东莞供电局优化扁平化管理模式研究报告-远界咨询文档格式.doc
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第八章优化扁平化管理模式后续建议 123
一、组织结构常态优化 123
二、人力资源规划 135
三、岗位体系管理 135
优化扁平化管理模式目录
2
前言
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延伸至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率建立灵活弹性的新型管理模式。
扁平化管理包括组织机构的扁平化、业务流程的扁平化和信息的扁平化三个层面。
组织机构的扁平化为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。
由于当地行政体制的特殊原因，东莞工作局是目前国内供电企业中少数组织层级较少、趋于扁平化的企业之一，组织管理在系统内具有特殊的意义。
现阶段，东莞供电局面临优化组织机构设置和管理方法的课题，如何既能维持、巩固现有扁平化基础的优势，进一步提升企业效率和效益，又能使组织管理模式既能符合南方电网公司正推行的一体化管理要求，为东莞供电局实现创建国际先进地市供电企业的战略目标提供组织支持。
本课题由东莞供电局企业管理部的牵头，各业务和职能部门、供电分局参与，以网省公司发展战略及东莞供电局创先规划为指导，系统诊断东莞供电局现有组织管理体系存在的问题，结合国内外同行业组织管理的实践经验，研究东莞供电局优化扁平化管理模式的改进策略。
本课题研究报告分为现状分析、总体设计、优化策略共三个篇章。
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上篇分析研究
东莞供电局是广东电网公司属下的特大型供电企业，主要负责东莞市辖范围的供用电服务和电网管理，供电面积2465平方公里，供电人口822万人。
二十多年来，东莞供电量高速增长，电网规模不断扩大和优化。
截至2013年，东莞供电量达600.58亿千瓦时，供电客户数209万，固定资产原值418亿元，在册员工6059人；
在运行110千伏及以上变电站154座，主变总容量5283万千伏安，输电线路3934千米，10千伏配电线路21144千米。
东莞供电局按照广东电网公司组织机构管理要求，设置业务型职能部门和综合型职能部门12个，二级机构10个，在全市设置33个供电分局作为各街镇的派驻机构。
市局二级机构下辖主网生产运维班组、调度运行班组及专业化客户服务班组，供电分局下辖配网运维班组、属地营业服务班组。
与其他地市供电企业相比，管理层级上取消了供电所建制设置，相对具有一定的扁平化管理特征。
当前东莞供电局面临网公司组织体系一体化管理落地与本地组织机构扁平化管理优化的权衡需求。
东莞供电局组织管理存在如管理幅度过宽问题、体制上延续直线职能管理方式的特点，对管理和绩效水平持续提升、深化创先目标实现带来一定程度上的隐忧。
管理幅度方面，市局职能部门需要面对33个供电分局，存在市局管理人员配备不足，特别是生产营销等核心业务领域的管理人员，难以应对33个供电分局的沟通协调和专业管理。
组织体制方面，一方面，东莞供电局是资金密集和技术密集的大型供电企业，以其他国内外供电企业一样都具有点多、线长、多层次、多部门、多工种联合劳动的特点；
另一方面作为中央企业的分公司，东莞供电局存在与其他大型国有企业类似的管理层级多、链条长、专业化水平不高等共性问题，面临相似的体制机制障碍。
第一章外部环境分析
外部环境分析的重点是识别和评价超出东莞供电局控制能力的外部发展趋势与事件，明确东莞供电局面临的机会和威胁。
一、政治因素分析
党的十八大以后，我国政治生态和政治要求发生了很大变化，中央确定推进以经济体制改革为重点的全面深化改革，在经济领域建立和完善市场体制、市场秩序和市场竞争机制，在电力能源行业方面，推行混合所有制改革、资源性产品价格改革，破除资源垄断开放竞争性环节的业务。
（一）国企改革：
强化经营监管，价格改革引效率提升
经过多年的改革开放，我国国有企业的产权制度、管理体制和治理结构发生了根本性变化，基本形成了与市场经济相适应的新的企业制度和管理体制。
