基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型Word文件下载.doc
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职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
二、胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系
首先依据企业的使命、远景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和企业文化。
依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力；
依据企业文化的价值观导向确定企业倡导的文化氛围。
并在此基础上研发企业员工的核心能力与素质要求，并以此为基础形成企业员工的胜任能力模型。
由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用.
根据四元价值观的核心理论，对企业核心价值观进行有效的层级分解，使企业核心价值观转化为员工的具体的能力素质与行为要求，形成基于企业文化的全员核心胜任能力模型，期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根的效果。
同时，核心价值观的素质要项的分解，直接形成了核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述，为企业文化实施中《基于核心价值观的员工行为规范》提供标准。
三、基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型
基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力发展模型由三个部分构成：
全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。
全员核心胜任能力：
是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
序列通用胜任能力：
是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同
序列专业胜任能力：
在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
四、如何构建基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型
首先，明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；
从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质。
其次，从公司的业务及各岗位群的职责出发，设计各岗位群所需的序列通用胜任能力；
从各个岗位的职责和业绩优劣者的表现出发，设计各岗位层级的序列专业能力。
第三，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力的主要行为表现指标。
第四，根据专家数据库和BEI中的记录，分析设计胜任能力的各级行为表现；
第五，验证并应用胜任能力模型。
胜任能力模型示例：
团队协作能力：
建立、维护并运用高效的团队，使团队绩效表现最大化，并实现公司的目标。
第一级
第二级
第三级
第四级
五、胜任能力模型在人力资源管理中的应用
基于胜任能力模型的人力资源管理,无论在理念还是在方法方面,都有别于通常的人力资源管理。
下面从四个方面来阐述胜任能力模型在人力资源管理中的应用。
第一、胜任能力模型在招聘与任用中应用
根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题。
在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率。
同时，胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。
第二、胜任能力模型在绩效管理中的应用
传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。
通过对员工能力的考核，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而保证企业业绩长久持续的实现。
第三、胜任特征模型在薪酬管理中的应用
薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。
岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资的多少。
能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；
在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联。
通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从而有效的激励优秀员工。
第四、胜任特征模型在培训与发展中的应用
根据各专业序列胜任能力模型建立后，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。
通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。
通过专业序列胜任能力体系，改变公司目前的单一行政道路的现象。
建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。
