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传承与创新：
从《本田哲学》的三个喜悦到《达康文化》的服务喜悦
母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。
往往这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。
母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。
《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，“它所表达的信念是：
希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。
”立足通过企业活动，“应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。
”正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。
但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。
服务业与制造业最大的区别在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客
带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；
比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性诉求。
而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程，从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达致被服务者与服务者双方的喜悦。
购买服务的顾客在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。
因此，
达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。
“为顾客提供满意与喜悦的服务”是达康公司使命的表述，是对达康企业立身之本的高度概括；
而在喜悦的服务文化正式确立为达康文化个性之后，我们可以看到达康服务的境界而远不是仅仅让顾客满意的基础层次，而是让顾客喜悦的更高层面。
可以说，达康的喜悦型服务文化既实现了从《本田哲学》到《达康文化》管理思想精髓的无缝链接，又大大提升了服务文化的本质内涵，个性昂然地将达康文化与其它服务型企业文化进行了区隔。
正是通过《达康文化》的提炼整合，真正解决了母子公司管理的基本难题。
从广本和东本的角度，在其宣贯《本田哲学》、推动本田文化建设的过程中，需要二级公司能够结合该公司的实际情况来落实基本价值理念，才能有助于本田精神的生根发芽；
从达康的角度，在近十年的发展壮大中，追求在执行母公司经营哲学的实践中应当有达康自主的文化个性和结合企业行业特点的指导原则。
而《达康文化》这样一个企业根本行动纲领的梳理和确立，就平衡了母子公司处理各自关系的基本尺度，保证了母子公司共同的目标追求和终极价值认同，也解决了子公司如何在根本准绳的基础如何寻求自身存在价值的方向。
战略与文化：
从喜悦的服务战略到喜悦的服务文化
战略与文化是密不可分的协同系统，卓越企业往往能够将两者进行最大化的匹配以发挥最大效果。
正如本田哲学与广本滚动式发展战略，又比如达康喜悦的服务战略与喜悦的服务文化。
自本田进入中国之后，中国市场一直是本田六大区域本部增长最快的，而其中最主要的增长部分均来自于广州本田。
这既与中国汽车市场发展的大环境有关，但与广州本田始终坚持本田经营哲学，务实采用滚动性发展战略息息相关。
在本田系企业中，公司战略与企业文化之间的协同是非常紧密的。
作为达康而言，自然也秉承了母公司的优秀特质。
事实上，达康在制定中期战略规划的同时，对于经营哲学的思考是同步的，或者说战略和文化最终都归纳于一个基点，那就是达康的使命是什么？
达康文化如何与本田哲学进行连接，其关键在于达康使命的制定。
这个宏观主旨可以说是点睛之笔，使得企业文化理念有了一个坚实的基础：
那就是达康企业存在的价值或理由是什么的问题。
通过确定了“为顾客提供满意与喜悦的服务”这样的公司使命，从战略的角度出发，我们很快就梳理了公司愿景、总体战略、竞争战略、战略措施、经营方针、战略思维以及各业务的中期事业计划；
而从文化的角度出发，我们也澄清了理念，确立了文化个性、核心价值观等一系列核心理念。
在企业文化理念的梳理上，达康也应用了最新的企业文化技术，将企业文化理念分为了核心理念、应用理念与传播理念。
文化理念的梳理与整合不能没有方向与标杆，而这个方向与标杆就是公司战略。
达康文化可以说是将战略与文化的关系拿捏到很好的程度。
比如说在公司层战略的喜悦服务战略确定之后，达康又确立了最优成本战略的业务层战略，以及“努力降低服务成本、努力拓展服务市场、努力创新服务方法、努力增强服务功能、努力提高服务质量”的五个努力来确保喜悦服务战略的落实；
而在文化层面，在确立了喜悦的服务文化之后，又提炼了“J?
O?
