关于精细化管理的指导意见.docx
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关于精细化管理的指导意见
关于2010年精细化管理的指导意见
按照集团公司2010年精细化管理的安排部署，结合我矿实际，为加快精细化管理深入实施，促进全年各项目标任务的顺利实现，特制定本意见。
一、工作思路、目标和原则
工作思路：
全面推进、巩固拓展、整合创新
全面推进：
就是精细化管理由局部实施走向全面推进，以生产流程优化为主线，全面整合规范各项业务流程；以各专业化管理为基础，全面推进管理体系建设。
巩固拓展：
就是将精细化管理推进以来形成的好的工作理念、好的内容、好的经验方法坚持不懈、固化推进。
在巩固的基础上，进一步拓展工作领域，完善相关要素，优化操作方法，改进考核办法，健全各项制度。
整合创新：
就是围绕安全、生产、经营、人力资源、综合管理五大系统，将内部市场化、业务流程优化、边界清晰化、管理制度化、工作标准化、绩效考核化等要素有机整合，形成管理体系。
坚持以安全效果、生产效率、经济效益为目标，持续改进创新，着力构建内部灵活高效的运营管理机制。
目标：
年度目标：
形成符合皖北煤电战略发展需要、具有刘一特色的精细化管理模式；力争成为集团公司精细化管理示范矿；促进全年各项目标任务的顺利实现。
具体目标：
主要包括以下五个方面：
1、内部市场化一二三级市场规范运行,同时形成内部市场网络信息化操作手册。
2、以流程优化为主线，矿井管理体系基本整合成型，包括优化的业务流程、科学的工作标准、完善的工作制度等，最终形成符合刘一实际的精细化管理体系。
3、创建1-2个在集团公司具有示范引领作用的精细化管理标准区队。
4、探索构建“暴露问题”机制。
5、形成刘桥一矿精细化管理工具箱，力争全年有2-3个精细化管理成果进入集团公司精细化管理工具箱。
原则：
规范运作、强化考核，方法简捷、注重实证
规范运作、强化考核——就是按规定办事、按程序办事、按标准办事，严格监督检查、考核兑现，不断规范各层级、各专业、各项工作的管理，提升企业管理质量和水平。
方法简捷、注重实证——就是以安全、生产、经营为重点，以影响效率效益效果的核心问题和关键环节为突破口，不断优化改进，力求方法简捷、有用好用，以实实在在的推进效果助推精细化深入实施。
二、2010年工作重点
（一）完善内部市场化建设
内部市场化是精细化管理的基础和保障。
精细化管理要落实到基层、岗位，需要市场化的强力支撑，让人人成为市场主体，激发广大员工的工作源动力。
要在三级市场初步运行的基础上不断改进完善，拓展延伸市场化的工作领域、市场要素、业务内涵、运行机制。
1、丰富内涵，延伸市场化成本要素和实施范围。
在一级市场要素上，要在规范工资、材料结算的基础上，使电力、维修加工、运输费、设备租赁、废旧物资等全部进入市场化成本要素，进行业务核算和工资结算，各单位要结合实际情况，合理划小核算单元，不断完善成本要素，切实提高内部模拟市场运行的质量和水平。
要在可控性管理费用联责考核的基础上，延伸市场化运作范围。
2、制定科学合理的价格体系、结算体系和考核体系。
各单位要根据矿下达的经营指标制定科学合理的二三级市场三大体系，并根据条件变化及运行情况进行调整完善，以适合适用为准，确保单价的科学合理、办法的操作可行。
3、改进验收管理模式，严格监督考核兑现。
按照客观准确、标准规范的要求，适时对现有验收体制、验收制度和业务流程进行优化，充分体现内部市场“干多干少、干好干差不一样”的目的。
要严格杂活和零星工程的验收程序、核算标准和审核监督。
4、规范内部市场业务管理，完善操作方法。
要充分利用网络平台，发挥信息化功能，彻底改变传统的习惯性操作，使收入表、成本表、损益表等结算资料通过网络传输、查询、共享，做到公开及时、日清日结。
机电科要利用网络技术完善设备的定置化管理，确保电费、设备租赁维修费用科学结算、考核到位。
