华彩-舜宇项目舜宇集团战略报告简化版Word文档格式.doc
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贴牌设计商——ODM厂商”，应当成为全球主要光电企业的核心供应商。
舜宇的愿景是在对外部环境、内部实力进行分析、评估的基础上，结合企业使命而形成的。
据此，光电企业的主角和配角之别：
主角
主角是直接面向终端客户，并且拥有品牌的厂商。
如：
佳能、理光和奥林巴斯等
配角
配角是并不直接面向终端客户，或不拥有自身品牌的厂商。
亚光、大立等
舜宇为什么只能做配角？
国际通行的规则表明：
通常一个行业销售额位居前十名的厂商的市场占有率为40%，而销售额位居前二十名的厂商的市场占有率为60%，如果一家单独的厂商市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。
目前全球光电产业的硬件年总销售额约为：
2000亿美元，这就意味着年销售额低于20亿美元的厂商将难以充当主角。
而中国目前光电产业的硬件年总销售额仅为40亿美元。
由此可见，舜宇集团只能充当配角，而且必须充当“名”配角。
总体战略规划
总体战略规划就是如何实现愿景的总的行动纲领。
具体内容如下：
目标：
融入大链条
现代国际市场竞争不再是传统意义上的企业与企业之间的竞争，而是行业中各供应链和供应链之间的竞争，舜宇集团将积极遵循这一市场竞争法则，努力融入到现代光电产业的一到若干条供应链条中，成为在国际产业分工中具有深刻影响为和核心优势的“名配角”。
方向：
建立大联盟
以建立与国际大客户联盟关系，成为国际大客户“名配角”为导向，形成更为广泛与国际国内产业链上游、中游和下游战略联盟为关系。
动力：
启动大引擎
以共同的使命、愿景和战略目标，启动舜宇集团全体员工齐心协力共同创造的大引擎。
保障：
构建大研发，实施大生产
以塑造“名配角”核心能力为导向，整合国际国内现代光电产业研发资源，构建具有卓越能力的研发平台。
以实现“名配角”角色为导向，建立和横向整合国际国内现代光电产业生产制造资源，形成对客户具有致命吸引力的大规模柔性化生产能力。
平台：
集聚大团队
吸引、培养和虚拟整合国际国内光电产业高级人才，搭建起优秀的人才梯队，是舜宇集团基业长青源源不断的基础。
战略路径
按照依赖的核心要素的不同，可以将战略路径分为三种：
情感路线、技术路线和商务路线。
舜宇的选择：
舜宇目前只能从商务路线起步，主动走出去与国际大客户接触，努力入围国际大客户的供应链。
在此基础上，与客户建立良好的“情感”纽带。
并在合作过程中，注意吸收和主动积累核心技术，使舜宇在光电产业供应链中取得更加主动的地位。
按照名配角路上的四个拐点，可以将战略路径分为：
拈脚配——客串、拉郎配——配角、鱼水配——名配角和天仙配——越级名配角。
衡量是否成为掂脚配的标志：
l塑造进攻型营销——确定30家光电领域的大客户为主（入围客户），另外有50家作为备选的（外围客户）的作为主动去攻坚的对象大名单，组成二十人左右的队伍。
每月至少一家国际级光电客户来考察，每月至少拜访三家以上大名单客户，一年至少有三家入围客户下单。
l研发体系建立——内部、外部。
集团公司，子公司。
管理流程清晰，确立攻坚主题，并初见成效,一年有五项以上较为重要的技术突破。
l团队建设——目前最急需的，稀缺人才基本满足供应，绩效体系全集团范围内推广到位。
年度培训计划有效运转。
中干职业规划到位。
l集团上下工作思路大转型——考核指标与名配角挂钩。
干部升迁与名配角挂钩，发展方向与名配角挂钩，每个中层以上干部每年都能撰写（发表）一篇以上的相关文章。
l企业文化建设转型——围绕着名配角战略来设计企业文化，按不同时期的重点来逐个主题的推广落实企业文化。
每个员工都理解名配角战略，都能背诵我们的理念和口号，每年能有一个以上的合理化建议。
衡量是否成为拉郎配的标志：
l深化进攻型营销——每月至少五家国际级光电客户来考察，每月至少拜访五家以上大名单客户，至少有五家顶级客户将我们纳入外围供应商。
竞争情报系统健全；
l研发体系拓展——多层次的研发团队,一年有三项以上国家级的技术突破。
知识产权管理开展，每年有十项以上专利申报。
技术情报研究工作有力开展，每月都有相关报告产生；
团队建设——每年十名以上国际化人才引入。
人均培训15小时；
l企业文化建设转型——每人每年能有三个以上的合理化建议。
