工程管理部策划方案文档格式.docx
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项目进度控制应当以实现施工合同约定
的竣工日期为最终目标；
对项目进度控制的总目标我们可以把它进行
分解，可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段
分解为完工分目标，亦可按季、月、旬、周计划期分解成适当的时间目
标。
工程管理部可划分成几个项目经理中心（这个名字不太好听，大
家想好后再换一个名）为责任主体，再划分出子项目负责人、计划人
员、资源调度人员、作业队长及班组长来参加项目进度控制体系和控
制管理。
工程管理部人员可按下列程序来进行项目进度把控根据:
1
施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期来确定施工进度目标，
明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分
批的开工、竣工日期。
编制施工进度计划。
施工进度计划应根据工2
艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机
械设备计划及其他保证性计划等因素来综合确定。
各业务公司工程3
部向工程管理部提出开工申请报告，并应按工程管理部门下达的开
工令指定的日期开工。
实施施工进度计划，当出现进度偏差不必（4
要的延误时，应及时进行调整，并要不断预测未来进度状况。
全部5）．
任务完成后工程管理部各项目经理中心主管要对本项目进行进度控
制总结并编写出进度控制报告上报工程管理部主管并自己留底。
二、项目质量控制
项目质量控制要在满足工程施工技术标准和发包人（总公司）要
求的前提下坚持质量第一，预防为主的方针和计划、执行、检查、
处理循环的工作方法，不断改进过程控制。
项目质量控制的因素应
包括人、材料、机械、方法等。
我个人认为要做好质量控制就必须实行
工程样板制，做出样板工程来，在施工过程中我们可以按要求进行自
检、互检和交接检来进行相互检查评比，共同提高。
而对隐蔽工程（比
如破路，尤其是抢修中的破路）或指定部位的单项工程（比如高速道路
施工）我建议成立隐蔽工程小组，由小组专门负责。
但凡未经小组随
工检验或已经检验定为不合格尚未整改合格的工程，严禁转入下道工
序。
工程管理理部门应建立项目质量责任制和考核评价办法并且要对
项目质量控制负总责；
施工过程中的质量控制就由每一道工序和岗位
的责任人来负责。
质量的控制要按照下列程序来实施：
（一）确定项目
质量目标（这个合同里面都有），
（二）编制项目质量计划：
由项目经1
理中心编制项目质量计划书交工程管理部主管审核；
质量计划书应2
体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现
从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制；
质量计3
划应成为对总公司质量保证和对内部质量控制的依据；
（三）实施项
目质量计划施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制，竣工:
132
质量控制。
段阶收验
三、项目安全控制
项目的安全控制必须坚持安全第一、预防为主的方针。
工程管
理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。
成立安全领导小组，设
立安全员，并持证上岗（持证上岗这个要尽量做到），以保证项目安全
目标的实现。
工程管理部主管是项目安全生产的总负责人。
工程管理
部应根据项目的特点，来制定和采取安全施工组织设计或安全技术措
施，应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不
安全因素和管理中的缺陷来进行相应的安全控制。
项目的安全控制
要遵循下列程序:
（一）确定施工安全目标；
（二）编制项目安全保证计划：
工程管理部1
应当根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源（这个由资源调度
组来做），确保施工安全，保证目标实现，对专业性较强的施工项目（
比如高速道路放缆），应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术
措施；
项目安全保证计划书由项目经理中心在项目开工前编制，经2
工程管理部主管批准后实施；
其内容包括工程概况，控制程序，控制:
目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评
价，奖惩制度等。
（三）项目安全计划实施：
在工程开工之前，首先1
工程管理部的相关负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施
工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和
相关人员进行交底，对一些结构复杂的分部分项工程施工前，工程管
交底并保存术的安全技进行全面、详细性地针对有应人负责理部相关．
双方签字确认的安全技术交底记录（要留文字证据），其次是在实施2
前应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采
取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全；
最后是在实施中3
根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人，
安全生产责任制须经工程管理部主管批准后实施，对结构复杂、施工
难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计划外
，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施；
对高空作
业、井下作业、基础开挖、特种机械设备等专业性强的施工作业，以及
从事电气、压力容器、井下瓦斯检验和机动车驾驶等特殊工种的作业
时，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的
安全作业资格和身体状况进行合格审查（这个也要尽量做到）。
（四）
项目安全检查处理：
安全事故检查处理必须坚持事故原因不清楚1
不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处
理不放过，没有制定防范措施不放过的原则，工程管理部将设立安2
