国有企业核心人才的管理Word格式文档下载.doc

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人才难招、人才难管、人才难用、人才难留，好不容易招来了名牌大学毕业的优秀人才，培养了几年，本来以为安定下来了，可以做贡献了，可谁知却又闹着吵着要离职。

这种情况在国有企业内很普遍，尤其是核心人才，他们的出走会对企业造成很大的影响，产生很坏的负面作用。

企业之间的竞争是核心人力资源的竞争，对这些核心人力资源的有效管理，是企业生存与发展的重要前提条件，国有企业的HR管理人员必须从战略的高度看待核心人才管理的问题。

一、国有企业核心人才的特点

第一，国有企业缺乏系统的核心人才管理制度和规范。

一般来说，许多国有企业没有系统的人力资源管理制度，管理的随意性较大。

由于缺乏长期的人力资源规划，许多核心人才只是将国企作为其职业生涯的中转站。

第二，核心人才的素质较高。

国有企业核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。

他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体，掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。

第三，追求自我价值的实现是核心人才的主要目标。

那些高素质的核心人才，更注重实现自我价值，有强烈的表现自己的欲望。

他们的心目中有明确的奋斗目标。

他们来到企业工作，除了获得较高的工作报酬外，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。

他们追求自我价值的实现并期望得到认可。

第四、核心人才的工作绩效难于衡量。

国有企业核心人才通常从事的是知识生产和技术创新。

其工作内容主要是脑力劳动。

其过程、结果无法以有形产品的数量来加以衡量。

特别是在知识创新的速度不断加快、难度不断加大的情况下，企业的创新活动很难由一人完成，创新的成果多是团队的智慧和努力的结晶，很难进行分割，这给个人绩效的衡量带来了很大的困难。

第五，核心人才本身的流动率较高。

随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。

由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。

雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。

所以，在高科技领域，人才的流动成为普遍现象，国有企业如果不能发挥优秀人才的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

二、国有企业核心人才管理策略

高素质核心人才的产出水平和质量往往决定着企业的竞争力水平。

因此，采取有效的策略，吸引和留住核心人才，充分发挥他们的主动性与创造力，是国有企业人力资源管理的第一要务。

随着市场竞争的加剧，企业之间的人才争夺战日趋白热化。

国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣势显而易见。

要吸引和留住人才，实现有效的核心人才管理，应从以下几个方面做起：

１．营造高质量的工作环境

高质量的工作环境能激励人才的精神，鼓舞人才的成长和发展，能使人才高效率地做好工作。

营造高质量的工作环境是充分利用核心人力资源，发挥核心人才潜力的关键。

首先要树立“以人为本”思想，改革管理方式，培育新型人际关系。

一切科技的进步、财富的创造、生产力的发展都离不开人，所以“以人为本”管理思想已是共识。

较之一般普通人才，核心人才通常都是高素质的知识型人才，有较强自主意识和自尊心。

他们除了追求经济利益外，更追求精神上的满足，尤其是成就和尊重需要的满足。

一般说来，核心人才不会接受独裁式的管理方式，单纯而严格的管理措施无法达到预期效果。

即使采取强制手段限制核心人才的流动，也无法控制其工作行为和工作投入，更无法保证其产出质量和数量。

因此，必须要抛弃以强调控制和服从为特点的传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和行为方式，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化。

