论我国企业绩效管理的现状及对策Word文档格式.doc
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绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。
它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：
计划、组织、领导、协调、控制。
所以，我们必须系统地看待绩效管理。
2.目标性
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。
同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
只有绩效管理的目标明确了，各级领导和广大职工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3.强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。
离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
4.重视过程
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。
（三）绩效管理的作用
1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；
对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；
在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。
在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2.绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3.绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
二、当前我国企业绩效管理存在的问题
目前在大多数企业里，绩效主要存在以下几个方面的问题
（一）忽视了绩效管理是一个系统，混淆绩效考核和绩效管理
绩效考核重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制，而绩效管理包括四个阶段，即准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段，同时，包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。
目前，许多企业对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核层面上，把绩效考核等同于绩效管理。
实际上，从绩效管理流程上来看绩效考核只是绩效管理的一个环节，它忽视了绩效管理是一个系统体系过程。
这种现象相当普遍，认为绩效考核就是绩效管理，考核和打分是绩效管理的根本目的。
谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。
在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：
作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。
于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。
这是一个非常普遍的现象。
虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正对待绩效考核和认识绩效管理。
然而，现代企业中的绩效管理却是指“绩效目标制订---日常绩效监控和指导---绩效评价---绩效改进”这样一种良性循环过程。
（二）缺乏科学的绩效指标体系，指标太笼统无法具体、准确操作
中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。
在绩效管理实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：
1.考核指标设置不合理。
许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员工工作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。
2.指标权重设置不合理。
有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点，未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。
3核指标不能及时调整。
考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。
同时，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；
指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；
上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
由于绩效管理技术的匮乏，对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现象严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。
如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。
企业中岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的“能者多干”等不公平现象。
在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中“人情味”，最终导致绩效流于形式。
（三）轻视反馈，带有较强的主观色彩
在绩效管理的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。
目前，企业中企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。
我们在一些企业会经常看到：
在企业中一般都存在着多种职位多名员工。
企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。
就每一个部门而言，部门领导也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。
这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。
一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：
另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。
而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。
有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；
有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。
而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。
同时，绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上，这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。
由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。
很多企业老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：
“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。
在初期，没有主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；
过程中，也缺少围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；
在末期，缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估。
绩效完成后往往仅限于公布考核结果，存在着注重考核，缺乏沟通的问题。
（四）片面追求新颖的绩效管理工具
国内不少企业引入绩效管理时，不加选择，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。
事实上，经济增加值、平衡积分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还必须能够得到有关的外部信息。
三、解决我国企业绩效管理中存在问题的对策
（一）明确企业绩效管理目标，对绩效管理准确定位