每季都有创新周。
l生产体系的合理布局——至少有一家外地生产厂。
衡量是否成为鱼水配的标志：
l强化进攻型营销——每月至少拜访十家以上国际级光电客户，一年至少有五家顶级与我们发生大额订单，成为其紧密级供应商。
l研发体系建立——每年有三十项以上的专利，权威刊物发表论文十篇。
在国外设立三个以上研发情报点，一家以上合作研发中心。
l生产体系的柔性化——可以满足客户的多种需求，攻克多项技术难关，拥有行业中领先的技能和KNOW-HOW。
有过一次以上的购并。
衡量是否成为天仙配的标志：
l扩大进攻型营销——成为大客户的核心层供应商；
与大客户几乎涉足各种可以合作的领域；
l供应链管理——在供应链中具有相当的影响力，成为一级供应商；
l研发管理国际化——积极的技术转移与创新，国际化的研发团队。
l财务战略——至少有一家海外上市公司
名配角战略理念
名配角理念
I.心甘情愿，坚定不称地做名配角，100年不变
II.只有做名配角战略成为每一个舜宇人的生活方式、行为做风、决策原则，在每个行动和结果上体现出名配角精神，舜宇才真正有了自己的战略
III.舜宇的名配角战略不仅要成为溶化在舜宇血液中的东西，还必须拥有舜宇人自己独特的无与伦比的，一看，一听就知道是舜宇的特色。
名配角定义
I.配角是相对于主角而言，是为主角服务，协助主角成功，同时实现自己成功，名配角就是主角最得力的助手，最亲密的助手。
II.世界500强中就有很多名配角，英特尔、杜邦等就是名配角，名配角是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为主角。
III.名配角不仅仅是产品的配合，而是整个价值链上的整合，与主角形成“天仙配”。
名配角定位
I.从客串到配角，再到名配角；
从给少数国际级光电企业做配角，到给所有国际大型光电企业做配角。
II.舜宇的名配角战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事。
名配角功能
名配角有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。
现在看来，必须把这个事情和盯准五十家主角合在一起看待，和人才国际化，资本国际化合成一起看待，不能闷着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程等手段，奇正结合的商业计谋，完成这样一件工程。
而且也应将以上提法年成未来的工作方式。
名配角实现
I.舜宇将盯准五十家国际级光电产业集团，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究舜宇能为他们干些什么，他们想要舜宇干什么。
一句话：
要千方百计研究舜宇能为这五十家企业干些什么
II.研究行业，研究五十家主角，研究舜宇的名配角“路线图”是所有舜宇人的使命
III.五年内舜宇必须成为主动的舜宇，爱研究的舜宇眼光向外的舜宇，主动拿国际标准约束自己的舜宇，一句话，五年造就一个名配角文化。
舜宇的发展战略
发展战略释义
发展战略是企业战略的第二个层级，主要解决资源配置和可持续发展的问题。
发展战略所要回答的两个问题是：
1.资源应当如何在业务单元间进行配置？
l对现有业务单位的定位和策略；
l拟开展哪些新的业务？
l形成：
成长战略、稳定型战略和紧缩性战略
2.构建业务三层级.主要包括：
核心业务、成长业务和未来业务——使企业持续地发展
核心业务
成长业务
未来业务
业务特征
•占公司销售比重高
•公司现金流的重要来源
•优势的市场地位，但成长性不强
•成长迅速，且有较大的发展空间
•成形且可行的业务模式
•但目前尚未成为产业领导者
•有巨大的成长潜力
•但市场尚未明朗，风险高
•尚未成形的业务模式
战略作用
•公司目前的业务支柱
•为其他业务发展提供技能支持及资源支持
公司未来几年的业务支柱
•公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱
战略重点
•维持市场地位，巩固竞争优势
•通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力
•追加投资，在关键成功要素上加大投入
•追求收入的成长以及市场份额的提升
•迅速抢占产业领先地位
•广泛的点子筛选
•业务模式的尝试及其完善
