精益生产案例一汽doc.docx

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精益生产案例一汽doc

精益生产案例：

一汽1

精益生产案例：

一汽的精益生产与准时生产

一、概述

第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。

８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。

８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：

一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。

长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。

如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。

精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。

一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。

早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。

１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。

８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。

但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。

１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。

通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。

１９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。

为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。

为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样板厂。

在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。

从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。

公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。

公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。

目前，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。

二、精益生产的主要内容

（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变

精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。

根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。

如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。

其基本内容是：

生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。

生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。

实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。

质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。

落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。

要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。

工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。

要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。

深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。

要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低铸件成本。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。

实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。

优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。

职能科室要切实转变工作作过去，一汽学习日本的丰田生产方式，偏重于生产制造过程。

美国人总结日本经验后提出的精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。

一汽推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。

１、全面实行拉动式生产。

坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。

除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：

（１）努力实现均衡生产。

均衡生产是拉动式生产的前提。

均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。

备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是目前，一汽本部已有５４条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成。

（2）组织看板生产。

目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比

较成熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。

看板生产使在制品储备大量压缩，１９９４年全公司在制品比１９９３年下降４０％，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下降６０％－８０％。

（3）计算机辅助生产管理。

一汽正在进行两项工作：

一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。

这项工作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。

二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。

实现均衡生产的前提和保证。

各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。

为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。

各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。

为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。

1、搞好生产作业现场的整体优化。

包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。

生产现场优化是实行看板生产的基础。

例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。

每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。

现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。

为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。

目前，成品储备已由７天降到３天，为实施拉动式生产打下了基础。

２、实行以质量改进为内容的质量体系。

坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。

这个体系经过多年运行已经比较成熟。

在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。

３、实行“三为”机制。

建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。

“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。

有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。

４、开展“５Ｓ”活动。

改善现场环境。

在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。

因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。

但这项工作涉及到改变现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。

（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制

一汽的生产方式是５０年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存，

企业内部机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力的发展。

按照精益思想要求，一汽在深化企业内部改革上办了两件事。

１、全面推行三项制度改革。

从１９９２年开始，历时两年多，到１９９４年基本完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。

压缩了科级机构２８８个，压缩比例为１３．４％；压缩定员编制１０９７０人，其中干部压缩比例为１１．７％，工人压缩比例为９．０４％。

１９９４年集团公司实现了人员负增长，全员劳动生产率比１９９３年提高了２５％以上。

２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。

按照“精干主体，剥离辅助”的原则，１９９４年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业开发总公司。

准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道，把企业办社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。

除此以外，还将把初具规模的总成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实体。

前些年，已组建的散热器公司试点取得了成功。

１９９５年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更加精干。

（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新

国外精益生产企业实行“主查制”，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。

一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。

６０年代曾组织以厂级干部为首的产品设计工作小分队；“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉；“七五”轻轿阵地建设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等。

这些与精益开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。

但总的来看，一汽开发产品的做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经济的框框。

所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面包车、小红旗轿车和４８８发动机，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展的路子。

１、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。

公司成立了三个以副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至产品投产的整个过程，实行全权指挥，全面负责。

汽车研究所结合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型车部、轻型车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实行统一管理。

２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。

实行并行工程，改变接力棒式工作程序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。

比如生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了新车的试制进度和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。

在工艺设计的同时进行工艺装备和非标设备的设计和制造。

对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。

此外，在新产品开发设计中，采用小型计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测量仪、车身设计到模具制造的一体化。

采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助制造等。

３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。

在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前的质量关；按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家，对质量不好的协作厂家进行整顿，强化协作产品的质量控制。

４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。

一些基层单位对此创造了许多行之有效的办法，比如把单一品种的生产线改造成为多品种混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。

通过生产线的合理调整和实行小批量多批次生产等措施，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主阵地建设争得了时间，节省了投资。

把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势，加快实施进度。

在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要设备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。

不少单位还坚持以老养新的办法，用生产老产品、出口产品分成得来的钱，用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金。

由于将精益思维注入产品开发，１９９４年一汽产品开发中，打破常规，让产品的设计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一举提高了２４倍。

除此之外，一汽下属具有产品开发权的专业厂，也把精益产品开发工作与主动销售、积极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市场需求的产品，获得很大成功。

例如，长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率达到７０％，长春轻型车厂生产的“小解放”底盘的覆盖率在全国已占三分之一。

５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。

一汽１９８０年学习丰田公司经验，组建了“汽车生产协作互助会”。

１５年来，每年都开展活动，在加强协作厂对一汽的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方面都起到了积极作用。

协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。

主要工作有：

贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效的质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品的质量管理体系等等。

对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。

由于我国的一些基础产业、材料工业与发达国家相比比较落后，许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。

一汽自８０年代初期就着手组缀协作产品直送工位的工作，经长期实践证明，它在减少资金占用、节约包装、储运费用上都是非常有效的。

到目前为止，一汽本部已有４１５种协作产品实现了直送工位，估计可以节约储备资金２０００多万元。

目前，正在积极创造条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电池等占用资金大的协作产品实现直送工位，预计可再节约储备资金２０００万元。

对距一汽较远的协作厂，拟与协作厂共建“一汽协作中转服务中心”，先由中心直送工位，待条件成熟后，逐步过渡到从协作厂直送工位。

６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。

坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。

早在１９５８年就提出了“两参一改三结合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。

其主要做法有如下几个方面：