同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工。
帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来
培训和发展培训与开发使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面
确保培训和发展培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩
最有效地利用用于培训和发展培训与开发的时间和资金
为持续辅导和反馈信息提供了一个框架
评估让人们对监测以及衡量内容有一个共识
调整并促进了关于绩效评估的讨论
使有关员工在工作中行为的信息搜集工作能够有的放矢
继任计划清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点
提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色
使培训和发展培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面
允许组织来测量“中坚力量”（具有很大潜力员工）的数量
在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。
许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优势的最大化。
简单地说，只有当公司员工有能力运用公司的技术时，其技术本身才有价值；
一件产品的可见价值有多大，部分地取决于该产品的好处有没有被有效地表达出来（麦克兰根（McLagan），1989）。
然而公司或许会发现，要（断定）员工是否具备对公司的成功非常重要的能力，则不是一件容易的事情。
什么样的行为可以导致优良的业绩，对于不同的公司或者同一公司的不同职位来说都会有不同的答案。
因此，许多家公司已经开始使用胜任能力模型来帮助他们识别，要在一个职位上实现良好的业绩所必须需要具备的哪些技巧、知识以及个性，并且使用胜任能力模型来保证人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识以及个性的开发上。
为了更好地理解以能力为基础的人力资源管理体系（HRM）所能带来的好处，请想象这一情景：
你能够雇佣到有巨大成功潜质的员工，能够保证他们得到培训与开发来发挥出他们的潜力，并且能够提供一个评估体系，以使他们获得必要的反馈和指导来实现良好的业绩。
想象你能够把工作重点放在员工所需要的技能、知识以及特性上面，并且能够确保他们了解职位升迁或变动对他们的会有什么要求是什么。
最后我们再设想，你所确定以及开发的行为模式及技巧就是成功之道能。
怎么样才能做到这些？
通过确定究竟是哪些特点使公司最杰出的员工取得了成功就可以实现这一点。
让我们来看一下一家公司是如何使用胜任能力模型来满足它的商业需求的。
一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押（其特色就是申请抵押几乎或者根本不需要纸质文件）而面临对手的巨大竞争压力。
为了应对竞争，该公司意识到它需要壮大自己的销售力量。
它需要迅速增加实地销售人员，但由于该公司产品独特，并且该领域中对优秀销售人员的竞争也比较激烈，因此该公司也面临相当大的挑战。
与此同时，该公司还需要处理各销售平台的高离职率，以及各销售平台之间销售效果存在的巨大差异。
仔细看来公司发现，负责日常员工招聘以及销售人员管理的区域经理，对于工作的具体要求没有一个清晰的概念。
通常情况下，用于雇佣决策的标准——经理直觉认为一名应聘者的原有经验符合职位需要——并不能代表岗位要求。
公司的解决方案就是要建立一个销售胜任能力模型（表1.1），来清楚界定胜任工作所需要的个性特点。
胜任能力模型有两种应用方式。
首先，将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。
其次，将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此保证销售人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。
结果是，新雇佣的销售人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。
表1.1一家抵押贷款企业的销售助理的销售胜任能力模型能力
思维敏捷
具有处理多个问题和细节的能力；
细心观察；
学习能力；
定量推理
具有根据数字进行推理、分析、得出结论的能力；
能从容地处理定量的数据资料；
发散思维
具有透过事物表面来深入思考问题从而得出新颖的解决方案的能力；
品质
强大的情感承受能力
面对压力和不利的情境，能够集中注意力并保持工作效力；
果敢
在面对面的情况下能够掌控局势，并表现出机智和恰当的外交手段；
自主
在相当长的工作时间里，在具有少量支持情况下，能够保持工作的动力并能独立自主地工作；
社交能力
渴望与人交流；
有热情；
交际范围广阔；
竞争性
渴望胜利，期望实现并能超越目标；
面对困难，能持之以恒；
旺盛的精力
能够进入并保持快节奏
技能
基本的销售技能
建立和睦关系、确定顾客需求、将产品的特色同产品能给客户带来的好处联系起来、处理目标和完成任务；
解决问题的技能
预见问题；
征询别人的看法；
区别现象与本质；
修改提案，并实施解决方案；
表达能力
和无论大小的群体都能有效沟通；
建立和这些人的亲善关系；
向他们清晰地表达思想；
捕捉人们的意见；
明察秋毫；
控制局面；
辅导/培训技能
衡量学习需求，填补知识漏洞；
简化信息；
确保理解；
强化理想行为并激励学习者；
知识
财务分析
