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《赋能》读后感范文精选4篇
《赋能》读后感范文（精选4篇）
《赋能》读后感范文（精选4篇）
品味完一本名著后大家对人生或者事物一定产生了许多感想何不写一篇读后感记录下呢？
想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧以下是wtt为大家整理的《赋能》读后感供大家参考借鉴希望可以帮助到有需要的朋友。
《赋能》读后感1
通过对《赋能》的学习个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下给与团队成员更多的参与与决策的权利增强自我驱动力和工作自尊心让每个人都成为团队有能力的一部分从而形成团队的创造力结合工作谈几点感悟。
首先需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙全员统一思想明确团队的what、why、how、when让信息在组织内部流畅共享团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中让大家知道前因后果不仅要清楚自己的任务干好自己的活还要时刻注意组织大目标审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员我们要在全局意识的前提下严把质量关因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级例如如果修复一个软件缺陷需要重新修改软件的整体架构进而可能会产生更多潜在的缺陷而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布此时即使这个缺陷的严重级别很高是否需要马上修复仍需全盘考虑。
其次要加强协作和信息共享提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅所有人心都往一处使就更容易实现项目成功取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例在软件的生命周期中市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同或多或少存在信息孤岛的问题造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。
解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险让一切都暴露在阳光下因为阳光是最好的防腐剂。
再次建立有效组织构建能力中台。
通过上周的智慧中台培训学习认识到中台是为业务的敏捷、创新而生在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。
在当今互联网时代商业的斗争就是对于客户响应力的比拼而中台之所以重要就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：
用户响应力。
这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人抢得先机。
综上所述无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。
实现最终目标的道路可能有很多条《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。
在后续的工作中还要继续加强《赋能》学习并结合工作持续改进精益求精。
《赋能》读后感2
正如书的名字——赋能：
打造应对不确定性的敏捷团队给团队赋能是应对不确定性的关键。
随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。
如果你不能够及时的掌握全面的信息是不可能做出正确的决策的。
而在这种情况下如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动一方面可能由于你的判断失误而失败一方面可能因为决策链条过长贻误战机总之不是找死就是等死。
“赋能”是当前的一个很时髦的热词简单讲就是指赋予他人以能力。
从领导者的角度出发就是相信团队成员不断锻炼团队能力完善组织架构避免“深井式”的发号施令。
当然赋能并不是简单的放权和放松控制这其中共享意识是基础。
做好信息共享可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考从而做出有利于团队目标的决策和行动。
共享意识的形成依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。
“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解也就是对全局的认知。
而团队互信的建立也不是一件简单的事情例如：
作者为了进行部队管理架构的改革实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导而不应该像个英雄。
园丁式领导负责缔造组织环境维系组织氛围也就是构建它的架构、流程和文化使得各个组成部分能够自主运转起来这也是现代领导的首要职责。
现实情况是我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩很多事情喜欢身先士卒这对团队而言很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：
一个领导者的级别越来越高也就是说他的块头和尾巴也变大了但和雷龙一样他们的大脑还相对较小。
当计划有所改变这头庞然大物开始转身时它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。
即便这种破坏是无意间造成的但其所造成的损失也无法挽回。
我相信很多领导都有这样的感觉由于距离战场太远加上信息透明度不够自己越来越不敢做决策不敢“转身”因为“转身”的结果经常会带来连带损失有时候这种连带损失甚至是巨大的。
《赋能》读后感3
读罢《赋能》一书愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。
管理是一门科学也是一门艺术但说到底管理的核心是人！
是团队中的每一个活生生的人当然处于领导位置的人会越来越重要关键的是把握好大势的“变”因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化以“不变”的强团队应对“变”之外部环境正所谓“吾道一以贯之”赋能就是此中之“道”。
一、为什么要赋能？
传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。
其实两者没有绝对的对错只是适应了不同时代的需求。
传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转强调“英雄式的领袖”把人物化为机器中的零部件和“棋子”自然而然就形成了“深井”式组织结构。
“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代必然要求组织结构的重塑构建由弹性适应的小团队组成的大团队以高效应对外部环境不确定性的变化。
而此时信息的共享团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展基业常青的不可或缺因子。
