健民药业连锁药店的营销策略分析刘斌广州中医药大学Word文档下载推荐.docx
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绝大部分的消费者表示：
他们去药店最主要的原因是得了小毛病，自己能够察觉症状并且判断缓解的程度。
所以服用OTC药品是消费者治疗日常小病最常用的方法。
患者使用OTC药对自身一些常见的、轻微的小病症进行自我药疗，大大节省了他们去医院排队看病、等待治疗的时间。
同时，非处方药的市场销售价格比处方药便宜，因此消费者可以节约费用。
消费者药品购买行为受到一系列社会因素的影响，如消费者的相关群体、家庭和社会角色与地位。
一些消费者会因为角色和地位因素，在选择非处方药时考虑品牌和药品档次。
儿童和青少年的药品消费主要受家庭中父母的影响，因为父母更有经验，他们在医药产品的购买和消费方面父母起着决定性作用，一般来说，父母是决策者。
他们从父母身上可以学习到一些常见病的诊断和治疗方法。
这将影响子女在成人后的药品消费观念。
白领阶层在选购药品时，更倾向于知名品牌和声誉好的公司的产品，注重药品质量更愿意去大型的连锁药店买药，药品质量有保证。
这是一个非常值得开拓和极需稳定的大消费群体。
（二）零售药品连锁企业现今状况
1．销售额
2005年药品零售连锁企业销售额前100名的销售额为324亿元，比2004年的261亿元增长24.14%。
2005年药品零售连锁企业销售额前50名销售额为278亿元，比2004年的222亿元增长25.23%。
2005年药品零售连锁企业销售额前20名销售额为190亿元，比2004年的153亿元增长24.18%【2】。
与上年同期对比，销售额增幅较大的前三名为：
上海雷允上药品连锁经营有限公司（+304.44%）、广州医药公司健民医药连锁店（+146.53%）、济南漱玉平民大药房有限公司（+68.43%）。
2005年年销售额在10亿元以上的连锁企业有8家，比2004年的5家增加3家，增幅60%。
其中湖南老百姓医药连锁有限公司销售额突破20亿元。
2．利润
2005年药品零售连锁企业利润前100名实现利润76296万元，前50名实现利润71069万元，2005年前20强实现利润48532万元。
3．门店数
2005年药品零售连锁企业门店前100名的企业门店数为28859家，前50名的企业门店数为26294家，前20名的企业门店数为20737家。
门店数排在前三位的是重庆桐君阁大药房连锁公司、湖北同济堂药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司。
4．单店销售额
2005年药品零售连锁企业单店年销售额在1000万元以上的连锁企业共有71家，比2004年的38家增长86.84%。
5．单店利润
2005年单店利润排在前三位的药品零售连锁企业是广州采之林药业连锁店、上海第一医药股份有限公司、广州医药公司健民医药连锁店。
从以上数据可以知道，我国药品零售事业正不断发展、壮大。
经营规模也不断扩大。
连锁企业越来越多，通过联合、兼并、重组，独立药店的数量越来越少。
连锁企业规模不断扩大，做大做强是必然趋势。
经营范围不断扩大。
中国零售连锁药店的先锋开始了向美国、日本的多元化经营模式的转变。
例如，哈尔滨人民同泰医药连锁店的“哈药数码”市场份额已经在哈尔滨占据了主导地位，他们的胶片晾晒以及50厘米胶片扩印已经颇具规模。
利用连锁药店整合之后的网络渠道优势，人民同泰开展了较高档次的干洗服务业务，拉动哈尔宾干洗行业价格大幅度下降，甚至引起了其他企业的不满……。
这说明中国的零售药店开始向国际化、多元化发展，并且已经收到成效。
管理人才逐渐成长，管理手段不断升级。
2004年9月海王星辰连锁药店有限公司吸引全球最大的投资公司高盛投资公司4000万美元的注入资金，说明中国零售连锁行业已颇具吸引力，这也昭示着药品零售行业的发展前途是光明的、空间是巨大的。
外国战略投资者的引入，也将世界一流的管理人才、管理手段带进了医药连锁企业。
从内部着手，根基扎实了，企业定必会上另一个台阶【3】。