理解决策对于顾客、顾客的顾客及公司的财务方面有何影响；
懂电脑
能利用基本的电脑技能来做销售计划，其中包括预定目标、顾客联系方式以及相关的经济数据；
产品知识
熟悉企业的产品、服务以及其他其他一些业务方面的重要知识；
竞争的环境
明白竞争的压力，以及企业如何与竞争对手及他们的产品进行竞争；
美国词源》大辞典对胜任能力的定义是“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”。
这是一个很好的一般定义，但是它并没有清楚地说明现在热衷于评估员工胜任能力的企业要测量和评价的是什么。
在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”（克莱姆普（Klemp），1980，p.21）。
还有一个更详细的定义，则是根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任能力会议的几百位人力资源开发专家的建议得来的，即“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”（帕里（Parry），1996，p.50）
胜任能力模型描述的是在组织中有效地扮好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合。
它被用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、培训和发展培训与开发、评估和继任计划方面的问题。
虽然这看起来很简单，但是对于要想鉴别和衡量这些胜任能力都需要做哪些事情，当我们考虑得越多，就会越发现它的复杂性。
例如，技能可以是非常具体的能力，比方说操作一台机器或者写一句话来清楚地表达思想；
技能也可以是相当抽象的能力，例如战略性地思考问题或者影响他人。
显而易见，任何工作都需要很多技能，这些技能依据它们的具体化程度或多或少可以进行衡量。
例如，要想设计一个测试来检测一个人打字的速度和准确性，以此来决定他是否能成为一个合适的文字处理人员，是相对容易的一件事。
而要确定一个人是否善于战略性地思考问题以及是否具有影响他人的能力，从而能有效地胜任经理的职位，却不是一件那么容易的事情。
同样，知识既可以是可感知、可测量的东西：
你知道产品生产混合阶段的合理压力是多少吗？
知识也可以是更复杂的东西：
你理解巴西金融市场的运作吗？
全球金融市场的发展对它会有怎样的影响？
但在胜任能力的所有组成成分中，一个人的性格特征可能是最复杂，也最不好测量的。
一个人的性格特征可以是聪明才智，内在天赋，也可以是性格倾向，这种性格特征暗示了一种获取或使用某种特定技能或知识的潜力。
例如，数学方面的才智表明了能够获得会计技能的潜力。
其他其他的例子如机械操作能力、逻辑天赋以及天生做细致工作的爱好。
人的性格特征也描述一种个性特征，这种个性特征表明一个人与外界环境联系的特殊方式。
如自信心、自主能力和情绪稳定性等品质特征，说明一个人能够应付某种情形、扮演某种角色和发挥一定的作用。
例如，自主能力这种品质暗示一个人在没有他人监督的情况下也能够圆满地完成工作。
显然，在一定程度上，个人的聪明才智和基本个性特征是天生的。
你不能像教某一种死记硬背的技能那样来教人具备机械方面的才智。
当然，一个具有机械方面才智的人更容易去掌握机械工序，就如一个具有语言天赋的人能够更快地掌握葡萄牙语。
即使是这样，仍然有着越来越多的人认为那些看起来是天生的特征同样“可以被改造和开发”（齐姆克·
克拉姆林格（ZemkeandKramlinger），1982，p.29），就如同前面第二个胜任能力的定义所表明的那样。
而且，那些即使看起来不可以量化的个性特征——比方说领导气质——当被转化成行为术语时，也可以被测量以及评估。
在我们的顾问公司Manus（一家管理顾问企业），我们认为胜任能力模型应该包括天生的能力及后天获得的能力。
这种胜任能力模型基本上形成了一个金字塔（如表1.2所示），这个金字塔以天赋为基础，上面是通过后天学习、努力以及亲身体验所获得的各种技能与知识。
而位于在金字塔顶端的则是一些具体的行为表现，它们是前面讲到的所有内在以及后天获得的能力的外在体现。
表1.2胜任能力金字塔
用行为术语来表示这些能力是很重要的，这有两方面的原因。
第一，胜任能力模型要成为人力资源的有用工具，它不仅要定义良好的绩效所必需的胜任能力，而且还要提供范例来表明在工作中所表现出来的某一特定的胜任能力。
例如，在上面提到的那家抵押银行的胜任能力模型中，对解决问题技巧的定义（预见问题、征询别人的看法、区分现象和本质、修改提案并实施解决方案）给地区经理提供了具体的标准，来评估一个销售助理的绩效。
第二，尽管一个人内在性格特征在很大程度上是固定不变的，但是他的行为却可以被改变和指导。
换句话说，让一个缺乏同情心的人变得去体谅别人是很难的一件事（一些人可能说不可能）。
但是，与同情心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则可以通过培训和发展培训与开发来培养。
因此，在为建立胜任能力模型搜集信息的过程中——这其中包括访谈、问卷调查、专家小组焦点团体访谈或以上方式的结合——我们将重点放在了那些可以通过培训、辅导以及其它其他开发手段来指导或者改变的具体的特定的行为上面。
类似地，这个模型本身也用行为术语来表示。
这种方法也有助于胜任能力模型研究中测量因素的确定。
在如果可行的情况下，我们鼓励通过观察优秀员工来证实：
模型中所描述的行为准确地反映了这些人的工作方法。
根据他们不同的目标，我们的客户依据他们的目标用不同的方法定义了胜任能力模型的范畴。
一些模型被用来确定与组织中所有成员相关且必须具备的核心胜任能力，不论这些员工出于处于何种级别或者担任何种角色。
请注意“核心胜任能力”这个术语用在这里指的是所有级别的员工表现出来的行为，而不是有时候我们理解的那种业务上的特有优势。
