，在推进我市城建事业发展的同时，促进企业经济效益再上新台阶。

第二节企业发展定位

（一）盐城城投集团的发展理念

1．以人为本，人才兴企的理念。

2、盘活存量资产，分类经营管理，逐步壮大资本的理念。

3、立足盐城大市区建设，兼顾产业上下游与关联产业发展的理念。

4、以投资主体多元化运作模式，积极参与主流市场竞争，同时注重合作，注重在竞争中生存和发展，在竞争中扩张的理念。

5、不懈培育并努力打响“盐城城投”品牌，以品牌为支撑，培养和提高企业核心竞争力的理念。

（二）发展定位的表述

1、充分利用集团现有品牌、规模、文化优势，促进城市公用行业产业化、市场化发展，提供优质服务，保障安全生产。

2、以盐城大市区建设为主业、多业并存，通过对集团人、财、物、信息、市场等资源的整合，集中优势做大做强企业。

3、解放思想，更好地经营管理授权范围内的国有资产，以多种形式参与城市基础设施建设，承担保值增值责任。

4、参与资本市场运作，以金融资本支撑，推动产业资本的快速积聚增长，形成在资金、管理、人才方面具有较强竞争优势的企业。

第三节规划设计总体思路

（一）企业使命

当好城建投融资主体，创造市民和谐生活

（二）企业精神

创新创业、诚信互赢、团结拼搏、高效廉洁

（三）战略目标

“十二五”期间，抓住江苏沿海大开发和长三角一体化这两个国家战略机遇，坚持以科学发展观为指导，结合公司实际，进一步深化改制，促进发展，使集团在今后五年中，整体规模较快发展，经济效益显著提高，综合实力进一步增强，公司有形资产和无形资产快速增值，建立现代化企业制度取得重大进展，企业整体素质得到进一步提高。

围绕产业整合和集团化构建的主线，经过五年的努力，完成公司的第二次创业，构建基础设施、市政公用事业、房地产业、城市资源开发和新兴产业五大板块，实现产业延伸和盈利能力增强。

力争到“十二五”期末，把集团建设成为一个适应社会主义市场经济的、有较强实力的、产业多元化的上市企业。

（四）行动纲领

明晰定位，盘活资源，优化结构，持续发展

第四节实施步骤

盐城城投集团的战略规划实施步骤分为三个阶段:

第一阶段（2011-2012）考虑城投集团的整体改革问题，使城投集团总体上成为混合所有制企业，通过机制的转换，促进国有资产由存量变为资金流，突破资金瓶颈。

资金规模达到亿元以上；

通过集团内部决策层、管理层和建设（经营）层的职能划分，实现控股公司和产业公司的分层次管理；

完成五大板块的战略布局，构建投融资可持续机制。

第二阶段（2013-2014）通过集团定位的调整，实现集团由投资建设型向投资管理型转变；

通过强化资产投资管理，实现部分优势产业的跨地区经营；

实现既定的企业上市目标，通过利用上市公司在资本市场上的优势和影响，提高集团的品牌影响力和社会知名度；

通过产业整合和改善经营管理，使经营性资产的收益率达到国内同类企业的平均水平，净资产收益率达到％以上，流动性资产比例达到％以上；

通过争取政府财政资金支持和公益性项目债务补偿，将资产负债率控制在％以下。

第三阶段（2015年）通过集团定位的调整，实现集团由投资管理型向投资收益型转变；

通过产业扩张，集团部分优势板块迅速发展，盈利性位居国内同行业前列；

资产负债率控制在％以下，流动性资产比例提高到％以上，净资产收益率达到％以上。

第五章保障措施

第一节坚持文化领先方针，努力构建和谐企业

企业文化是企业的核心竞争力。

以城投精神为旗帜，以文化力为先导带动企业的产业调整和管理、机制创新，是城投迅速发展壮大的根。

“十二五”期间，集团将坚持“以人为本”，积极营造团结、奋进、向上的人文氛围和企业文化平台，使城投文化建设进一步发挥对内增强凝聚力、对外塑造新形象的作用。

一是不断丰富和提炼新时期城投文化的新内涵。

要以与时俱进的精神，不断丰富城投核心理念和企业精神，以先进文化为城投事业的发展提供强大的精神动力。

从正确、全面理解把握和不断创新企业文化的角度出发，对城投每个发展时期和发展过程中形成的不同的文化进行总结，精心提炼出适合城投跨越式发展进程的企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业经营战略等价值理念，并迅速转变成集团全体员工的共识，通过现代企业管理的各种手段落实到各项工作中去，推动宏伟城投事业与员工个人价值的共同实现。

二是致力构建和谐企业。

坚持经济效益和社会效益并重，加强与自然、社会的协调发展，充分展示城投人情系盐阜大地、回报盐城人民的宽广胸怀。

三要通过文化建设进一步提升核心竞争力。

要建立起一种有机的、柔性的、能持续创新发展的城投文化，以丰富多彩的企业文化活动为载体，努力提高企业员工队伍素质和文明程度，塑造蓬勃向上的主体精神、团体精神、个体精神，最大限度激发城投员工的执行力和创造力，促进三个文明建设协调发展。

四要加强城投文化与国内外同行先进文化的有机融合。

在牢牢把握先进文化的发展方向的同时，善于借鉴优秀城投类企业在企业文化方面的有益成果，博采众长，不断超越自我，成就有城投个性并适应经济社会发展的“合金”文化。

第二节抓好资金要素支撑，不断优化资本结构

“十二五”期间，集团重点项目投入较大，必须正确把握国家宏观金融政策，合理运用各种金融工具，切实解决融资渠道单一的现实性问题，为集团的发展提供可靠的资金保障。

一是积极探求银企长效合作的新路径。

充分利用金融机构对集团经济发展的支撑作用，通过市场化法则与金融机构实现强强联合，相互支持，共同发展。

加快与民生银行全面、互助、双赢的战略合作进程，在积极争取综合授信额度的同时，加强金融创新、资金管理等方面的合作。

二是加强多元化项目融资。

“十二五”期间，通过新建项目BOT、建成项目TOT，还要ABS等多种融资方式吸引社会资本，与此同时，政府应出台相应的行业监管办法和特许经营管理办法，以保证城市基础设施资产经营的稳定性。

这种融资方式是根据城市基础设施资产的特许经营而获得现金流和收益，以体现其价值。

城投集团作为盐城市城市基础设施国有资产保值增值平台，投融资平台和项目市场化运作平台，根据“谁投资，谁受益”原则，应积极向市政府争取成为盐城市城市资源特许经营开发经营主体，统一运作和整合盐城市城市基础设施资产，做大做强城建基础设施国有资产。

三是拓宽公司融资渠道。

通过公司进行举债、建设、养护、运营城市基础设施资产，只要特许经营收益率大于银行贷款利率，就可以放大。

通过公司化平台，大力争取国开行的软贷款，落实企业债发行，从资本市场进行融资，建立多元化的债务融资格局。

公司进行股权融资分为两块。

一是通过转让部分股权引进战略投资者，变现部分资金的同时，通过战略投资者引进先进的技术、机制和人才；

二是在资本市场上市融资，“十二