各单位要认真落实成本分析制度，加强过程控制和成本管理。
5、加强核算员的业务培训与绩效考核。
生产一二线单位（包括综修厂）必须配备专职内部市场核算员，矿将通过以会代训等形式适时对核算员进行业务培训。
专职核算员绩效考核由矿精细化管理办公室进行垂直考核、月月考核，考核结果直接与其收入及任职资格挂钩。
6、加强内部市场信息化建设。
要结合实际，形成内部市场网络信息化操作手册。
矿将适时在公共场合设立可触摸式查询系统，增强公开透明性，让员工可以及时掌握自己工资状况，逐步提高系统运作效率。
7、加强对二三级市场的监督检查指导。
要从制度入手，加大对二三级市场的监督考核力度，杜绝二三级结算平衡现象。
（二）全面推进流程优化和管理体系建设
流程优化和管理体系建设是精细化管理的重要方法和重要内容。
要在采掘一线、生产辅助流程优化的基础上，向机关地面单位延伸，全面推进流程优化和管理体系建设，初步形成矿井流程管理体系。
1、抓住“主线”，推进价值创造流程优化。
要将精细化管理的目标内容分解落实到各岗位、各流程，按照上道工序与下道工序内部市场交易的关系，对岗位进行价值评价，对工序进行合理设计，对劳动组织进行优化组合，充实和加强有效价值的岗位，减少无效或负价值的岗位，确保人人有事干、事事有人管，使岗位成为企业增效的操作主体。
2、巩固、延伸、整合流程。
在主线、辅线的基础上，按职能定位划分和精细运作的要求，在采掘区队工作流程、生产辅助专业流程优化的基础上，继续巩固扩大生产一、二线流程优化的成果，并不断改进创新、拓展延伸。
要大力推进三线的流程优化和管理体系建设，分步实施调度、安监、技术、地测等生产职能科室的流程优化，工资、财务、计划、供应、煤质运销等经营职能科室的流程优化，以及机关后勤服务单位综合管理的流程优化，形成“部门精细化管理手册”。
要以“衔接顺畅、流程优化”为原则，注重实践中主线与辅线的流程优化与整合，确保一线与二线连接顺畅，并与三线流程有效对接。
3、形成具有刘一特色的精细化管理体系。
在优化整合过程中，各单位尤其是机关科室要发挥专业优势，按照“细化量化分解指标、分层分岗明确责任、分类分项制定规范标准”的要求，坚持“内部管理定业务流程，以业务流程定环节业务量，以业务量大小定编定岗定员”的思路，整合各项业务流程，减少和避免非增值作业。
不断完善包括流程体系、格式体系、标准体系、制度体系和考核兑现体系的闭环管理模式，最终形成具有刘一特色的精细化管理体系。
4、加强流程优化和管理体系培训。
各级管理人员要带头学习流程管理知识，并做好帮教工作。
矿将适时组织开展流程管理培训。
（三）扎实开展精细化标准科区（队）建设
精细化管理标准科区（队）建设，是精细化管理落实到基层的重要载体和有效手段。
1、开展好精细化标准区队建设。
安全精细化、生产精细化、经营精细化和区（队）自主管理，是精细化管理标准区队建设的四个基本要素。
一是安全精细化，主要是“三三建设”，在“三基”建设上，要以现场管理为重心，充分发挥班队长的关键作用，着力抓好动态达标和动态隐患控制，强化基层管理；要加大责任落实、制度执行、措施贯彻以及监督检查力度，强化基础管理；要以“手指口述”、“1+7”和“七字诀”流程管理三个长效机制为抓手，强化基本技能建设。
二是生产精细化，要以优化业务流程（作业工序）、优化工时利用、优化劳动组合为重点，提高单产单进水平和劳动效率。
三是经营精细化，要规范内部市场化二三级市场建设。
四是区队自主管理，要巩固已有区（队）管理成果，认真做好四卡考核、三工动态转换、优秀班队长和标兵员工评比，力求结合实际、操作便捷。
生产一、二线6S管理要同文明生产结合，四卡考核要同三级市场结合，标兵员工要同三工转换结合；要充分发挥优秀班队长评比的激励作用，加强班队长队伍建设，夯实管理基础。
要自主实践、自主创新，积极创造切合实际、富有实效的自主管理方式方法。
2、开展好机关地面单位岗位绩效精细化考核。