因此，在新一轮国企改革中，《十八届三中全会关于若干改革问题的决定》体现了从企业的实际出发分类推动改革和监管的理念，抓紧推进在电力、石油、天然气、医药领域的价格改革等。
2014年11月国家在深圳市试点输配电价格改革，在供电企业实施电力企业的价格改革和收入监管。
面对改革变化，供电企业内部需要提升企业管理效率和经营效益，对生产和营销的业务、流程进行重新梳理，缩减无效的管理环节，一定程度上改变企业的组织生态及企业用工的观念等。
（二）电力体制改革：
重构产业价值环节，市场竞争破自然垄断
电力行业属于公共基础服务行业，是处于自然垄断和资源性垄断的行业，承担着公益属性。
政府在此轮深化改革的顶层设计中包含了进一步破除各种形式的垄断形式。
经过十多年的改革渐进后，大用户直购电在广东省全面推行，酝酿已久的电力体制改革也将迎来配、售电侧竞争的突破。
在此情况下，供电企业依靠原模式下的行政区域垄断受到挑战，供电企业的客户数量、业务数量、售电量增速比以往放缓甚至萎缩，短期内随之带来的内部应对便是通过管理变革提高市场竞争能力，将更多力量放在配网管理及末端客户服务工作上。
二、经济社会因素分析
（一）经济提速：
电能需求猛增，机遇与挑战并存
2013年东莞市实现了生产总值5500亿元，同比增长9.8%，增速高于全省1.3个百分点，高于全国2.1个百分点，为十二五以来最高增速。
经济增长带来用电量同步上升，2014年1—6月完成售电量284.18亿千瓦时，同比增长5.38%。
国际经济形势逐渐复苏，有利于东莞出口稳步增长；
越来越多的重大项目将会落户东莞并且逐步释放产能，东莞发展后劲将日益增强。
这为东莞供电局保持盈利水平以及优化网架提供了良好的机会。
（二）社会进步：
城镇化进程推动供电企业资源分配和管理优化
未来一段时间内是城镇化发展的重要阶段，目前东莞市城镇化率较高，在新一轮的城镇化进程中，东莞市将着力提升城市化发展质量，现阶段东莞市已尝试水乡片区建设、生态区、高新区等的建设。
市政改革先行在8个中心街镇探索扩权强镇的新型城市化建设，政府机构方面已将较多管理职能下放到镇级派驻单位。
随着东莞市政改革及城市化发展，按照供电企业目前以行政区划为主要参考的分子公司设置模式，东莞供电局未来可能需要根据行政区的变化优化供电分局的派驻，更好地服务于当地电网建设、运营管理及客户服务工作。
三、技术因素分析
（一）新技术新设备：
高科技信息化成果应用大大降低企业运营成本
移动互联网、社交平台的迅速普及，供电企业自身在客户服务自助终端、远程电子渠道的建设，给供电营业带来了创新性服务方式，普通客户的日常业务工作需要面对面的前台需求越来越少；
智能表计和新一代家居应用技术正加速促进家居应用市场的发展，GIS电网设备状态在线监测等技术的运用，使供电企业在传统生产作业模式发生改变，对巡视操作的技能员工需求越来越少。
新技术新设备在电网生产运行及营销服务中的投入运用，驱动供电企业减低劳动力需求，长期意义上带来生产运作成本的大幅度削减。
四、行业因素分析
（一）能源结构：
供电企业需做好组织及人才应对
新一代电网技术包括大规模可再生能源电力友好接入技术，大容量输电技术、先进储能技术、新型电力电子器件及应用技术等，这些技术的创新和发展将为新一代电网发展奠定基础。
大规模海上和陆地风能、荒漠太阳能、水电等可再生能源电力的开发，对电力系统提出了大容量、远距离输电的要求。
供电企业需要研究探索新的输电方式和输电技术，在新能源并网运行等复杂环境下确保电网安全稳定运行，更需要组建工作机构并配备专门人才从事相关研究及管理协调工作，为企业的长远发展做好应对和储备。
（二）能源革命：
绿色节能等带来新的业务机会
全球电力行业正在发生影响深远的变化。
面对人口老龄化、气候变化、生态系统恶化、原材料和能源供应日益紧缺等困境，各国都把新能源、智能电网、节能减排、运输电气化等作为未来发展的重点，角逐第三次工业革命。
客户对于电力产品及其配套服务的质量提出了更高的要求，对能源管理解决方案越来越感兴趣，并愿意选择非传统能源供应商。
这些给传统供电企业带来需求侧管理、合同能源服务业务及探索综合能源服务新型业务的契机。
第二章内部条件分析
一、网省公司战略创先部署
（一）中长期发展战略要求
1．一体哈战略实施要求
南网中长期发展战略确定了创建国际先进电网企业的总体目标，通过实施“两型两化”路径，落实“三步走”策略，遵循“四个战略取向”，建设“五大核心能力”；