•寻求市场机遇
舜宇业务组合策略
1.对现有业务组合分析的结论
出发点：
业务组合的构建以国际大客户的需求为导向；
现有业务组合：
l以现有光学组件业务为核心；
l加大对现代光电组件，现代望远系列和显微系列业务的投入；
l大力开拓市场，挖掘传统光学组件和传统显微系列的盈利潜力。
•新业务领域的选择应当考虑“技术条件、市场前景和配套的生产能力”等三个主要方面的状况。
落在区域Ⅰ的业务应当优先考虑；
•落在区域Ⅱ的业务，可以考虑利用外部力量协作生产，或者通过并购获得相应的生产能力来弥补自身生产上的“短板”；
•落在区域Ⅲ可以引进技术，或者合作技术开发来弥补技术上的“短板”；
•落在区域Ⅳ则不应当考虑，因为该项业务没有市场前景。
这也符合名配角战略的定位，即：
应当以满足国际大客户的需求为导向
2.新业务领域的选择原则
未来技术上可能达到的领域
未来具有较高市场吸引力的领域
未来的生产能力能够满足要求
可供选择的新业务领域
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅰ
舜宇的业务三层级规划
舜宇集团业务成长三层级规划。
企业应建立健康的业务组合，以支持可持续发展。
业务组合包括不同产业之间的业务组合以及同一产业的不同产品之间的业务组合这两个层次。
舜宇集团未来五年业务组合、资源配置和业务层级构建规划：
业务组合
发展策略
业务层级构建
现有
业务
n传统光学组件
n维持稳定的资本性支出
n市场大力拓展
n核心业务
n现代光学组件
n大力发展
n成长业务
n传统显微系列
n大力开拓国际市场
n目前业务
n现代显微系列
n•发展
n传统望远系列
n现代望远系列
n发展
未来
nLCOS（视技术成熟度、战略联盟性）
n以镜头、镜片技术为核心能力的其它相关多元产品
n逐步培育
n未来业务
舜宇的指导战略
指导战略释义
1.指导战略的意义和总目标
企业的竞争优势来源于：
外部价值链（或：
价值链的外部联系）、价值活动和价值链的内部联系。
指导战略的总目标是：
以优化和协调良好的内外部价值链构建实现差异化的竞争优势，以适应基本战略和发展战略的需要。
2.企业发展战略与各指导战略的关系
现代企业本质上是一个满足客户需要而建立的饿一系列有序的作业集合体，形成了一个由此及彼、由内向外的“作业链”。
同时，“作业链”又表现为“价值链”，作业的推移同时也表现为价值在企业内部的逐步积累和转移，最后形成转移给外部顾客的总价值。
因此，为了实现战略我们必须：
对现有企业价值链进行分析，从价值的角度考虑作业，将其分为增值作业和不增值作业。
在此基础上，制定消除不增值作业的方法，并通过作业间的良好配合来提高企业整体价值链的效率和效益。
企业基本的内部价值链：
市场销售
服务
财务管理
技术开发管理
人力资源管理
核心业务流程
供应
生产
为核心业务流程提供支持
信息管理
企业的价值是通过以上各个功能模块的运作创造出来的，因此在战略层面上应当将企业的发展战略分解到各个功能模块上，形成各个指导战略。
在指导战略的指导下，才能在经营层面和作业层面上进行优化。
舜宇的联盟战略
舜宇联盟战略的方向选择
1）纵向外部价值链上的合作：
a.与客户的联盟：
n与国际知名光电企业建立联盟，成为其代工厂商或零部件提供商；
n与国内、国际经销商及代理商建立联盟
b.与供应商的联盟
n与关键性原材料的供应商建立联盟；
n与关键性的零部件供应商建立联盟
2）横向外部价值链上的合作：
a.技术联盟
n与客户开展技术合作，争取客户的知识转移；
n与同行生产企业建立联盟；
n与高校科研院所联盟
b.生产联盟
n就自身难以生产的关键零部件生产建立外包生产联盟；
n为满足市场对产能迅速提升的要求而建立的外包生产联盟
c.其他社会联盟
舜宇的职能战略
1.营销战略
1）战略目标：
n成为国际一流光电企业的产品配套商和贴牌产品生产商；
n望远和仪器系列产品形成稳定的经销商；
n形成强大的国际大客户开发能力
2）建议方案
n形成营销战略规划；
n营销观念变革，积极开发国际大客户；
n建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客户；
n努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，融入光电产业的全球供应链；
n营销组织保障，强化集团营销中心功能；