要从6S管理和精细化管理两个方面，加强对机关地面单位岗位绩效考核，提高机关地面单位的服务水平和效能。
机关地面单位要结合实际，认真开展员工绩效考核，提高员工的工作质量和效率。
3、严格各级管理人员的绩效考核。
要按照分级考核、逐级监督、考核到人的原则，抓好对生产一二线管理人员的绩效考核，做好考核结果的综合运用，营造一个“管事凭效果、管人靠考核”的工作环境。
各单位要认真抓好班队长的考核，充分调动班队长的工作积极性。
（四）探索建立“暴露问题”机制
构建“暴露问题”机制是精细化管理的核心体现和本质要求。
问题既是管理差距的体现，又是管理的潜力所在，是提升管理水平的宝贵资源和努力方向。
各级管理人员要端正心态、摆正姿态，走出思想误区，纠正认识偏差，把发现问题、解决问题作为改进创新、提升管理效果的有效路径。
1、要坚持一个理念，即“超前思考、过程分析、形成闭合”。
超前思考，就是要注重事前的系统思考、预想预防、精心谋划。
过程分析，就是要关注过程中的环节细节、动态管理、过程改善。
形成闭合，就是要把解决问题作为“暴露问题”机制的落脚点和衡量标准。
2、要把握两个原则，即习惯化和实证化。
一要坚持不懈，形成制度化、习惯化；二要求真务实，注重工作实效。
3、要用好三种方法，即对标、流程优化和知识管理。
在对标工作中，首先要修订各类标准，让标准尽可能细化、量化、统一化；其次，要认真对照标准查找问题所在，抓住不落实的事，兑现不落实的责任人；第三要对照标杆查问题、找差距，在可比性的前提下，从安全生产、成本控制、内部管理等方面进行纵横向比较，找出存在问题差距的主客观因素，尤其要从思想意识、工作态度、管理方法、工作作风等方面查找主观因素，增强对标的主动性、创造性，持续改进、不断创新。
在流程优化上，要坚持以问题为导向，健全管理体系，促进业务流程的优化和管理的规范化。
在知识管理上，要通过干部管理学院培训和学习型组织创建等有效载体，提升各级管理者的能力素质。
要重视安全生产管理、经营管理、专业管理、区队管理、现场管理等方面的经验知识的汇总整理，突出抓好知识的重复利用和不断充实。
3、要走好四个步骤，即“发现问题→将问题可视化→解决问题→确认问题解决”。
通过实施四个步骤，规范暴露问题、发现问题的路径。
4、要搭建五个平台，即“持续改进行动”（CIA）、合理化建议活动、日常会议暴露问题工作方法、现场管理和考核结果的综合运用。
要开展好“持续改进行动”（CIA）。
每季度，由矿长亲自主持一个全矿性改进项目，围绕我矿安全生产经营管理中存在的突出问题和关键环节进行改进。
各分管领导、各单位主要负责人要发挥示范作用，结合分管专业和本单位实际，按照CIA流程，每季度至少开展一项改进项目，矿精细办要做好CIA项目的日常管理，形成矿《精细化管理工具箱》。
矿每季度进行一次CIA项目评比表彰，对进入集团公司、矿精细化管理工具箱的改进项目，矿将分别给予不少于10000元、2000元的奖励。
要组织好合理化建议活动。
矿工会牵头负责，矿精细办、团委积极配合，负责探索实施合理化建议的有效方法和途径，尽快制定符合实际、便于运作的实施方案，激发全员岗位改进的积极性、创造性。
要坚持好日常会议暴露问题的工作方法。
要根据月、周、日、班的时间周期和管理层级，把矿办公会、安全生产例会、安全述职会、隐患排查会、专业例会、政工例会、班前班后会、群众安全会等各级各类会议作为暴露问题的渠道，把暴露问题、解决问题、落实兑现等环节，作为会议的重要内容，并通过制度固化、逐步完善。
要把暴露问题重心放在现场管理。
通过现场调研、管理人员走动巡查与示范教学、动态隐患控制、流程跟踪、监督检查、环境整治等方式方法，促进现场管理的持续改善。
要综合运用好各项考核结果。
在严格兑现考核结果的基础上，要进行综合性的系统分析，查找影响效率效益的问题所在，及时采取措施，狠抓整改落实。
三、工作要求
1、要为精细化管理全面实施提供思想保障和精神动力。