在战略支持体系上明确界定了各层级的管控与组织定位、制度流程与绩效管理体系。
为实现公司中长期发展战略目标，其中核心价值观的确立、经营理念的落地、发展方式和运营模式的转变是关键。
以上战略要求公司各层级围绕管控定位，建立管控有效、支撑有力、规范统一、高效有序的组织体系，进一步梳理各层级的管控权限，明晰横向的职责分工，形成纵向贯通、横向协同的管理关系，为推进“两型两化”、实施“两个转变”提供坚强的组织保障。
企业转型转型
核心价值观转变
经营理念转变
•以客户为中心，以客户利益为终极使命
发展方式和运营模式转变
•资产全生命周期管理
•客户全方位服务
•资源集约化管理
•两个转变
•四个战略取向
作为发展战略的实施途径之一，当前，南方电网公司正深入推进一体化管理，在人力资源、财务管理、物资管理、信息管理、规划建设、安全生产、市场营销七个核心业务领域实施一体化的组织架构、业务流程、管理标准、技术标准、作业标准、指标体系和信息系统。
在全网范围内实施一个战略、创建一个品牌、实施一套模式、执行一套制度，提升资源集约化水平和管控能力。
2．一体化管理挑战
在一体化管理体系中，南方电网公司总部、省公司、地市供电局、县区供电局的管理界面如下：
管理内容
县区局
地市局
省公司
总部
组织架构
细化与执行
配合制定
负责制定
业务流程
配合制定及执行
负责制定或授权
管理标准
技术标准
工作标准
指标体系
网公司对下级单位采取强经营型管控模式的优点在于有利于南网总部战略和经营策略的有效落实与管理、整合优势资源、有效降低内部的交易成本。
但缺点也在于在较大程度上限制了下属单位业务灵活性。
当总部制定的标准与流程无法完全覆盖时，也势必会对下属单位的运营绩效产生影响。
同时，现阶段，网省公司的“集团化管控”处于探索阶段，管控范畴的动态变化。
虽然网公司顶层设计已经制定，并且把大部分的管控权限上收，但其具体的经营业务权限划分还没有完全明确，对于下属机构的管控模式也处在不断优化调整阶段。
一方面导致东莞供电局对自身的管控权限的界定存在模糊地带，无法明确具体业务管理领域的管控优化空间，另一方面，东莞供电局对于自身在业务流程、技术标准、指标体系的具体管控权限存在认知上的模糊，在横向、纵向的管控边界及责权划分有待进一步完善。
（二）人力资源职能战略
1．组织体系建设举措
网公司人力资源职能战略在组织体系建设方面的举措分为三个阶段：
一是按照推进一体化管理要求，构建总部、分子公司、地市级、县区级四层级组织架构设置的基本模式，建立与公司战略管控模式相适应、界面清晰、权责对等、制衡规范的组织体系，全面梳理各层级单位、部门的职责，理清管理界面；
二是按照公司“集团化运作、一体化管理”的要求，以提高组织架构运作效率为前提，逐步推进公司人财物等重要资源管理的集约化和生产基建营销环节的专业化进程，不断强化公司总部的管控能力，全面实施完成公司各层级组织架构的规范工作；
三是借鉴国际先进企业管理理念，全面开展组织架构优化建设，合理压缩管理层级，提高运作效率，减少传递失真，实现公司组织架构的扁平化管理。
2．组织体系管理工作需求
根据中长期发展战略及人力资源职能战略，未来，网公司在延续一体化、集团化管控的基础上，组织管理方面的工作需求是：
（1）根据业务需求开展各层级组织架构的设置与调整工作，明确各层级、各专业组织架构的功能定位和职责界面，理顺公司总部、分子公司、地市供电局及区县级供电企业之间的管控权限；
（2）以集团化、专业化为导向，紧密配合各专业管控模式和业务流程调整工作，适时优化各层级组织架构设置；
（3）加强职能管理部门的共享服务机构建设，加强业务管理部门的专业支持和服务机构建设，减少纵向管理层级，明晰横向管理界面。
东莞供电局具备管理层级的扁平化基础优势，可争取网公司在基层供电企业组织体系建设优化的典型试点，在遵循一体化管理的原则下，探索更加高效的组织体系及管理模式优化。
（三）组织体系管理创先方向
1．广东电网公司组织体系创先历程
通过不断的改革优化，突出主营业务发展，目前南方电网公司系统形成了“网公司-分省公司-地市供电局-县区供电局-供电所”对应行政区划设置的五层级基本组织机构，实现了一地一局、一县一局、一区一局、一镇一所的各局。
广东电网公司自2009年开展组织体系创先工作以来，理顺管理体制，在各级组织内部的管理职能上进行不断调整优化，省公司层面按照与南网对口一致的原则设置职能部门，地市局层面基本从管理职能上下承接对应的方式优化内设部门的设置及管理职能。
