集团人力资源制度20110813Word文件下载.doc

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八、员工培训管理制度

九、业乔集团绩效管理手册

十、业乔集团工资管理办法

业乔集团人才储备管理办法

1目的

为满足集团发展对各层次管理人才的需求，建立和完善梯队式的管理架构模式，培养和锤炼一支积极向上、稳定的骨干管理团队，进一步调动管理人员的工作积极性与主观能动性，特制定本办法。

2主要内容和适用范围

2.1本办法规定了储备管理人员甄选工作的职责分工、实施步骤等。

2.2本办法规定了储备管理人员的培训、培养和考评实施细则等。

2.3本办法适用于业乔集团及所有分公司。

3职责分工

3.1集团

3.1.1集团行政人事部

3.1.1.1负责储备管理人员甄选办法和培养计划的制定和发布。

3.1.1.2会同集团领导和相关部门开展分公司高层储备管理人员的甄选工作，确定高层储备管理人员名单。

3.1.1.3会同集团相关部门和领导、各分公司总经理开展分公司中层储备管理人员的甄选工作，确定中层储备管理人员名单。

3.1.1.4会同集团领导和相关部门开展对各层储备管理人员的培训、培养和考评。

3.1.1.5负责培训导师的选择、培训课程的设计、培训教材的编写、培训情况的记录。

3.1.1.6负责培训和人才测评机构的选择。

3.1.1.7负责储备管理人员信息库的建立和维护。

3.1.1.8负责行政管理和人力资源管理教材的编写，提供专业培训。

3.1.2集团其他职能部门

3.1.2.1配合集团行政人事部甄选储备储备管理人员。

3.1.2.2配合集团行政人事部选择培训导师、设计培训课程、编写培训教材、实施培训等。

1）集团财务管理部负责编写财务管理培训教材，提供财务管理培训。

2）运营中心负责编写企业文化、市场销售、售后培训教材，提供企业文化、市场销售和售后培训。

3）集团工程部负责编写工程部培训教材，提供工程管理培训。

3.1.2.3配合集团行政人事部对储备管理人员进行考评。

3.1.3集团分管领导

3.1.3.1负责储备管理人员的甄选。

3.1.3.2对储备管理人员进行培训和辅导。

3.1.3.3对储备管理人员进行考评。

3.1.3.4审核设计培训课程和培训师。

3.1.4集团总经理

3.1.4.1甄选方案和培养计划的批准。

3.1.4.2储备管理人员名单的批准。

3.1.4.3培训课程的批准。

3.1.4.4人才测评工具的审批。

3.1.4.5考评结果的审批。

3.2分公司

3.2.1分公司行政人事部

3.2.1.1负责分公司储备管理人员甄选表的提报，确保提报资料的真实准确。

3.2.1.2配合集团行政人事部对分公司储备管理人员培训协议书的签订和保存。

3.2.1.3及时提供其他所需资料。

3.2.2分公司部门经理

3.2.2.1负责本部门储备管理人员的甄选，配合集团行政人事部对候选人的甄选。

3.2.2.2配合集团行政人事部对储备管理人员进行培训和辅导。

3.2.2.3配合集团行政人事部对储备管理人员进行考评。

3.2.3分公司总经理

3.2.3.1负责分公司储备管理人员的甄选，配合集团行政人事部对候选人的甄选。

3.2.3.2配合集团行政人事部对储备管理人员进行培训和辅导。

3.2.3.3配合集团行政人事部对储备管理人员进行考评。

4分类及排序

4.1分类

4.1.1员工群体分类：

分公司将员工横向分为“管理”、“销售”和“服务”三个序列，纵向分为分公司高层储备管理人员、分公司中层储备管理人员和分公司主管储备管理人员，本办法明确了分公司中高层储备管理人员的甄选和培训流程，其他不在本计划之内。

