浅析企业员工绩效考核制度正式版Word文档格式.docx
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企业员工；
人力资源；
科学体系
目录
一、绩效考核的涵义与社会背景…………………………………………………………1
二、绩效考核的作用…………………………………………………………………………2
（一）绩效考核是决定人员调配的基础
………………………………………………………2
（二）绩效考核是人员任用的前提
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（三）绩效考核是进行人员培训的依据………………………………………………………2
（四）绩效考核是确定劳动报酬的依据………………………………………………………2
（五）绩效考核是激励员工的手段
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（六）绩效考核是促进员工成长的工具………………………………………………………3
三、如何有效实施企业员工绩效考核…………………………………………………3
（一）发挥考绩的反馈作用，开展有效的工作分析…………………………………………3
（二）设立“精确”科学的考核指标…………………………………………………………3
（三）精选考核人员，考核要“准”…………………………………………………………3
（四）绩效考核数据的动态性…………………………………………………………………4
（五）减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈……………………………………………4
（六）对考核流程的过程要监督指导…………………………………………………………4
（七）建立员工申诉等审查制度………………………………………………………………4
四、恒康家居科技股份有限公司当前员工绩效考核机制及现状…………………5
（一）恒康家居科技股份有限公司基本情况…………………………………………………5
（二）恒康家居科技股份有限公司绩效考核情况概述………………………………………5
（三）恒康家居科技股份有限公司绩效考核存在的问题分析与改善措施…………………6
五、总结………………………………………………………………………………………8
正文
企业员工绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
绩效考核是企业人事决策的重要依据。
如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
一、绩效考核的涵义与社会背景
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；
从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；
博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
当前社会绩效考核受到了越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想，并没有达到预期的目的。
国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力。
说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作，考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。
说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。
进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以看出：
企业人员考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被调查企业的比例分别为41.6%、40.1%；
季度考核约占四分之一。
二、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
彼得·
德鲁克说过：
“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。
”这也正是有效的绩效管理的目的。
也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。
（一）绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；
发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；
发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
（二）绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
（三）绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。
因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。
同时考核也是判断培训效果的主要手段。
（四）绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