要在企业内部建立公平的竞争机制和游戏规则，使核心人才充分自由发挥积极性和创造性。

同时要构建相互尊重、健康与和谐的人际关系。

其次，在企业内部要形成有利于核心人才创新的组织氛围。

企业的竞争力来自人才的创新，企业要发展就必须在企业里形成有利于人才创新的氛围，保持企业的创新动力。

高素质高智力的核心人才有创新的能力和欲望，他们需要以不断创新的方式来证明自己的价值，获得认可，企业应给他们提供充分的自主创新的权利和机会。

要根据人才的知识、技能、兴趣和爱好为人才提供有意义和具挑战性的工作。

创新是一种高风险的活动，创新程度越高，失败的可能性越大。

所以，要以宽容的态度对待失败。

在企业里，要形成一种鼓励创新、容忍失败、勇于创新的风气，为人才的脱颖而出和个人价值的实现创造良好氛围。

2．重视人才的个人成长与职业生涯发展

在科技发展日新月异的今天，高素质的人才特别注重“自我充电”，保持职业技能，追求实现自我价值与职业生涯发展。

他们来到企业，是为了在获取劳动报酬的同时，为自己未来的发展创造条件。

当他们意识到企业不能使他们获得相应的就业保障与职业发展的能力时，他们就会很快离开企业。

因此，国有企业要留住核心人才，必须站在人才的角度为其作好职业规划，而不是把人才的职业生涯发展限制在本企业内，公司要为核心人才提供必要的培训，提高核心人才的技能，使他们具备一种终身就业的能力。

同时，要充分了解核心人才的个人需求与个人发展意愿，给他们提供施展才能的机会和适合其要求的上升道路，使优秀的人才能够随着企业的成长发展，获得公平的职位升迁或成就新事业的机会，让人才看到自己在组织中的发展前景，使之与企业形成长期合作，荣辱与共的伙伴关系。

3．建立企业远景目标，形成共同愿景

一个企业的成功有赖于创业者的远见卓识和使命感，离不开一批为企业美好前景而奋斗的充满智慧和激情的高素质人才。

企业的发展和成长需要优秀人才，如果没有一个宏伟的远景目标，是吸引不到有高成就愿望、对事业充满激情的优秀人才投身其中的。

没有目标，事业的发展会失去方向；

没有远景，就不能使核心人才建立起对企业的信心和对未来的希望，也就无法激发人才的工作热情和创造力。

核心人才是企业发展的核心力量，他们在很大程度上决定了企业的远景。

所以，企业在制定目标及战略规划时，要吸引核心人才参与决策，使核心人才清楚了解自己的任务、职责与企业战略目标的关系，取得核心人才的认同与理解。

管理者要了解核心人才的个人目标，并努力把人才个人目标统一到企业远景目标上来，化企业远景为“共同愿景”，从而激发人才自觉自愿的长久的奉献意识。

形成共同愿景的前提是要加强核心人力资源信息的管理。

通过核心人力资源信息分析，可以了解到核心人才的主要愿望，为形成共同愿景及企业制定相关的人力资源管理政策提供依据。

核心人力资源信息主要有两个方面：

一是企业内部信息，包括在职核心人才信息、离职核心人才信息、核心人才工作动态跟踪信息等。

企业可以通过这些信息及时地了解核心人才的各种情况，对可能发生的各种情况有备无患。

例如，在职核心人才信息包括其基本情况、家庭、教育、经历、知识、技能等，在制定激励政策时，就能针对性地运用与执行；

离职信息可以为企业未来的用人留人政策提供参考。

二是企业的外部信息，包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息等。

通过对这些信息的了解，企业可拓宽思路，更好地制订适合企业的用人政策。

如同业人员薪资水平对公司核心人才有很大的影响。

４．制定合理有效的薪酬激励机制

在满足核心人才成就需要，重视个人成长的同时，还要制定合理和有效的薪酬激励体系，一个没有物质利益保障的企业很难保持人才持久的工作积极性。

因此，管理者要通过公平的分配机制，实现个人利益与企业利益高度一致，使人才感觉到有创造就有回报。

只有利益关系理顺了，核心人才才可能把精力放在工作上，实现个人与企业的共同发展。

企业要设计出富有竞争力的薪酬水平。

薪水代表的不仅仅是金钱，还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。

由于核心人才是同业对手争夺的对象，所确定薪水应同外部水平一致或略高，即具有外部竞争性。

要在企业内根据岗位技能拉开工资档次，体现“按劳分配、按质论价”的原则。

在企业财力能够承受的情况下，公平才能达成激励效果。

总之，核心人才是企业发展的根本，留住了核心人才也就留住了发展。

国有企业只有加强核心人才的管理，留住他们，使他们安心为企业服务，才能在日益竞争加剧的市场浪潮中立于不败。

参考文献：

１．胡吉伶：

《有效的招聘系统和面试技巧》，前锦网络信息技术（上海）有限公司，２００３年版。

2．张德主编：

《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，２００１年版。

3．张一弛编著：

《人力资源管理》，北京大学出版社，２０００年版。