当然也要看到此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的.我们毕竟有所不同我们既要面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。
总而言之我们面临的形势更复杂、任务更艰巨这对我们管理团队提出了更高的要求不仅要“赋能”同时也要“增能”唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求建成国际化品牌药企”的情怀追求唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高效团队方能以“不变”应万“变”实现基业常青做成百年老店。
二、如何领导并实施赋能？
基于上述判断我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。
具体来讲可以分为两个层面：
一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动达成共同目标。
二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。
金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于心、外化于行”尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要责任。
公司中层是推动战略落地的关键网络节点一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。
因此这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”打破层级和部门壁垒齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。
公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更好地认清自己的工作在“大局”中的作用从而获得工作的满足感和更大的工作动力。
与此同时也要看到我们的管理效率与新形势新任务的要求比还有较大的差距。
金鸿经过十多年的发展又处于转型升级的关键时期302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的发展带来新的机遇也对我们的有效管理带来新的挑战运用泰勒的科学管理为员工“增能”同样不可或缺。
《赋能》读后感4
阅读完《赋能》这本书我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下团队要确立共同的目标营造互信+共享的氛围要学会给员工赋能从而打造能应对不确定性的灵活的团队由此推动团队目标的实现。
下面结合本部门的实际情况谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获如有不妥之处恳请各位领导指正。
一、对泰勒还原论的理解
泰勒的还原论是通过“科学管理”经过研究、评估和标准化后将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤从而最大限度提高效率。
虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临泰勒的“科学管理”变得有局限性其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。
但是泰勒的“科学管理”在某些特定情况下我认为仍然有其可取之处。
比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时仍然能在工作中发挥其高效的作用。
具体到研发工作中来讲研发过程虽然有许多的客观不确定性但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等仍可以通过还原性优化建立标准化、模块化的流程、文件和制度来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。
研发工作是基于法规符合性的基础之上无论不同品种情况如何变化其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来均需要符合法规要求。
二、如何突破深井
泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井均是一堆垂直纵列的组合各个纵列之间信息闭塞所有纵列上的成员就像处在深井之中每个人的眼睛都只盯着自己的领导并且只做领导安排的工作各个纵列之间缺乏沟通从而影响了工作的正常进行。
以前研究所的项目管理方式也类似于这种组织架构一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人但每个负责人只负责自己的工作且工作是向本科室的上级领导进行汇报因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决同一个项目组中的成员沟通不充分目标不够明确和统一从而影响了工作效率。
“深井”的特点是：
目标分散信息闭塞缺乏沟通因为不了解所以不信任。
所以要突破深井需要统一目标建立团队互信和信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。
研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。
我们建立了项目经理制每个项目组就像一个小团队而部门是一个大团队。
项目组由一名项目经理负责其他均为项目组成员协助项目经理工作每个项目组成立时均设定了项目的完成目标项目经理负责项目整体的质量和进度把控并及时向部门和公司领导汇报项目组成员间的信息也是及时共享的。
经理项目经理可以是分析人员也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员这有利于不同项目组间的信息和经验共享提高工作效率建立团队间互信同时也利于项目管理人才的选拔和培养。
三、赋能
要建立高度灵活的团队就需要给团队中的成员赋能我认为这也是最重要和最困难的。
赋能并不完全等同于授权个体成员的独立自主能力是赋能的必要条件。
赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下对其能力与主观能动性的充分信任。
赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才通过对成员的培养和锻炼建立彼此信任的关系才能发挥赋能的最大作用。
同时赋能也是让正确的人做正确的事每个成员都有着自己的优势和劣势让成员做自己擅长的工作取长补短会事半功倍。
一个优秀的研发管理人员需要经过多个项目的锻炼和多年的培养虽然研究所进行了项目管理方式的改变团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足还需要不断的学习、锻炼和提高。
最后作为部门领导我还需要不断的学习成长。
好的领导并不是事必亲躬一个个地做出决策而是要善于发现和培养人才通过建立和监控各种关键流程形成良好的组织环境和氛围赋予团队更强的凝聚力。
做到眼睛盯紧双手放开！
从而更好的实现个人成长和团队目标。
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