（五）绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。
按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。
如果比较的结果平衡，他就会感到公平。
绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。
当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。
绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
（六）绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。
把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。
将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；
应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
三、如何有效实施企业员工绩效考核
（一）发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析
中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：
一般贸易型企业10人以上，产值300万以上；
生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。
当企业不断发展壮大老板一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。
设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础，只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
（二）设立“精确”科学的考核指标
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。
指标设定为关键业绩指标、和团队建设指标，这两项总分设定为100分。
对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；
配合度不佳，推脱责任减分）。
总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过10分。
关键业绩指标的确定需根据公司年度目标分解到部门的任务来制定，且需与考核部门与相关考核数据提供部门进行共同商讨与确定，考核指标必须采取量化的形式进行表达，带有主观性评分的指标不得超过总分的10%。
以数据来考核，以结果为导向。
（三）精选考核人员，考核要“准”
“准”：
一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分）；
绩效管理是一项长期、复杂的工作，另一方面对作为评估基础的数据收集工作要求很高，指的是收集的考核信息要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。
准确与否是考核有效的关键。
当然，管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
（四）绩效考核数据的动态性
绩效是不断变化的，“争议”才是它的常态。
这里的争议是一个中性词。
一方面，争议是大家统一思想必不可少的过程，通过相互的研讨和交流，最终达成一个最优的方案；
另一方面，员工愿意和你去争，反映他对你的方案很重视，愿意投入精力进来。
最糟糕的结果则是，方案推行半天，公司里一点反映都没有，大家该干嘛还干嘛，那么推么推行的绩效体系也就没有意义了。
（五）减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；
训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；
尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。
使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；
及时将考核结论酌情告知员工；
在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
（六）对考核流程的过程要监督指导
绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：
“任何事情失去监督就会产生腐败！
”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。
这样才能使考核形成正面的PDCA循环，起到帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
（七）建立员工申诉等审查制度
建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。
如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因作出解释，并妥善处理相关事宜。
总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
四、恒康家居科技股份有限公司员工绩效考核机制及现状