广东电网公司在组织体系创先上的工作历程总结为：
一是进行主网业务的集约化管理，地市供电局逐步实现了输电、变电、试验、调度、通信和计量等主网业务的集中管理，解决主网运行业务分散管理、总体技术水平不高、安全运行参差不齐的问题；
二是加强专业化管理，明确在地市供电局统一实行输、变电“运检合一”的组织架构模式，解决了输、变电环节组织机构设置模式未统一规范的问题，并实现输、变电的专业化管理；
三是整合配电、营业管理，以客户为中心，实行配电与售电营业及服务有效结合的“配营合一”的组织架构模式；
四是推行大物流管理体系，实行物资的统一归口管理，实现物资的统一采购、仓储和配送；
五是强化部分专业的管理，实行试验专业化管理和电网建设属地化管理的组织架构模式。
2.．广东电网公司组织体系创先方向
2013年，广东电网公司启动深化创先工作，全面人力资源管理深化创先专项工作方案中确定了组织体系建设的工作目标，对东莞供电局而言，主要有两点对后续组织机构设置的方向具有参考作用：
一是建立组织机构持续优化机制，根据公司战略及业务需要，在坚持效率优先、机构一体化的前提下，设置更加灵活、高效的组织机构，推动职能横向融合和业务纵向专业化管理，实现对企业资源的科学管控；
二是优化乡镇供电所劳动组织形式，结合乡镇区域地理因素、交通状况、电网状况、人员配置、管理水平等因素，探索中心供电所运作模式或配电运维中心运作模式，推动专业业务集约化管理。
二、组织架构分析
（一）组织架构现状
1．“市镇两级”+“直线职能制”结构
东莞供电局在满足广东电网公司对组织体系的统一规范性要求下，采用市镇两级扁平化组织架构。
同时，东莞供电局的扁平化组织架构仍是传统的直线-职能制结构。
相对其他地市供电局而言，东莞供电局缩减了供电所管理层级，组织层级较少，业务流程较短，在管理效率与成本上均具备一定优势，也为机构管理创新提供了灵活性。
东莞供电局的组织架构包括市局层面12个部门、10个下属二级机构以及33个供电分局，如下图：
2．“市镇二级”行政结构设置，及农电改革特殊历史导致的综合结果
地区行政区域划分特点所决定。
东莞供电局现有的“市镇二级+直线-职能”扁平化组织架构，一方面来源于东莞市特殊的“市镇二级”结构设置，另一方面是由网省公司一体化组织结构统一设计的直线-职能结构所决定的。
农电改革的历史遗留难题。
在农电改革后，东莞供电局被动的将这两种结构融入现有的扁平化结构，在业务开展的过程中不断地进行内部磨合和适应，而一些核心的问题也在其间逐渐凸显出来。
（二）组织架构问题及变革难点
1．市局与分局在管控方式上存在认知差距，对下属分局缺乏有效管控
东莞供电局和33个供电分局尚处于磨合适应阶段。
虽然双方逐步在理清职责边界、划分管控权限等方面顺利对接。
但由于东莞市局层面人员数量未增加、没有基层工作经验，市局在制定方案以及下达指令的时候，重点放在承接上级战略及指示上，却容易忽略基层的实际情况，导致方案的可操作性受分局人员质疑，同时加之供电分局层面员工素质相对较弱及其他刚性原因，使得方案及指令难以被基层有效执行。
2．市局和分局上下权责分配不当，分局责大于权
责权不匹配，工作难度大。
在农电改革后，东莞供电局逐步把分局层面的管控权上收进行统一行使。
分局权力逐步被市局上收的同时，管理责任更多地呈现向下分配的现象。
导致东莞供电局出现“上下权责分配不当，分局责大于权”的情形，市局、直属机构与分局层面在业务上的责权划分仍存在交叉重叠的地方。
4．扁平化结构对企业的应用条件，相对传统的组织结构要求更高。
由于管理层级的缩减，导致各个层级的管理幅度会大幅增加。
企业通常需要改善一些应用条件来使管理幅度保持在可控范围以内，其中主要包括四个应用条件：
管理流程能较好的实现扁平化设计、分权与集权能较好地融合、岗位职责与员工能力相匹配以及IT技术能得到较全面的应用。
三、业务体系分析
（一）一体化业务体系现状
网省公司构建一体化业务管理体系，从宏观方面，将公司战略转化形成为业务蓝图，并通过8个综合管理委员会从全局角度推进工作，提升业务管理的协同性；
从微观方面，每一个业务事项从发起到结束，都落实到具体岗位，都有具体的业务流程可依从，有管理制度、技术标准来管控，有指标来衡量结果。