明确企业绩效管理目标。
首先，要召开绩效动员大会，阐述绩效管理将采用的方法，绩效管理的实施部门、参与人员需要员工配合的地方以及绩效管理的最终目的等，营造一种企业很重视的气氛。
其次，一定要立足于有利于员工发展的动机。
绩效管理会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循环过程需要员工的理解和支持。
考核不是目的，只是改善绩效的手段。
目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。
而实际上，对绩效成绩的应用包括以下五个方面：
薪资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工的职业发展。
绩效管理准确定位即是绩效管理的目标与方向问题，具体可分为3个步骤：
①企业战略定位，明确战略主题，建立战略图。
确定公司级的考核指标；
②确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，确定部门的目标绩效管理子系统；
③根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取关键绩效指标，并设计标准和权重，形成绩效考核表和考核指标体系。
（二）完善绩效管理指标，逐步推进绩效管理系统，吸引员工参与
绩效管理指标的确定有很多方法，需要很多人协助，包括领导、专家等，还需要参考很多的历史资料甚至借鉴某些成功公司的经验，但与当事人就绩效管理指标进行沟通也是必不可少的。
中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具方法，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。
但绩效管理指标的制定必须严格遵守SMART原则。
即：
目标具体化，能够让员工明确具体要做什么或要完成什么；
目标可以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果；
目标可以实现，没有超出员工的实际能力范围；
目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况，并且是可以证明与观察的；
目标有限性，员工明确应该在什么时候完成工作。
员工的参与度将直接关系到绩效管理的满意度。
绩效管理系统的推进，应注意：
在准备阶段，明确绩效管理的参与者，在选择绩效考评方法时充分考虑管理成本、工作适应性和实用性，衡量和评价绩效管理的指标体系要科学，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤。
在实施阶段，要注重收集信息，做好资料积累，如考勤记录、奖惩记录、关键事件记录、个人日常工作记录等，同时要加强沟通，要对实施过程进行必要的监督和指导；
在考评阶段，要确保考评的准确性，要以客观事实为依据，以准确的资料数据为依据进行考评；
要建立绩效评审系统和员工申诉系统，确保公平、公正性；
同时还要注重考评结果的反馈。
在总结阶段，一要做好月度、季度和年度总结会；
二要对企业绩效管理系统进行全面诊断，包括对绩效管理制度体系、考评指标、考评者和被考评者以及企业组织的诊断。
同时，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。
在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：
1.业绩考核与素质考核相结合。
绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。
业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；
素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。
二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。
2.重点考核和一般考核相结合。
企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。
对于影响大，难度大，关系到企业成果，体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：
对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。
这样才能使设置的考核指标主次分明，起到很好的引导作用。
3.定量考核与定性考核相结合。
定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的、影响业绩的、权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情，上级领导是如何进行考核的。
定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。
企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础，把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准
（三）重视绩效反馈，建立健全绩效面谈和绩效申诉制度
要确保绩效管理的顺利实施，就必须有高层领导的全面支持，员工的理解和认同，中层职能人员的全心投入。
首先要获得高层领导的全面支持，绩效管理的各个阶段，都需要各类资源投入，特别是在我国这样一个盛行“人治”的组织环境下，没有高层领导的全面支持，进行绩效管理是会劳而无获的。
其次需要一般员工的理解与支持。
企业的一般员工是绩效管理的重要对象，在具体工作中，要从思想和组织上动员起来，要使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，要使员工认识到绩效管理与企业发展和自身发展有密切联系，争取员工积极主动参与；
要对员工的工作及时进行监督指导，及时发现员工工作过程中存在的问题和困难，并给予帮助和指导，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，由此将赢得员工的理解与支持。
同时必须寻求中层职能干部的积极投入。
企业中层管理人员既是被考评者，又是考评者，其作用发挥得如何，直接关系到绩效管理的质量和效果。
在工作中作为中层管理人员要明确职责及其相关权限和责任，并掌握绩效管理的相关知识和技能，要对绩效管理认识到位。
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。
绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。
同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
本着对员工，对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。
如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
（四）绩效管理模式要因企制宜并具有动态性
绩效管理是企业发展到一定阶段的产物，在具体模式上，要根据各个企业的具体情况，不能简单地说哪种模式更好更科学，但一定要因企制宜，结合本企业的战略目标，组织结构和员工状态等进行自我总结，自我创造，制定一套适合自己企业的模式。
绩效管理体系不是一成不变、僵化的体系。
绩效管理在实施中必然存在一些自身内在的缺陷需要在实践中改进。
同时外部的政治、经济、技术、社会等大环境因素也对绩效管理不断提出新的要求，并带来新的机遇。
绩效管理方法实施后，公司要根据发展状况和员工的一些意见，进行不断修订改进，让方法更符合公司实际，更适应市场变化要求，更适应员工的需求变化。
全程有效的沟通必不可少，它能够及时排除管理过程中的障碍，有利于提高绩效管理水平。
首先，要做好绩效沟通前的准备工作。
明确沟通主题、拟定沟通提纲、内容与绩效管理相关的信息资料等，从而使沟通有的放失。
其次，采取适当的绩效沟通方法，提高绩效沟通的有效性。
最后，在绩效管理的不同阶段，要做好绩效面谈。
初期，应就绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤、方法进行面谈；
在管理过程中，要围绕发现问题、存在的困难进行面谈；
在末期，应就本期绩效计划的贯彻执行情况、工作表现及业绩进行总结和评价；
在活动阶段性完成后，将考评结果及有关信息反馈给员工本人。
绩效管理首先是一种管理思想，如果对这种思想没有充分理解，对于国内企业，无论是三跪九叩的虔诚，还是感激涕零的顶礼膜拜，都不能从根本上改变，即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。
只有企业管理者，尤其是中国企业管理者对这种思想充分领会理解，一些工具和方法上的不足才可以随着企业的发展逐步完善，它对中国企业才一定有用；
同时需要企业的全面投入和辛勤努力，最后创造出一套适合中国企业自身发展的绩效管理方法体系。
这样中国诸多导入绩效管理的企业才能够真正的取到绩效管理的“真经”，唱出一出出“精彩好戏”。
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