（一）恒康家居科技股份有限公司基本情况（以下简称恒康家居）
恒康家居成立于2003年，是一家集研究、生产、销售功能性记忆绵及其制品的科技型企业。
经过10年持续发展，公司产品结构已从单一的记忆绵床垫、枕头发展至记忆绵软床、沙发、沙发床、休闲旅游用品等家居、家具制品。
现已形成恒康家居、金睡莲家居、里高家具三大主导产业，2013年总产值为10亿人民币。
公司组织架构现共有18个独立部门分别负责公司研发、生产、销售、财务、人力资源、行政、安全等等，公司人数目前总计1400人左右，500多名外包工。
（二）恒康家居绩效考核情况概述
从2011年公司开始试行绩效考核，经历了从无到有的过程，从最开始只在人力资源部和行政部试行，到现在所有部门都参与考核；
从单一的个人考核，到现在由公司战略分解到部门目标来进行部门考核，再由部门目标分解到个人指标来进行个人考核；
从简单的摸索谈判考核指标，到现在采用KPI考核等等，绩效考核积累了大量的经验和数据，虽然在制度上日趋成熟，但在执行时仍显稚嫩，导致结果偏差，没有能够真正起到管理和激励作用。
目前公司的绩效考采用的工具是KPI，部门考核与个人考核相结合，考核周期为月度考核与年度考核。
月度考核中部门得分系数代表着部门员工的绩效系数，在此基础上再得出个人绩效。
考核指标分为关键业绩指标与团队建设指标，对于态度和能力方面的考察采用加减分模式。
根据绩效分分将绩效考核结果分为六个档次，第一个档次的系数为1.1、第二档为1.0、第三档为0.95、第四档位0.9、第五档为0.8、第六档为0.6，不同的绩效系数将获得不同的绩效奖金。
为充分发挥绩效考核的激励作用，且树立部门榜样，绩效得分前三名的将获得绩效奖金以外的额外物质奖励。
公司于每月中旬组织召开上月各部门绩效沟通会议，主要对上个月公司的经营状况、生产情况、计划情况与质量情况进行系统分析，最后分别公布各部门的绩效得分。
（三）恒康家居科绩效考核存在的问题分析与改善措施
1、绩效考核浮于表面，有考核但没有效果。
每个月的考核出现员工绩效得分很高但部门得分缺很低的怪像，部门员工整体工作业绩如此突出为何部门工作表现却十分糟糕呢？
这种情况跟公司长期以来制度得不到百分之百执行的情况类似。
因为部门的绩效考核是公司人力资源部亲自评分，相对客观公平，而员工得分则是自评和部门负责人打分，部门负责人为了营造一种其乐融融的现象人均得分都很高。
许多管理人员还没有真正意识到绩效考核作为一个管理工具，可以帮助公司得到提升，可以帮助部门主管约束、激励、领导下属员工。
但是当遇到考核追究责任人时，第一反应都不是如何能尽快有效的把问题解决，而是部门之间相互推诿，扯皮，从部门负责人到车间主任对公司的制度的理解仍只停留在表面，认为考核就是你人力资源部的事，考核就是想克扣工资。
对于部门得分低员工得分高的不科学现象，公司采取了部门与个人绩效得分强制分布的手段以此制衡，比如部门得分系数在0.8档的，部门内不得出现95以上的员工，得分80-90之间的员工控制在本部门人数的10%。
每个月将绩效得分第一和倒数第一的部门进行全厂公告，并更倒数第一的部门进行单独谈话，要求部门负责人做出问题报告和解决办法，交至人力资源部留档。
2、考核结果未与员工利益直接挂钩，员工对绩效考核关注度不高且对考核结果有恃无恐，因此公司需要建立以结果为导向的考核。
14年各部门的目标是由公司“销售12个亿”和“标准化管理”这两个大的目标分解而来，然后再把部门的目标分解到个人头上。
目前指标的分解已基本完成，并与部门确认，部门的绩效以关键业绩指标简洁明了、一针见血地分解出来。
最终，月度和年度的绩效工资也会直接跟绩效考核结果挂钩，并且严格挂钩，打破以往大锅饭的情况，拉大优劣差距，重点体现个人绩效高，部门绩效才会高；
部门绩效高，部门绩效奖金才会高；
部门绩效奖金高，个人奖金才会高。
此外公司增设部门绩效奖，对第一名奖励1000元，第二名奖励500元，第三名奖励300元，当月进步最大的部门将获得最佳进步奖，让员工更加积极的投入到绩效考核中，绩效奖惩合一。
3、绩效考核沟通不畅。
公司目前自上而下，自下而上，或者同级之间的沟通太缺乏，沟通严重不到位，平时不沟通谁都不理谁，风平浪静，但在看到考核结果后才发现之前累积的问题已滚成雪球。
例如：
公司品管部和计划部每天会将各部门出现的质量异常和计划异常通过电子邮件发送给相关负责人确认，而接受的部门负责人往往走马观花看一下：
A订单因为脏斑线头导致退货，看起来是个很小的问题，便置之不理。
一个月下来这样的问题累计上达数百条，绩效要被扣分时便炸开了锅，导致每个月的绩效考核就像一场救火行动。
沟通是绩效管理的灵魂，2014年的考核要求全方位、全过程的沟通，每个月部门和部门，部门和个人之间至少有两次沟通，一次是月末时，通过沟通调整和确认次月的指标；
一次是月中，通过沟通对上月绩效进行考核和分析，并对未完成的指标进行总结和改进；
为了避免相关部门不想看邮件或假装说没看见，公司增加了对各部门异常反馈回复率进行考核。
为营造一种积极沟通的氛围，倡导全员畅所欲言，鼓励大家发现问题，提出解决问题的办法，公司特在内刊杂志上定期发表近段时间沟通做的不错的部门和如何加强沟通这样的文章加以引导。
与此同时，专门设立收集“合理化”建议的人员，每个月对于向公司提报优秀建议的员工进行奖励和部门表扬，充分调动了员工的主人翁意识。
4、绩效考核指标缺乏合理性和准确性。
计划部排的生产计划不合理，例如拿公司外发部的加工点来说：
计划部所排的计划根据订单交期自行安排计划，粗略只能根据加工点的人数和加工特长进行订单划分，但目前内部加工点面临着订单不饱和，经常出现停工待料和工人流失率大等问题，而外加工点订单比较充足。