根据网公司一体化标准体系工作部署，作业标准体系建设将以业务流程为主线，通过节点实现各方面管理和技术要求的融合和转化，重点围绕安全生产、规划建设、市场营销、人力资源、财务管理、资产管理及信息化七个领域，分类型、分层次地开展作业标准体系建设工作，实现2014年建立公司一体化作业标准体系的目标。
（二）业务流程问题及变革挑战
1．尚未完成以客户为中心的业务流程梳理和重构
东莞供电局根据南网及广东电网下发的制度文件形成相应的业务流程，尚未进行在全局层面上的梳理和重构。
目前，东莞供电局共简化了26个业务流程，关键工作环节流转时间缩短了20%，但由于对流程梳理没有建立统一的业务蓝图，难以形成在统筹考虑客户期望、公司社会效益和经济效益基础上的业务架构，也没有在公司内部形成良性的跨专业协调。
2．跨部门合作难以达到整体协作效应
交叉业务权限不清、业务标准不统一且难以协调。
东莞供电局层面业务标准与流程由网省公司制定，而东莞供电局只负责本地细化与执行。
网省公司与市局部门在制定生产业务流程时，处于考虑普适性，在东莞供电局应用时较多规范化业务流程不能顺利运转，管理标准、技术标准、作业标准不能有效执行。
如针对同一业务，各部门对业务的管控权限划分不清、业务标准可能存在矛盾，导致难以统一协调，容易形成部门间各自为政的现象。
3．业务管理的统筹策划及流转效率不理想
企业内部信息共享机制不完善，由于各部门遵循的考核指标、业务标准不一致，业务繁重等原因，导致跨部门的业务流程协作效率不高。
在客户全方位服务、资产全生命周期管理等跨职能、跨层级协作方面，各部门和各层级目标不一致，部门协同的权责不明确，缺乏相应的监督考核机制来保障协同工作的自主运转。
例如：
综合停电计划管理，由于基建的计划没有确定，停电管理无法做好，之后各部门的工作都会受影响，导致市场营销部、安监部等部门的压力也很大，引起一连串的连锁反应。
四、供电分局发展现状
（一）分局体量大小差异
1．供电分局体量规模差距巨大
选取33个供电分局2013年的规模数据，对供电量、供电客户数、中压线路长度、低压线路长度、公变台区数、专变台区数指标数据进行分析。
各供电分局的规模差异巨大。
而在计划基建、生产运营、营销服务以及综合管理等领域的专业水平也存在较大的差别，资源分配难以均匀。
主要指标
总量
平均值
最大值
最小值
最大值/最小值比
供电面积
（平方公里）
2465
76.84
虎门
（175）
石龙
（13.83）
12.65
供电量
（亿千瓦时）
598.4147
18.1338
长安
（57.3622）
洪梅
（5.6477）
10.16
供电客户数
（户）
2089398
63315
（140923）
松山湖
（5861）
24.04
中压线路长度
（公里）
20833.1437
631.3047
（1392.547）
（185.319）
7.51
低压线路长度
17395.0747
543.5961
城区
（1439.227）
企石
（111.4）
12.92
公变台区数
（台）
12487
390.3188
厚街
（908）
（70）
12.97
专变台区数
57298
1736.303
（5325）
（387）
13.76
备注：
供电客户数为2013年数据，其余指标为2014年6月份数据
根据上表体量规模指标统计数据显示，长安供电分局总体体量最大，洪梅供电分局体量最小，两者之间的供电量、供电客户数、低压线路长度、公变台区、专变台区数等业务量指标均相差10倍以上。
各供电分局体量规模指标如下表：
表东莞供电局供电分局体量规模数据
名称
管辖中压线路长度（公里）
管辖低压线路长度（公里）
公变台区数（台）
专变台区数（台）
57.362158
140923
98.1
1392.547
1005.48
567
5325
41.183526
120908
175
1217.194
869.346
842
4020
塘厦
35.674627
108951
128
1173.77
502.189
615
3987
31.601449
102027
107.32
1181.88
812.84
908
2945
东城
29.222795
99995
107
1294.68
562.26
471
3046
常平
29.190258
115275
108
1163.106
760.2705
608
2774
清溪
24.64379
64828
升级会员 