Y”核心价值观（保持快乐、开放思维、朝气蓬勃）来连接理念与行为，并且在指导具体业务开展的层面上确定了服务文化——“喜悦至心、服务至精”和管理文化——“只有员工喜悦，才有顾客喜悦”两条落实主线，有力地配
合了中期战略规划的各项措施，积极推动战略落地。
比如广本、东本的滚动式发展模式使达康经营战略同步滚动调整，通过动态性经营战略
体现灵活性、应变性和及时性。
第一，达康必须围绕客户需求提供较为全面的综合服务体系，围绕生产和生活两个方面的服务共有九大服务项目，点多、线长、面广，管理幅度大，每一个项目都应当服务到位，要求有较高的管理水平。
第二，汽车行业激烈的竞争及供电、油价…等因素，导致生产安排的变动，加大了达康的经营服务随着广本、东本的战略调整而调整的难度，应急服务较多，要求达康必须建立快速的服务反应体系。
达康在膳食、交运、洗涤、卫生等九大业务项目同步进行动员，通过多种方法和途径应对服务人数及次数大幅增加、服务质量及难度不断提高的新情况，更狠抓服务规范及礼仪，开展微笑与贴心服务，真正令顾客享受喜悦服务。
达康战略与文化匹配之屋顶图
品牌与文化：
从内部企业文化塑造到外部品牌文化跃升
如果没有《本田哲学》作为整个企业运营的基本准绳和实践依据，那么本田是难以在短短几十年间成为世界汽车市场的一个强势品牌；
一个真正的品牌，背后必然有富于内涵的经营哲学作支撑。
在《本田哲学》的三个喜悦的阐述中，我们充分感受到了品牌与文化是如此的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又加深了外部顾客满意度。
在达康文化体系的整体创新中，达康也积极地将母公司文化的精华延承到达康服务品牌的塑造中来。
企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。
因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。
达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。
我们可以看到，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。
首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。
从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；
同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。
从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。
总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果是母子公司文化管理实践中的经典案例。
尤其是通过创新，达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。
其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。
其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，好看不中用，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地方法。
其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理
念体系对品牌外部推广传播的作用；
而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。
其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；
企业文化无法成为人力资源的价值导向，那么就难以真正落地执行。
达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。
其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏
逻辑；
达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。
其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。
上一篇：
企业文化的战略导向
下一篇：
如何进行品牌战略管理
战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。
世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。
战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。
战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。
所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。
但是，用什么来引领企业战略的制定呢？
先有战略还是先有文化？
这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。
比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；
与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。
现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。
但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。
企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。
所以，我们认为：
一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。
企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。
优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。
企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。
企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。
企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。
如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。
这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航
什么样的企业文化能够引领战略？
要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？
”这个问题。
我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？
为什么？
怎么做？
”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。
并不是所有的企业文化都能够创造财富。
有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：
一是战略相助型企业文化。
也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。
二是战略制约型企业文化。
即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。
尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。
从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。
三是战略非相关性企业文化。
即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：
（1）企业尚未形成主导型文化氛围；
（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。
可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；
另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。
如何以企业文化引领企业战略？
1．构筑共同愿景
战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开
始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。
愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。
一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：
能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。
50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。
一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。
如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。
同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。
所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。
用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。
2．塑造核心价值观
价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。
他们回答以下问题：
“什么事至关重要？
”“什么事很重要？
”“我们信奉什么？
”“我们该怎样行动？
”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。
也就是说价值观制定着游戏规则。
企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：
核心价值观--长远的、有差异的；
目标价值观--要有但目前没有的；
基本价值观--最低标准，公司间无差异；
附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。
因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。
战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。
文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。
塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。
一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。
3、践行企业文化
经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。
有几个要素要关注。
1导团队身体力行
价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。
如果共同的价值观只是停留在口
头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。
价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。
企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。
领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
②让价值观体现在工作绩效上
任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。
要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。
所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。
③清除变革途中的障碍
无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。
这些压力可能来源于几个方面：
股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。
如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。
标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。
变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。
可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。
在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。
。
总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。
最富哲理的企业口号
（1）日事日毕，日清日高。
（2）要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。
棗海渔产智慧
得客户者得天下。
棗IBM公司
（1）让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。
（2）革命就在这里爆发，而且是微小的软件革命。
棗微软公司
（1）我们相信上帝、家庭和麦当劳，但在办公室时三者顺序则相反。
哪怕是一片腌黄瓜的宽度，我们都有一定的标准。
（2）质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。
棗麦当劳金科玉律
我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。
棗可口可乐的理念
我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。
棗沃特返纤鼓峁
任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。
棗摩托罗拉公司危机之中自有良机。
棗摩根公司
我要为大众生产汽车。
它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护就够。
棗福特公司
产品与产品的差异，在于细节。
棗SONY公司
每一个微小的细节都值得企业密切关注，每一个细小的行动都是企业管理工作中的有机组成部分。
只有对它给予足够的关注，修正细小的偏差，企业才能成就宏图伟业。
棗沃尔玛公司
创新不是浮夸的东西，它要作的是具体的事，只有关注企业活动中的每一个细节，企业才能把创新工作做好。
棗美国国际农机公司
（1）莫道撋角钏∫晌蘼窋，留心细节，必将使得企业摿祷饔忠淮鍞。
（2）在平等竞争的条件下，从一个小小细节引发出的与众不同的点子，常会让企业有与众不同的收获。
它不仅能让企业反败为胜，还能找到打开市场大门的摻鹪砍讛。
棗美国57罐头公司要想在这个微利时代站稳脚跟，并获得长足的发展，对每一个细节加以完美，是唯一的一条可行之路。
棗苹果公司
管理是树，品牌是挂在树上的果子，细节是大树的枝叶，放弃细节就等于打完大树的树叶，大树再也结不出美丽的果实棗品牌。
棗JVC公司
作为产品，必须一开始就表现出它的与众不同。
这种与众不同不是仅仅通过夸大的不属实的广告宣传就能实现的，真正有效的方法是在细节上加以处理。
棗星巴克公司
21世纪的竞争是细节的竞争。
只有把每一个细节做好，做得与众
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