外发部负责人和各加工点负责人认为完全不能够体现出内部加工点和外加工点的区别，即内部加工点毫无优势可言，员工积极性受挫。
各加工点负责人集结起来要求接外单以维持生产，如遇订单高峰期这无疑给公司带来巨大损失。
而我们考核计划部时却忽略了对计划合理性的指标的准确规定，现将指标明确为计划排单应将订单进行公示，发给各加工点确认，由各加工点根据自身加工特色和加工产能进行选单，剩余的订单排给外加工点。
选单原则根据该加工点做的哪种规格的质量合格率来决定，为避免好的订单都由内部加工点选走造成外部点困局的现象，公司可放出80%订单供选，剩余20%难易由公司计划部进行分配。
公司通过3年多的考核，积累了大量的原始数据作为基础，并且一直在进行修正，但随着公司的发展和外部环境因素变化，仍然有些指标不能完全量化，且考核中带有主观性，一些指标在制定时可能就合理但不合法，另外一些指标年初制定时可能因外部因素的变化而失去实效。
例如，2013年我们对外发外套的交期的指标参照2012年的执行情况仅定为68%，可能这是目前外套交期的真实情况，但就是这种低要求，我们从考核机制上给予外发部门宽容，导致有32%的外套跟不上包装的实际计划，直接导致包装的计划完成率下降，在淡季时可能表现不明显，但旺季的时候各种因素累积起来，2013年包装计划完成最低的一个月只有34%。
因此我们的考核指标必须是动态性，和富有前瞻性的，洞悉外部环境的变化时应当对现有指标进行分析，找出相关部门进行商议，重新确定指标。
5、绩效管理缺乏公司老板的有力支持，由于公司是典型的民营企业且偏向于家族式企业，公司该有的规章制度都有，但往往执行时都被迫流产，很大一部分原因在于公司老板的人治思维会不自觉的加如了公司管理。
14年年会，老板郑重其事要求将绩效考核管理提到一个新的高度，切实发挥绩效对管理的正面作用，人力资源部大张旗鼓贯彻老板理念，将绩效指标进行了重新整合。
其中发现业务部每个月不能及时出货的大量成品给公司的仓库造成了严重的影响，那就是仓库爆仓，因为货柜不能及时出掉，因此做完的成品无处摆放。
对业务部门加入了成品出货及时性的考核指标，规定在两周内整条订单必须出货，但月底考核时一大半的单子未出，该项指标得分为零。
业务负责人将国外客人的特殊原因、船期订不到等理由汇报至老板，老板一声令下这项指标不得扣分。
我们以结果为导向的考核指标因此而流产。
由于问题迫在眉睫，公司想要做大做强，必须从人治向法治过渡，因此公司高层领导组织成立考核委员小组，对有异议的部门负责人把问题拿出来由委员会成员进行共同商讨，而不是由老板一人拍板。
短暂的十年成长与快速的发展步伐形成了强烈对比，公司管理节奏跟不上，部门矛盾日益凸显。
公司这几年一直在飞速地发展，特别是在过去的2013年底订单爆发，遇到了场地紧张的瓶颈、人员不足的瓶颈、物料跟不上的瓶颈等等难题，虽然磕磕绊绊渡过，但我们要的绝不是“拆东墙补西墙”、“头疼医头，脚疼医脚”的堵漏式管理，而是要从战略层面去思考如何补齐各个短板。
“管理”短时间内不能够一蹴而就，这是目前我们遇到的最大的短板，木桶效应大家应该有所耳闻，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
而目前跟公司面临的管理短板关联最大的工作就是“绩效”。
绩效考核关系到公司战略目标的达成，可以在很大程度上帮助企业的内部管理呈健康发展的态势，直接影响着企业能否做大做强和持续发展。
五、总结
绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。
“管事靠计划，管人凭考核”。
随着经济全球化和我国加入WTO，企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞争，特别是人的竞争，这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。
谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。
恒康家居的发展离不开绩效考核，科学的考核管理和系统的考核方法就显得尤为重要，因此我们作为人力资源从业者更需要付出不断的探索和学习精神来改进我们最为短板的工作！
参考文献：
[1]裴宏森，《绩效考核实务》，机械工业出版社，2011年6月。
[2]苏均，《现代企业人力资源管理》，中国致公社出版社，2007年1月。
[3]王丽娟，《绩效管理》，清华大学出版社，2008年4月。
[4]王树文，《考试周刊》，2013年第65期。
[5]章建新，《中国人力资源开发网》，2005年9月14日。
致谢
毕业论文暂告收尾，这也意味着我的自考生涯即将结束。
回首既往，两年前鼓足勇气选择自学考试时的忐忑。
工作与学习调剂的矛盾让我犹豫过、徘徊过甚至懈怠到想放弃过，但是每当想到只有不断的学习，寻求知识的琼浆才能够提升自己、充实自己，才能够在工作中获得足够的竞争力，我便如获无穷无尽的力量。
感谢南京大学为我们已经毕业但仍旧想通过学习自我深造的同仁们提供这么好的平台，深感荣幸。
在这自学考试的两年时间里，我在学习上和思想上都受益非浅，自考的专业和本人从事的工作息息相关，这为我实践的工作提供了深厚的理论指导。
论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。
绩效管理是企业热门探究的工作内容，也是人力资源管理模块中的重中之重，所以论文的写作让我更加重视。
老师的谆谆诱导、同学的学习心得分享与家长的支持鼓励，是我坚持完成论文的动力源泉。
在此，我特别要感谢我的指导师甘季国老师。
从论文的选题、文献的采集、框架
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