n更加注重市场的多元化，减少对单一市场过度依赖的风险
2.研发战略
n初步形成能够适应国际代工战略的研发团队和技术联盟；
n形成完善的研发管理机制；
n在精密光电组件和光学仪器等的某些领域形成技术优势
A.积累强大的技术情报搜集、处理能力
a.选择并盯住30家国际大客户，了解其对代工厂商的显性技术要求，并研究其对技术要求的变化趋势
b.可考虑在台湾、日本等地以委托等方式建立技术情报采集点
与国内外研发机构建立良好的策略联盟关系;
B.强化研发流程管理；
C.组建强有力的研发团队
a.在上海或北京设立研发中心，以吸引高级人才；
b.以技术入股、专利入股等引入国内外高级研发人才；
c.引入国际大型企业的高级技术人才、团队
D.做好知识管理，使公司掌握技术;
a.利用与国际大厂商的合作，引进技术;
b.审慎选择前景良好的项目进行少量的风险投资；
c.以集团研发中心整合现有资源
3.生产战略
1）生产战略目标
n满足客户对产品的质量要求；
n具备大规模柔性生产能力，满足成为国际知名光电OEM厂商的需要；
n形成有效的制造成本控制机制
a.构建柔性的生产能力；
b.进行合理的质量决策，并且有效地控制质量；
c.生产能力能够满足客户大批量订货的要求
d.使成本具有竞争力
4.人力资源战略
1）人力资源战略目标
a.具备完善的人力资源管理体系，形成良好的“选、用、育、留”机制；
b.形成获取高级人才的渠道；
c.配合融入国际光电供应链的要求，引进一批国际化的人才；
d.形成合理利用外部人才力量的良好机制；
e.人才梯队化，形成“核心层、管理层和操作层”，以及每个层次内合理的人才梯队
a.建立系统化的人力资源管理体系；
b.人才的获得通道，主要有：
建立庞大的专家库；
外部招聘；
在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政总部迁往上海；
内部培训；
c.为员工构建畅通的发展通道；
d.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系；
e.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣
5.信息战略
1）信息战略目标
n建立高效的竞争情报系统;
n建立高效的客户关系管理系统；
n整合内部信息，让各层次的决策者拥有应有的信息;
n进一步利用IT技术手段，提高信息处理和传输效率
n建立竞争情报机构或设置相应的人员；
n建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销活动；
n首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠道；
n对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导
6.财务战略
1）财务战略目标
a.优化资本结构，更多地利用财务杠杆；
b.以柔性预算为主线，实现“事前、事中和事后”全方位的财务管理功能;
c.资本经营理念深入人心；
d.实现资本市场融资（IPO）;
e.强化投资管理能力，通过并购等手段实现业务协同（如加速实现传统光学向现代光学的提升，通过投资组合规避风险
a.在全集团导入全面预算管理体系，建立事前、事中、事后的全方面的财务管理体系;
b.结合预算的过程管理，建立财务分析报告系统，为决策提供有力的支持；
c.积极寻找符合战略发展方向的投资项目，并充分利用财务杠杆筹资；
d.进行组织机构调整，突出集团总部的财务管理职能;
e.建立健全成本核算分析体系;
f.努力实现产品经营理念向资本经营理念转变
舜宇的战略管理
战略管理释义
1.战略管理的定义
战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。
2.战略管理的重要性
美国的《财富》杂志曾刊登过这样一则资料：
战略失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题。
在中国，许多企业虽然制定了战略，但是一部分企业将战略停留在文本上，没有能够真正去实施，还有一部分企业虽然在一段时间实施了战略，但是后来发现战略执行的实际情况与计划相去甚远，于是放弃了战略。
问题到底出在哪里？
根源在于：
企业有战略规划，却没有战略管理。
3.战略管理的实施流程