精细化管理是一种科学的管理理论、管理理念和管理方法。
精细化管理的意识培植和实践探索是一个长期的艰巨的过程，在实施过程中必然面临“三惯”思想和各种阻力的挑战，要把坚定信心、坚持恒心贯穿精细化管理推进实施的全过程，提高认识度，增强认同感，要紧扣精细化的精髓和本质，注重实践中的意识培植，通过实证，促进全员的认识水平的提高、创新意识的增强、工作行为的不断规范、工作热情的不断提升，营造一种主动精细、持续改进的环境，不断增强抓好精细化管理的源动力。
2、要为精细化管理全面实施提供文化支撑和素质保证。
精细化管理、企业文化建塑、员工培训三者互为条件、互为基础、互为作用、互为支撑，只有按照“三位一体”的总体要求，实现三者有机融合、协同开展，才能产生合力，促进企业健康、持续、协调发展。
3、要处理好精细化与专业化之间的关系。
实践证明，精细化是做好各专业工作的重要手段和方法，各专业工作是推进精细化的载体，两者紧密联系，不可分割。
在认识上要克服一个误区，不能把精细化看成是哪一个部门或者哪几个人的事情，要从推动矿井发展的高度去认识和看待精细化管理工作，牢固树立“精细化是大家的事情”的理念。
在实践上要克服说干脱节现象，真正做到知行统一、说干一致。
在推进中要杜绝两张皮现象，要正确认识精细化管理与专业管理、日常管理之间的关系，各专业部门要自觉运用精细化的理念、方法，指导专业实践，精细办要加强与专业部门的交流、沟通，组成团队，协同攻关，发挥整体优势，提高工作效率，确保精细化管理在实践中得以顺利推进。
4、要为精细化管理全面实施提供强大的执行力保障。
精细化管理是从粗放走向精细、从经验走向科学、从人治走向法治的一场深刻变革，需要强大的执行力作保障。
各级管理人员尤其主要负责人要做执行的表率，养成勤思考、敢负责、亲自干的作风，在精细化推进中树立“一盘棋”的大局意识，敢抓敢管、敢于较真，带头维护公平公正的执行秩序和环境，推进我矿全年各项目标任务的顺利实现。
附件：
1、刘桥一矿2010年精细化管理考核办法
2、刘桥一矿2010年精细化管理考核细则
二〇〇八年一月一日
主题词：
精细化管理指导意见
刘桥一矿办公室2010年1月1日印发
共印70份
附件1：
刘桥一矿2010年精细化管理考核办法
为扎实推进精细化管理，提高各单位抓实抓好精细化管理的积极性、主动性，实现年度精细化管理整合成型的工作目标，促进全年各项目标任务的顺利实现，特制定本办法。
一、考核对象
矿属各单位。
二、考核内容
1、内部市场化二三级市场建设；
2、流程管理和管理体系建设；
3、“四卡闭合考核”、“三工动态转换并存”；
4、持续改进行动与合理化建议；
5、总结分析与信息上报制度；
6、区队自主管理；
7、集团公司精细化管理工具的使用和推广；
具体考核细则附后。
三、加分设置
1、CIA（持续改进行动）创新项目。
凡被认定为具有实用性、实效性，具有一定推广价值，能在安全、生产、经营管理等方面产生效益、效果的创新项目，被收入到《刘桥一矿精细化管理工具箱》的，给上报单位加2分；被收入到《集团公司精细化管理工具箱》的，给予上报单位加4分，被推广的加8分。
2、宣传报道。
被《皖北煤电报》、集团公司内网“精细化管理”专栏采用的，一篇加0.5分。
三、考核方式
1、考核采取现场查资料、查操作和提问的方式进行，动态检查指导，月度考核，季度兑现。
2、月度考核结果现场确认，并将及时在相关会议、内网等载体上公布。
3、分值权重。
精细化管理考核结果共包括五部分。
其中精细化管理检查得分占70%，季度得分为季度三个月综合平均分；安全效果考核占15%，以月度质量标准化检查得分为基数，实行季度内安全效果累加考核；经营指标考核占15%，以月度市场化成本指标考核结果为准，累加考核。
四、考核主体
矿精细化管理办公室。
五、奖惩
1、奖励：
季度考核得分90分以上（含90分）的，是采掘单位的奖励1万元，是生产辅助单位的奖励5000元。