例如，专注客户的核心胜任能力反映了独特的商业目的，它既是具有入门水平的客户服务代表（响三声后接电话、使用礼貌用语以及诸如此类的事情）也是地区经理所必须具有的能力（通过协调组织间的资源来为客户解决问题、通过分析购买模式来确保产品的有效配置以及诸如此类的事情）。
其他其他的模型是用来准确描述，为了保证特定的单位、工作类型（例如经理或者顾问人员）、职务（例如分公司经理或者市场分析员）的效率所必需的都需要具备哪些胜任能力。
在最复杂的层次上，这些胜任能力模型还要考虑到员工所处的内外部环境的特殊性、要打交道的客户或者顾客类型，以及影响某一项工作的具体因素。
这些因素都需要特殊的胜任能力才能有效地完成工作。
如果你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。
尽管有些胜任能力模型，如专注于顾客或者解决问题的技能，在许多企业中是共同的，但是跟这些胜任能力相关的行为表现在不同企业之间却有很大的差别，同样这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上，也是千差万别。
例如，成功的汽车销售行为就和药品销售行为有很大的差别（尽管能力和个性特征可能是一样的）。
在一同一家组织内，有两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，因此也就需要不同的技能。
为了使胜任能力模型尽可能有效，在开发它的时候，脑海中就要明确地知道它所针对的具体职位。
由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实际情况进行改造，即使不是专门定制的“一般性”胜任能力模型，也会非常有效。
就像任何建筑师会告诉你的那样，打好地基是建造任何具有持久性的建筑物的第一步。
建立胜任能力模型也不例外。
为了确保胜任能力模型项目能有一个坚实的基础，在这一章里，我们讨论一下你需要考虑的四个方面。
1.确定项目的目标和范围。
我们为什么要做这个项目？
我们的目标是哪些工作、职能或者事业部？
我们用什么方法来建立这种模型？
谁来做这些工作？
2.清楚地说明项目实施的目标和标准。
项目的预期结果是什么？
我们怎样知道我们已经取得了这些结果？
3.创建一个行动计划。
涉及什么任务？
谁负责实施？
什么时候必须完成？
需要什么资源？
4.确定达到、超过或者低于已确定的绩效标准的员工。
工作中成功的绩效是什么样的？
要对哪些工作产出或者结果进行检查?
依据谁的绩效来检验我们的发现?
（博亚提斯（Boyatzis）在他1982年的著作《有能力的经理》中对这些问题作了评论。
）
在处理这些问题之前，让我们来粗略地看一下为什么认真计划如此重要
能力模型及其建立程序和实例
自1973年，戴维.麦克兰德发表论文，论证行为品质和特征比潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低以来，对能力的研究与运用逐渐发展起来。
能力所广义上来讲包括一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。
从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现——即我们常以冰山模型说明的外在部分中一部分，这里为什么要说是可见部分中的一部分呢？
这里我们要区分能力和技能的概念，技能通常是指对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况，如销售人员的销售技能是寻找客户、处理争议和达成协议，而他所需要的能力就至少包括服务意识、影响力等。
有些公司一谈到能力只是指的技能，这也是建立能力模型的障碍。
“如果没有利用知识和技术的愿望和动机，即使拥有这个星球上最多的知识和技能也无济于事。
”这就是说区分绩效出众的标准不是知识和技能，而是能力。
那么，到底什么是能力和能力模型呢？
能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。
核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。
它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。
明确定义的企业特有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
能力模型因其广泛而有效的作用近几年在人力资源管理中得到很高重视，也得到很多企业的运用，并取得良好的效果，在国内华为等也采用了能力模型。
能力模型发挥作用的领域主要有：
Ø
向员工传达企业价值观和标准；
分析和改进企业文化；
招聘和选拔优秀的员工；
考核及培养员工队伍；
管理生涯和继任计划；
建立培训战略的基础；
协助薪酬管理程序等。
企业在进行能力模型的建立过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以建立起切合企业自身发展所需的能力模型。
一、能力模型的建立程序
建立程序虽不能担保企业一定能够取得很好的能力模型，但能指导企业在建立能力模型的过程中有序可循。
1、理解企业远景。
企业远景要回答的是企业将是什么或成为什么的问题，对企业远景的确认是建立能力模型的基础，也是能力模型需要达到的长远目标。
2、企业战略。
企业战略定义了企业的发展方向和中长远目标，为能力模型的建立提供了指导，能力模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现。
3、界定企业成功关键因素。
即达成企业战略成功需要在那里领域取得成就
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