全检查人员定期对安全控制计划的实施情况进行检查考核和评价（这
个也要做到，工程中设立安全检查员很重要），对施工中存在的不安
全行为和隐患的应分析原因并制定相应整改防范措施；
安全检查应3
采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果（
检查完毕后一定要有文字记录），对现场管理人员的违章指挥和操作
人员的违章作业行为要及时进行纠正，情节严重的要要求立即停工整
改；
安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定4
危险程度并编写安全检查报告；
者或最伤生安全事故后，受发假若5．
先发现事故的人员应立即以最快方式将发生事故的时间、地点、伤亡
人数、事故原因等情况上报，同时做好事故处理抢救伤员、排除险情:
、防止事故蔓延扩大，做好标识和保护好现场。
（五）持续改进；
（六）
兑现合同承诺。
四、项目成本控制
项目成本控制可包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理
成本资料与编制成本报告。
工程管理部应对施工过程发生的、在本
部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制，企业应建
立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本
控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件，工程管理
部将建立以工程管理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层
进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相
互关系。
成本控制可按下列程序进行
（一）进行项目成本预测：
成本:
预测可根据合同造价、施工设计图和工程限价表等来确定正常情况下
的制造成本；
将正常情况下的制造成本确定为工程管理部的可控成2
本，可把它形成工程管理中的责任目标成本。
工程管理部在接受总部
委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，
组织施工预算，来确定项目的计划目标成本。
（二）编制成本计划：
可以施工方案和管理措施为依据，按照本部的1
管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，
制定施工预算；
，时工程施工条件尚不明确项或分部分环节当某些2．
可按照类似工程施工经验来暂估费用；
施工预算应在工程开工前编3
制完成。
（三）实施成本计划：
可按成本项目进行成本分解，确定项目1
的施工费、材料费、机械台班费以及其他直接费和间接成本的构成，
为施工生产要素的成本核算提供依据；
工程管理部应坚持按照增收2
节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目
成本的发生过程进行有效控制；
工程管理部应根据计划目标成本的3
控制要求，做好施工策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态
管理，有效控制实际成本；
加强施工定额管理和施工任务单管理，控4
制活劳动和物化劳动的消耗；
应加强施工调度，避免因施工计划不5
周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压、浪费等而
使施工成本增加；
加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施6
工合同条件和有关法规，及时进行索赔、核减违约责任金。
（四）进行
成本核算：
建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、1
程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据；
2
施工过程中项目成本的核算，可以制定核算周期，比如以每月为一核
算期，就可在月末进行核算，核算对象就按单位工程划分来核算；
项3
目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三
同步的原则。
五、项目现场管理
工程管理理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有
合施工条件，按照施结当序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。
应．
工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工规划、设计、布置、使用
和管理。
工程管理部应当督促业务公司项目经理、施工部门、施工人
员配备好安全道具和器械设备，施工物料器具当码放整齐、限宽限高
、上架入箱、规格分类、挂牌标识等管理标准；
运输车辆应按要求停放
。
施工中产生的垃圾、渣土应在指定地点堆放，及时进行清理。
在与社区居民和企业单位密集的区域进行特殊施工作业前，应按规定
申请批准，还应将作业计划、施工时限、影响范围、程度及有关措施等
情况，在有必要的情况下向受影响范围的居民和单位通报说明，取得
协作和配合对施工机械的噪声与振动扰民，应采取相应措施予以控;
制。
若施工中发现文物、古迹、爆炸物、电缆、天然气管道等，应当停
止施工，保护好现场，及时向上级部门报告，按照有关规定处理后方
可继续施工。
施工中若需要停电、封路等而影响环境、道路交通时，必
须经有关部门批准，事先告示。
在行人、车辆通行的地方施工，应当设
置明显标示物和标志。
六、项目合同管理
做为一个工程管理部门，应当对所有施工项目合同进行管理，合
同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。
订立
施工合同应符合下列原则合同当事人的法律地位要平等，一方不:
得将自己的意志强加给另一方；
当事人依法享有自愿订立合同的权2
利，任何单位和个人不得非法干预；
当事人确定双方的权利和义务3
应当遵守公平原则；
信用诚实当遵循权利、履行义务应当事人行使4．
原则；
当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会5
经济秩序，不得损害社会公共利益。
履行施工合同应遵守以下规定:
1
必须遵守《合同法》规定的各项合同履行原则。
业务公司工程人员应2
负责组织施工合同的履行。
依据《合同法》规定进行合同的变更、索3