甄选群体划分

管理

销售

服务

分公司高层储备管理人员

A类员工

分公司中层储备管理人员

B类员工

4.1.2根据员工纵向分类，分为A计划和B计划。

4.2排序

4.2.1集团行政人事部根据实际情况，不定期发布各期储备管理人员的甄选办法和培养计划。

每年不少于一期，培训人员10-30人次。

4.2.2各期储备管理人员的甄选办法和培养计划按照顺序对应排序。

如：

第一期，第二期，第三期……

4.2.3每一期甄选办法和培养计划可以同时包含A、B两个计划，也可以是任意一个计划，根据实际需要确定。

5A计划

5.1定义：

A计划是指集团对分公司高层储备管理人员的甄选、培养和考核计划。

本办法所指的分公司高层管理人员是指分公司总经理和副总经理。

5.2甄选范围：

A计划的甄选范围是集团部门经理和副经理、分公司部门经理和副经理级别及特别优秀员工。

甄选出来的分公司高层储备管理人员称为“A类员工”。

5.3甄选依据

5.3.1参照《甄选基本依据》（见附件一），占90分。

5.3.2参照当期发布的甄选通知的要求，占10分。

5.4甄选办法

5.4.1员工自评、分公司总经理评分和运营中心评分各占三分之一，集团行政人事部进行加权平均，得出平均分。

5.4.2集团分管领导根据得分和候选人资料确定储备管理人员名单。

5.4.3集团总经理审批。

5.5甄选流程

5.5.1集团行政人事部制定甄选A类员工的具体方案，提报集团总经理审批。

5.5.2分公司行政人事部将符合甄选要求的“储备管理人员甄选表”（见附件二）、主要业绩等材料提供给集团行政人事部。

5.5.3集团行政人事部对A类候选员工“储备管理人员甄选表”、主要业绩汇总报集团领导。

5.5.4集团行政人事部会同集团各分管领导确定“A类员工”名单，经集团总经理批准后执行。

5.5.5集团行政人事部会同集团分管领导与A类员工进行沟通，指定培训导师，并实施培养计划。

5.5.6集团行政人事部按季度组织评估“A类员工”近期的突出业绩和培养计划的实施情况等。

对已经培养一年的“A类员工”进行重新评价，不再符合“A类”标准的将被甄选出的新的“A类员工”所取代。

5.5.7甄选工作原则上一年进行一次,根据实际情况确定。

5.5.8“A类员工”进入集团高级人才信息库。

高级人才信息库的信息根据每次甄选与评估后的情况进行调整。

5.6培训细则

5.6.1培训目的：

推动“A类员工”的迅速成长和全方面发展，适应公司快速发展提出的对管理队伍作风、能力、素质等方面的要求。

5.6.2“A类员工”培训的主要内容与师资来源

5.6.2.1“A类员工”培训的主要内容：

包括集团内部轮岗计划、工商管理核心课程、集团内部优秀经营管理人员经验分享课程三大类别。

具体课程由集团行政人事部根据甄选结果设计，集团总经理审批后执行。

5.6.2.2师资来源

1）轮岗计划由集团行政人事部统一安排，由经营业绩优秀的分公司总经理担任导师；

2）工商管理课程师资来自拥有著名实战管理经验与学术背景的讲师团队的培训机构；

3）集团内部选出的优秀市场营销、售后服务、客户管理等方面的管理人员的经验分享与研讨课。

5.6.3培训方式

既注重有高端思维的系统公司管理理论知识和技能的讲授，又着重公司经营实际特点的知识、经验传授，同时安排适当的岗位给予消化与锻炼，以起到培训是为学以致用、帮助提升职业技能和解决公司管理中的实际问题为最终使命的作用。

