海尔“斜坡球”理论Word格式文档下载.doc

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F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：

一是来自企业内部自身情性的下滑力；

二是来自企业外部竞争对手的压力；

M代表企业的质量,即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；

日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。

中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。

在外国发达企业,这种情况似乎就不存在。

他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。

而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。

因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。

合资企业的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了?

所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。

因为就名牌而有，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差大多了。

和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。

从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。

所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

中国过去几十年的企业管理。

走了一条什么样的道路呢?

老是愿意搞运动。

其实搞运动就是这样，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。

从海尔“斜坡球”理论看文化与制度的关系

1、海尔定律（即斜坡球体论）：

企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。

依据这一理念，海尔集团创造了"

OEC管理"

，即海尔模式，这个模式是"

制度管理"

。

在此基础上，海尔倡导"

敬业报国，追求卓越"

的企业精神和"

迅速反映，马上行动"

的工作作风，坚持"

用户永远是对的"

服务理念，并把"

创中国的世界名牌"

作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使"

爬坡的球"

有了"

牵引力"

，这就是"

文化管理"

如果只有"

止动力"

，没有"

，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。

这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。

　　2、在企业文化研究中，人们对"

文化与制度"

的认识经常陷入一种误区：

或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。

有人把企业文化概括成三个层次：

物质文化、制度文化和精神文化。

这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。

但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；

进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。

文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的"

文化底限"

，即要求员工必须作到的；

文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是"

文化高境界"

　　3、制度与文化的演进方式不同。

文化的演进是采取"

渐进式"

的，制度的演进是"

跳跃式"

的，但二者同处于一个过程之中。

从制度到文化，再建新制度，在倡导新文化，而者交互上升。

企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

　　4、制度与文化的表现形态不同。

前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；

后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。

但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

　　5、制度与文化对人调节方式有差异。

制度管理主要是外在的、硬性的调节；

文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。

文化管理强调心理"

认同"

，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。

对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理；

对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。

因此文化管理又具有一定"

强制性"

脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。

体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；

脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。

这是超Y理论的研究结果，值得我们注意。

　　6、制度与文化是互动的。

当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。

但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。

人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化"

装进"

制度，则会加速这种认同过程。

当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。

　　7、制度与制度文化不是同一概念。

当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的"

文化"

，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；

当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。

比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

　　8、文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。

当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；

当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。

由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能"

越轨"

或不能按要求去做，其成本自然就高；

而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。

摩托罗拉公司取消"

打卡"

制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。

大庆人"

三老四严四个一样"

的工作作风是大庆人自觉的文化表现。

所以威廉·

大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。

交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；

反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。

　　9、制度与文化永远是并存的。

制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。

制度永远不可能代替文化的作用。

也不能认为文化管理可以替代制度管理。

由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；

实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。

海尔为"

创造了一个"

，之后有为它创造了一个"

，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。

　　　　作者为中国企业文化研究会副理事长，北京财贸管理干部学院教授