战略管理主要可以通过以下几个方面的流程来实现：
第一步战略分析
主要任务是：
n确定企业的使命；
n了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁；
n了解企业所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。
第二步战略选择
n制定战略选择方案；
n评估战略备选方案；
n提交董事会审批
第三步战略实施
n将战略按照企业价值链分解到各功能模块上，形成各指导战略；
n利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务；
n战略制度化。
企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中。
第四步战略评价与调整
n通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
n根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
战略实施
1.战略发动
对企业管理人员和员工进行内部培训，向他们灌输新思想、新观念，提出新的口号和新的概念，以使大多数人逐步接受一种新的战略。
向员工讲清企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。
2.战略计划
将战略分解为若干个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。
对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。
3.战略运作
企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：
n各级领导人员的素质和价值观念；
n企业的组织机构；
n企业文化；
n资源结构与分配；
n信息沟通；
n控制及激励制度。
通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。
战略评价与调整
1.概述
战略实施以后，如果没有及时的战略评价，很可能会出现以下的情况：
n战略规划本身存在不完善之处，由于没有战略评价和战略调整，使战略规划缺乏“修复”机制；
n战略规划本身不存在问题，但随着企业内部和外部环境的变化，战略规划没有能够动态调整，从而不再适应形势，从而造成不利的影响；
n战略执行上存在问题，却没有能够及时发现，而采取有效的措施纠正偏差。
因此，应当建立战略评价和战略调整系统，从而实现以下功能：
功能一检查战略假设是否发生变化；
功能二度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正。
战略规划需要进行修正的两种情况：
n战略假设发生变化，从而导致战略需要进行调整；
n战略绩效发生与预期相比发生较大的偏差，而且确定是由战略规划本身的原因所导致。
2.战略假设发生变化，从而导致战略需要进行调整
假設
基本戰略
發展戰略
職能戰略
內部資訊
外部資訊
追
溯
決
定
应当将战略分层管理：
当企业内外部环境发生显著变化时，企业的战略绩效也许尚未表现出来，但由于作为制定战略的前提条件发生了变化，就必须对战略规划进行调整。
企业要特别注意侦知的影响战略的外部信息，如：
•盯准主要客户（或潜在大客户）的战略走向
——主要影响联盟战略、营销战略、研发战略和生产战略；
•竞争对手的异常行动
——主要考虑对发展战略及职能战略的影响；
•技术领域发生的重大事件
——主要考虑对发展战略及职能战略的影响。
为了实现上述功能，应当建立以下流程：
采集战略假设信息；
对信息进行分析；
做出战略调整或维持不变的决策
3.度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正
执行战略绩效分析的流程
基本战略
发展战略
指导战略
年度计划
季度计划
月度滚动
计划
战略绩效
计划与实际的比较
战略
计划线
运行线
对异动超出某个限度的予以关注，进行分析
注：
在操作时，应当确定几个关键业绩指针作为战略绩效的评价内容。
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