5.6.4培训费用：

参照集团《培训管理办法》，根据培训课程费用情况确定。

5.6.5培训协议：

“A类员工”在参加培训前，应同所在公司签订集团高级人才培训协议，该培训协议由集团行政人事部统一拟订。

培训协议一式三份，集团行政人事部、分公司行政人事部、“A类员工”本人各保留一份。

违反培训协议有关规定者，取消培训资格并按协议相应规定进行处理。

5.6.6培训过程管理

5.6.6.1在培训期间，“A类员工”要根据集团行政人事部发布的《A类员工培训安排》提前统筹时间、安排工作，按时参加规定课程学习。

5.6.6.2不能参加培训计划培训的，应提前两天将集团分管副总签批的假条传真至集团行政人事培训负责人处，否则累计两次不参加培训者，取消其培养资格。

6.6.6.3培训记录

1）A类员工根据培训计划参加厂家的培训，所属分公司行政人事部应于培训结束三日内在EAS系统中做培训记录。

2）参加由集团统一组织的工商管理等培训课，由集团行政人事部培训负责人做培训记录。

5.7考核细则

5.7.1“A类员工”的考核分为导师评价、业绩评价、培训课程综合评价三部分，每部分所占比例为：

导师评价

业绩评价

培训课程综合评价

40%

20%

5.7.2导师评价

5.7.2.1“A类员工”的导师为集团领导、经营业绩优秀的分公司总经理、副总经理。

具体由集团行政人事部提报分配方案，集团总经理批准后执行。

5.7.2.2导师根据《储备管理人员考核表》（附件三）对“A类员工”进行评价。

5.7.3业绩评价：

以该类人员所属各分公司的考评标准为依据，由运营中心会同分公司总经理进行评价。

5.7.4培训课程综合评价

5.7.4.1培训课程分为两类：

一类为外训课程，一类为内训课程。

5.7.4.2所有培训课程均要求培训师根据考察知识点的试卷、学员的学习心得或课题式论文，以及课堂上学员对研讨课题的参与程度给予打分或评价。

5.7.4.3所有课程的加权平均成绩为该项培训课程的最终得分。

5.8奖惩

5.8.1期末考评成绩全部为优秀的，列入集团高层储备管理人员库，并在职位晋升时予以优先考虑。

5.8.2期末考评不合格的，取消“A类员工”序列，且两年内不得参加“A类员工”甄选。

5.8.3累计两门课程考查不合格者，取消培训资格。

5.8.4凡被取消培训资格的学员，同时被退出“A类员工”序列，并且自取消培训资格之日起两年内不得参加“A类员工”甄选。

5.8.5在培训期间出现严重违纪情况，一律取消“A类员工”序列，并视情节严重程度，按公司相关规定严肃处理。

6B计划

6.1定义：

B计划是指集团对分公司中层储备管理人员的甄选、培训和考核计划。

本办法所指的分公司中层管理人员是指分公司部门经理和副经理。

6.2甄选范围：

B计划的甄选范围是集团和分公司主管级员工和优秀员工。

甄选出来的分公司中层储备管理人员称为“B类员工”。

6.3甄选依据

6.3.1参照《甄选基本依据》（见附件一），占90分。

6.3.2参照当期发布的甄选通知的要求，占10分。

6.3.2人才评估。

人才评估是一个外部人才测评工具，由集团行政人事部进行。

6.4甄选办法

6.4.1员工自评、分公司总经理评分和运营中心评分、人才测评得分各占四分之一，集团行政人事部进行加权平均，得出平均分。

6.4.2集团分管领导根据最终得分和候选人资料确定储备管理人员名单。

6.4.3集团总经理审批。

6.5甄选流程

6.5.1集团行政人事部制定甄选B类储备管理人员的具体方案，提报集团总经理审批。

6.5.2分公司行政人事部将符合甄选要求的“储备管理人员甄选表”（见附件二）、主要业绩等材料提供给集团行政人事部。

6.5.4集团行政人事部对候选人员进行人才测评。

6.5.5集团行政人事部汇总并分析B类人员的“储备管理人员甄选表”、主要业绩、人才测评报告等资料。

6.4.6集团行政人事部分别组织集团领导、所属分公司总经理以及员工直接领导，讨论并确定各类中层储备管理人员培养名单，经集团总经理批准后执行。

6.5.7集团行政人事部会同集团分管领导、分公司总经理与B类员工进行沟通，指定培训导师，并实施培养计划。

6.5.8集团行政人事部组织评估“B类员工”近期的突出业绩和培养发展计划的实施情况等。

对已经培养半年的“B类员工”进行重新评价，不再符合“B类”标准的将被甄选出的新的“B类员工”所取代。

6.5.9甄选工作原则半年进行一次。

6.5.10“B类人员”进入集团中层管理储备管理人员信息库。

中层管理储备管理人员信息库的信息根据每次甄选评估的情况进行调整。

6.6培训细则

6.6.1培训目的：

推动“B类员工”的迅速成长，适应公司快速发展提出的对干部队伍作风、能力、素质、视野等方面的要求。

6.6.2“B类员工”培训的主要内容与师资来源

6.6.2.1“B类员工”培训的主要内容：

包括管理技能课程、专业提升培训、实习经理训练。

6.6.2.2师资来源

1）管理技能课程的培训师以外部培训机构的为主。

2）专业提升培训结合每个人的职业发展方向以参加厂家的培训为主，结合集团内部优秀的中层经理经验分享研讨会。

3）实习经理在岗训练（半年）。

以实际的工作岗位来使学到的知识和体会得到应用和理解。

由集团各系统内优秀的中层经理担任导师，由集团行政人事部统一分派,集团总经理批准。

6.6.3培训方式

6.6.3.1既注重有管理理论知识和技能的讲授，又着重企业经营实际特点的知识、经验传授，同时安排适当的岗位给予消化与锻炼，以起到培训是为学以致用、帮助提升职业技能和解决企业管理中的实际问题为最终使命的作用。