采掘单位季度考核得分是本专业系统第一名的，授予“精细化管理标准区队”的称号，另奖励5000元。
机关地面单位的精细化管理考核结果奖励按《刘桥一矿机关地面单位绩效考核办法》执行。
2、季度考核得分70分（不含70分）以下的，采掘单位罚款1万元；生产辅助单位罚款5000元，从单位工资总额中扣除。
六、相关要求
1、各单位要根据本办法，结合本单位实际，制定切实可行的《考核办法》和《考核细则》，并认真落实。
2、各单位要按照要求配齐配强专职内部市场精细核算员。
七、其他
1、本办法自2010年1月1日开始执行。
2、矿精细化管理办公室对本办法具有解释权。
附件2：
刘桥一矿2010年精细化管理考核细则
一季度
考核
对象
考核项目
分值
评分标准
得分
生产一二线单位及其他进入内部市场的单位
内部市场35分
总体要求
1.修订完善工资、材料、运输、管理性费用、加工费、设备维修费价格。
2.建立电费、设备租赁费等单项价格及结算办法。
3.一级市场工资、材料、运输费、管理性费用、加工费、设备维修费进入成本核算，形成综合价格（三线单位要制定各种管理性费用考核办法）；三线单位要制定各种管理性费用考核办法；二级市场，采掘系统及生产辅助的工资、材料进入成本核算，开掘系统（队）运输费、加工费、设备维修费也要进入成本核算；三级市场要按照工序、岗位的划分修订完善工资价格，规范操作（机关科室、地面单位要按照刘一煤[2010]15号文要求，制定员工岗位工资绩效考核办法，并认真实施）。
4.利用网络技术完善设备定置化管理；5.组织编写《刘桥一矿内部市场网络信息化操作手册》；6.加强对经营体损益及核算员的考核；7.出台《刘桥一矿内部市场业务管理办法》；8.修改和完善《内部市场管理信息系统》结构及模板。
价格体系
5
采掘、辅助及其他市场化单位二级市场价格要包含工资、材料，开掘二级市场价格还要包括运输费、维修加工费、设备租赁费，缺一项扣2分；发现价格明显不合理的每处扣0.5分，扣完为止。
生产一二线及其他内部市场化单位三级市场要按照工序、岗位的划分完善工资价格，没有杂活价格扣1分，缺一项扣1分，发现价格明显不合理的每处扣0.5分，扣完为止。
考核体系
5
修改和完善二三级市场考核体系。
一二线及其他市场化单位在完善二三级考核体系的基础上建立二级成本核算体系；地面单位，有班组的单位要按照班组完成任务情况、执行制度规定、达到工作标准等细化分类，分项完善班组定标考核标准；按照员工当班完成任务、执行制度规定、达到岗位标准等细化分类，分项完善岗位定标考核标准。
发现缺项的扣1分，扣完为止。
网络信息
4
各经营体网络信息系统上填报的各种报表，在规定时限内未填报，发现一次扣1分；报表数据填报不完整或明显错误的扣0.5分/次；扣完为止。
修改和完善基础信息：
根据实际，调整单位名称、队别、班组、人员等信息；凡不符合实际的信息，每发现一处扣1分，扣完为止。
制度建设
4
完善二三级市场11项管理制度，缺一项扣1分；制度不落实的，发现一项扣1分；扣完为止。
加工维修、租赁等专业市场的相关职能单位要完善相应制度，缺一项扣2分；制度不落实的，发现一项扣2分；扣完为止。
基础资料
4
各种报表的原始数据资料规范存档，保存完整，缺少一项扣1分；发现一项资料不规范或不完整扣0.5分；扣完为止。
成本管理
5
生产一二线及综修厂要建立定期成本管理台帐、物资管理台帐。
成本管理台帐无分析及解决措施扣1分，分析不到位的扣0.5分；扣完为止。
综采、综掘、生产辅助及综修厂物资管理台帐数据与实际不符的，发现一次扣1分，扣完为止。
地面新增市场化单位要建立管理费用台帐、物资管理台帐，数据与实际不符的，发现一次扣1分，扣完为止。
考核兑现
4
严格考核兑现，查看结算资料，原始数据与报表数据不符的，发现一处扣1分；
业务素质
4
抽查提问，看资料、台帐，考核班队长三级核算业务的操作方法和核算员的结算业务、网络应用技术等。