赔、转让和终止；
如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全4
履行时，应及时向企业总部报告，并在委托权限内依法及时进行处置
合同变更应符合下列要求合同各方提出的变更要求应先向工程:
管理部下的验收部门提出变更申请由验收中心验收工程师去施工现
场进行审查，经验收工程师同意后并向业务公司工程部提出合同变更
指令（比如工程量增加，路由改变等这些都应该由验收或监理部门来
核实后决定是否变更，但现在一般都是工程有变更而合同没有变，这
个是不合理的）。
合同终止应具备下列条件之一施工合同已按约定:
履行完成。
合同解除。
（第六条的工作现在都是网建在做，要实施则2
需要一个过程）
七、项目信息管理
根据管理的需要，工程管理部可成立一个信息数据中心，一是为
验收中心验收资料、数据、表格、文字和图象提供留底存档，二是为整
个工程管理部门预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平，建立
项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化、数据化。
工
程管理部相关人员应及时收集信息和数据，并将信息数据准确、完整
地传递给信息数据中心，信息数据中心将信息收集整理后及时录入系
较强大、持做一个比请（信息数据中心以后如果条件成熟可以申，统
续、稳定的服务系统，以后工程管理部的所有流程也都可以直接走系
统，完全实现整体部门系统化）。
信息数据中心收集的信息可包括：
法律、法规与部门规章制度信息，市场信息，每个工程项目实体概32
况信息，参与建设的各单位概况信息，施工合同信息，工程造价465
计算书，施工记录信息，施工技术资料信息，项目进度控制信息879
，项目质量控制信息，项目安全控制信息，项目成本控制信121110
息，项目现场管理信息，项目合同管理信息，项目材料管理151314
信息、构配件管理信息和工、器具管理信息，项目人力资源管理信16
息，项目机械设备管理信息，项目资金管理信息，项目技术171918
管理信息，项目组织协调信息，项目竣工验收信息，项目考222021
核评价信息等等。
八、项目生产要素管理
工程管理部门应建立和完善项目生产要素配置机制，适应施工项
目管理需要，实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本。
项目
生产要素管理的全过程应包括：
（一）项目人力资源管理：
根据施工1
进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定相应的需求计划
对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员；
加强21
对人力资源的教育培训和思想管理加强对施工人员作业质量和效率;
的检查。
（二）项目材料管理：
施工项目所需的主要材料和大众材料；
1
按计划保质、保量、及时供应材料；
进场的材料应进行数量验收和32
质量认证，并做好相应的验收记录和标识，对不合格的材料应更换、
退货，严禁使用不合格的材料。
（三）项目机械设备管理：
上由施则原1．
工方提供项目所需机械设备，由他们自己去管理，若有特殊情况可从
企业自有机械设备调配或租赁，提供给施工方使用。
（四）项目技术管
理：
工程管理部应根据项目规模来设项目技术负责人建立技术管理1
体系。
（五）项目资金管理：
项目资金管理应保证收入、节约支出、防1
范风险和提高经济效益。
九、项目组织协调
工程管理部应成立一个资源协调组，资源协调组应分为人力资源
协调和工程占用资源协调。
资源协调组应能排除障碍、解决矛盾、保
证项目目标的顺利实现。
资源协调组需做以下几项工作人际关系:
协调，协调对象应是相关项目工作结合部中人与人之间在管理工作中
的联系和矛盾。
包括工程管理部管理层与业务公司工程部管理层以及
施工劳动作业层之间的关系。
供求关系的协调，应包括协调物资供2
应部门与项目及生产要素供需单位之间的关系。
协作配合关系协调3
，应包括协调内外层单位的协作配合，比如与物业的协调关系。
工4
程占用资源的协调，比如占用电信管道、电力杆路、物业机房房屋资
源等。
（以上诸多工作目前都是各业务公司和施工方自行协调解决）
十、项目竣工验收阶段管理
工程管理部下保持现有的验收中心，对各个竣工项目进行最后的验收
，验收中心工程师将按照验收流程和验收相关标准进行验收。
验收时
应注意以下几点：
在验收前各项流程交接手续必须完备；
竣工资料21
健全，内容包括：
目录，工程概况，工程施工技术资料、工程质料、工
程自检评定资料、竣工图，以及规定的其他应交资料。
量竣质工程3．
工验收包括项目无变更按设计要求全部建设完成，有设计变更的需,
附工程变更说明。
工程质量是否符合合同约定的工程质量标准及验
收相关标准，资料图纸是否与现场一致。
若单独签订施工合同的单4
项工程或特殊工程，竣工后可单独进行竣工验收，也可将验收与施工
同时进行，实行随工分段验收。
单项工程竣工验收应符合设计文件和
施工图纸要求，满足生产需要或具备使用条件，并符合其他竣工验收
条件要求。
整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的验
收标准，将不再重复进行竣工验收。
验收工程师做出验收结论，并5
形成工程竣工验收报告，参与竣工验收的各方负责人应在竣工验
收报告上签字并盖单位公章。
资料移交、存档。
6
十一、项目考评
整个项目完毕之后，工程管理部门应对本项目及参与项目的人员
、单位进行考核评价。
项目考核评价的目的是规范项目管理行为，鉴
定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评
价。
可临时成立组织项目考核评价委员会，项目考核评价委员会应由
公司主管领导和公司有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，如
果有必要还可聘请社团组织或大专院校的专家、学者来参加。
项目考
核评价可按下列程序来进行制订考核评价方案，经总公司法定代:
表人审批后施行。
听取业务公司工程部汇报，查看工程部的有关资2
料，对项目管理层和劳务作业层进行调查。
考察已完的工程。
对项43
目管理的实际运作水平进行考核评价。
提出考核评价报告。
向被56
见。
价意评理部公布经目项公司业务价的评考核．
上述内容说起来很容易，但要真正做起来却很困难；
需要反复推
敲、循序渐进，需要同仁们共同携手努力创造奇迹”“
唐洪双
。
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