6.6.4培训费用：

参照集团《培训管理办法》，根据培训课程费用情况确定

6.6.5培训协议“B类员工”在参加培训前，应同所在公司签订培训协议，培训协议书由集团行政人事部统一拟订。

培训协议一式三份，集团行政人事部、分公司行政人事部、“B类员工”本人各保留一份。

未签订培训协议者，取消培训资格；

违反培训协议有关规定者，取消培训资格并按协议相应规定进行处罚。

6.6.6培训过程管理

6.6.6.1在培训期间，要根据集团行政人事部发布的《B类员工培训课程表》提前统筹时间、安排工作，按时参加规定课程学习。

6.6.6.2请假

B类员工不能参加培训计划的培训的，应提前两天将所属分公司领导签批的假条传真至集团行政人事培训负责人处。

否则累计两次无故不参加培训的，取消其培训资格。

1）B类员工根据培训计划参加厂家的培训，所属分公司行政人事部应于培训结束三日内在EAS系统中做培训记录。

2）参加由集团统一组织的管理理论、技能等培训课，由集团行政人事部培训负责人做培训记录。

6.7考核细则

6.7.1“B类员工”的考核分为导师评价、业绩评价、考试评价三部分，每部分所占比例为：

50%

30%

6.7.2导师评价

6.7.2.1“B类员工”的导师为分公司总经理、副总经理、部门经理或副经理。

6.7.2.2导师根据《储备管理人员考核表》（附件三）对“B类员工”进行评价。

6.7.3业绩评价：

以各分公司的考评标准为依据，由运营中心会同分公司总经理、分公司部门经理进行评价。

6.7.4培训课程综合评价：

6.7.4.1所有培训课程均要求培训师根据考察知识点的试卷、学习心得或课题式

论文，以及课堂上学员对研讨课题的参与程度给予打分或评价。

6.7.4.2参加厂家的培训由主管经理根据其培训后回公司转训的情况给予评价打分,由所在分公司行政人事部负责督促记录。

6.7.4.3累计两门课程考查不合格者，取消培训资格。

所有课程的加权平均成绩为该项培训课程的最终得分。

6.7.5凡被取消培训资格的学员，同时被退出“B类员工”序列，并且自取消培训资格之日起两年内不得参加“B类员工”甄选。

6.8奖惩

6.8.1期末考评成绩全部为优秀的，列入集团及分公司中层管理人员库，并在职位晋升时予以优先考虑。

6.8.2期末考评不合格的，取消“B类员工”序列，且两年内不得参加“B类员工”甄选。

6.8.3累计两门课程考查不合格者，取消培训资格。

6.8.4凡被取消培训资格的学员，同时被退出“B类员工”序列，并且自取消培训资格之日起两年内不得参加“B类员工”甄选。

6.8.5在培训期间出现严重违纪情况，一律取消“B类员工”序列，并视情节严重程度，按公司相关规定严肃处理。

7附则

7.1本办法由集团行政人事部负责解释和修订。

7.2本办法执行由集团行政人事部负责监督和检查。

7.3本办法自下发之日起试行。

8相关文件

8.1《A计划流程图》

8.2《B计划流程图》

9附件

9.1《后备管理人员甄选表》

9.2《后备管理人员考核表》

A计划流程图

开始

制订甄选方案

结束

否

集团总经理审批

子公司行政人事部提交甄选人员材料

集团行政人事部组织集团领导参加甄选会议，确定名单

与甄选人员面谈，指定培训导师

集团总经理批准

制订培训计划，集团总经理批准后执行

实施培训和考核

召开评估会议

B计划流程图

集团领导审批

集团行政人事部组织集团领导、子公司总经理参加甄选会议，确定名单

后备管理人员甄选表

公司名称：

类别：

□A□B

1、举荐人才基本情况

姓名

性别

民族

一寸照片

政治面貌

婚姻状况

出生日期

最高学历

学位

专业

毕业时间

毕业院校

现家庭住址

户口所在地

联系电话

外语等级

驾驶等级

职称

入职时间

现任职部门

现任职务

工作简历

任职时间

工作单位

岗位职务

工作业绩

注：

工作业绩可另附文字说明；

若表内有不详尽的信息，请另附材料。

2、评价

自我评价

基本考核：

分资格考核：

分总评：

分

需要补充的知识及能力：

签字：

年月日

直接上级评价

年月日

集团运营中心管理部评价

人才测评

（B类员工适用）

评分：

评语：

集团行政人事部

评价

评价得分：

集团分管领导

集团总经理

后备管理人员考核表

姓名

性别

现任职公司

1寸照片

年龄

民族

可以培养方向

任现职时间

（一季度）

考核记录

培养项目：

□优□良□中□不合格

导师签字:

年月日

业务能力评价：

运营中心签字:

年月日

培训课程综合评价：

集团行政人事部签字:

（二季度）

（三季度）

（四季度）

以下是员工培养半年（一年）后的评分

员工类别

□A□B

可担任职务

运营中心意见

□优□良□中□不合格

年月日

集团行政人事部意见

集团分管领导意见

集团总经理意见

业乔集团人事管理制度与规程

第一节组织机构