一人不称职扣1分，扣完为止。
生产一二线单
位的流程优化及管理体系、CIA、合理化建议、精细化工具箱、标准班队建设、6S4卡三工考核、暴露问题机制、信息报送及总结分析35分
流程优化
4
科区管理人员要掌握熟悉本单位的业务流程和工作标准；班队长要熟悉“七字诀”流程管理和工作标准；员工要熟悉本岗位的“手指口述”和工作标准，抽查一人不合格扣1分，不按优化后的流程进行管理一项扣1分。
各层面每次抽查不少于2人。
贯标
4
科区管理人员及班队长要掌握单位管理体系，包括责任边界、职能界定、职责权益、工作标准、管理制度、考核办法等，科区、班队长每次抽查分别不少于2人，1人不掌握扣1分；不按管理体系执行的发现一处扣1分。
班队长
绩效考核
3
要有班队长考核办法及细则，没有的此项不得分；要按照科区考核队长，队长在科区监督下考核班长，发现违反1次扣1分；按照考核内容对班队长进行班班考核、日清日公开月结（不准超过一个圆班），通过查看考核原始资料、考核结果，与相关部门提供的基础资料及月度结算工资对照，不一致1人次扣1人。
认真评出月度优秀班队长，不按规定评选或不认真1人次扣2人。
查班队长“七字诀”流程资料，执行不规范一处扣0.5分。
制度落实
2
向班队长及员工了解各项制度落实执行情况，制度落实不规范发现一处扣1分。
班队长
培训
2
抽查班队长“1+7”培训情况，没有培训的不得分。
在集团公司及矿班队长培训班上考核不及格1人次扣2分，扣完为止。
班队长
选拔
2
没有按矿规定的班队长选拔程序任免班队长的，本项不得分。
选拔程序资料不规范一项扣2分。
CIA行动、合理化建议、精细化管理工具箱
6
1、管理人员CIA:
科区长每季主持一个改进项目，没有的、不是本人主持的不得分；季度首月5日前，向精细办报送本季度CIA实施情况及次季度改进项目，不报的扣2分，改进项目要按照CIA流程进行，按照规定格式进行整理，不合格的一处扣2分。
2、合理化建议机制：
制定本单位合理化建议活动的实施方案，没有的扣5分，不按照执行的扣2分；每月5日前，科区管理人员每人向精细办报送不少于1条合理化建议，少一条扣1分。
3、精细化工具箱：
收集管理人员CIA成果和合理化建议，每季度次月10日前在刘一内网精细管理栏目发布1次，CIA成果、合理化建议被矿采用的分别加2、1分；被集团公司采用的分别加4、2分；CIA成果在集团公司推广的加8分。
4、工具推广：
承担集团公司精细化工具推广的单位，没按要求推广的一项扣3分。
精细化标准班队建设
3
结合实际，制定本单位精细化标准化班队建设实施方案，方案应包括安全精细化、生产精细化、人力资源精细化、经营精细化和班队自主管理等要素，考核标准要包括安全、质量、成本、效率、效益等具体指标，没有实施办法的不得分，通过询问查资料，没有考核评比奖励兑现的，扣2分，考核不严格的，发现一处扣1分。
6S管理
四卡考核
三工转换5分
5
本着简化、易于操作的原则，制定6S、四卡、三工具体实施办法及考核标准，没有实施办法的不得分。
检查单位四卡三工资料，没有资料的不得分。
四卡考核要与三级市场与员工收入挂钩，不挂钩不得分；三工要与优秀员工挂钩，不挂钩的不得分。
每次检查任意抽取不少于5人次，一次不按规定考核的扣1分。
抽查单位公示栏，不能做到及时公布的不得分（超过一个圆班为不及时）。
暴露问题机制3分
2
制定暴露问题机制实施办法，没有的不得分。
办法应包括班前预想预防、隐患排查、走动式管理、班前班后讲评、流程管理等载体，并按方案运行，发现一处流于形式，扣0.5分。
信息报送
总结分析
2
每月向精细办报送信息不少于2篇，少1篇扣1分。
每季度召开一次总结分析会，并以文字形式上报精细办，没有总结上报的不得分。
上报内容不符合要求的每处扣1分。
地面单
位精细化管理考核60分
总体要求
一季度启动本单位的业务流程的梳理工作，初步制定流程优化方案和管理体系，在优化方案中
升级会员 