（三）发展趋势分析
从现今国外的实际情况分析，结合我国现有资源和制度。
初步可以预测到国内药品零售行业的发展趋势。
差异化经营将赢得市场发展空间。
随着医疗保险制度、药品分类管理制度、跨地区连锁经营管理办法的逐步实施，连锁药店成为药品流通业发展最为迅速的一个业态。
目前，平价药店的冲击，以及药品分类管理的提速，加剧了零售市场的竞争。
而注重品牌、强化管理、提供深度服务的理性市场竞争和差异化经营，才是药品零售业赢得市场空间进而健康发展的关键所在【4】。
社区蕴含商机。
国家正着力解决“看病难、看病贵”的问题，温家宝总理在2007年《政府工作报告》中已明确提出，加快医药卫生体制的改革和发展，开展城市医疗服务体制改革，深入整顿和规范医疗服务收费和药品购销秩序。
可以预见，随着人们自我药疗意识的提高和健康知识水平的增强，我国社区、农村医疗对药品供应需求会大幅度增加，这会给药品零售业带来发展机遇。
农村消费市场逐渐成为医药经济新的增长点。
随着城乡居民消费结构的进一步改善、消费质量的持续提升，特别是药品供应网和监督网“两网”建设推行和新型农村合作医疗制度的实施，农村市场的开拓已成为企业进一步启动内需，寻求医药市场新的经济增长点，促进医药经济全面均衡发展的重要举措。
（四）当今连锁药店主流策略
其实基于现在众多的连锁药店，应何处何从呢？
主流的解决办法有三个。
1．品牌差异化策略
建立品牌差异，是一种让竞争对手难以复制的高级竞争手段【11】。
品牌差异化有多种方式，有的是建立和销售自有品牌；
有的是通过国内外大型企业的品牌效应支持药店的总体销售。
众所周知的北京同仁堂走的就是这条道路。
北京同仁堂秉承中药特色而深入人心，因此有同仁堂标签的中成药虽然价格稍贵，但在市场仍然有很好的销路。
从其西南地区的同仁堂旗舰店来看，价格根本不是竞争的因素。
据介绍，在该店营业初期，营业的利润点都集中在珍贵的中药材如人参、鹿茸、虫草上。
但第1个月的销售业绩表明每一个柜台都有盈利，这实际上就是通过自身品牌带动其它药品销售的结果。
对北京同仁堂而言，中药材是他的老品牌，但同时也成为其发展的一个局限。
因此，这家店在开业时第一次引入了国外及国内品牌西药以及医疗仪器的销售。
半年后，西药柜台凭借进口药的品牌效应也成为该店的利润增长点之一。
可见，利用其它知名品牌进行销售也对药店的形象和总体利润起到了正面效应。
在西南地区，很多药店还陷入价格战的时候，同仁堂则以销售自身品牌药及高端药品走出了另一条生存之道。
当然，品牌建立并不是一朝一夕的短期行为，它是一个企业发展的综合行动，囊括了企业竞争的各个方面。
因此，品牌战略的实施需要时问并能接受时问的考验。
健民虽有一定的品牌沉淀，但因为众多的连锁企业跟随，以致优势差距越来越小。
虽重新统一了标识，但过于简单，不能让人在门外就能分辨出这是健民药店（同健药店VI模仿得尤其相似）。
在这个快食的年代，不能让消费者主动了解你，健民拥有强大的实力，但缺乏一种有效的手段将自己的优点表现出来，以致品牌优势并不突出。
2．产品差异性策略
该策略适用于实力雄厚、销售能力强的企业，小型企业即使在某几个产品上有优势，但由于势单力薄，难以形成竞争优势【12】。
如北京医保全新大药房，有雄厚的实力，拥有许多独家代理、一级代理产品，拥有竞争对手所难以企及的产品优势。
3．服务差异策略
较成熟的市场竞争，由产品、价格转向服务竞争服务有着特别重要的意义【13】。
不仅要有美观整洁店容店貌；
文雅的服务仪容良好的服务态度；
良好的服务素质（PC）。
还要通过特色服务、提供全方位的服务来吸引新老顾客。
如成都一家药店：
免费建档、推荐有名的专家教授、定期电话询问病情、介绍最新医学动态等特色服务。
又如北京的金象药房：
24小时售药、电话预约、24小时免费送货上门、免费煎药、定期流动义诊、发放科普资料、提供药茶、提供报刊阅览等全方位的服务。
应当经常进行面对面的交谈，了解顾客对药品质量的具体理解和答疑。
从而不断找到适合自己又使顾客满意的特色服务。
健民一直拥有相对完善的培训机制，因此拥有一支专业的服务队伍。
他们的十大郑重承诺基本囊括了一般的医疗配套服务。
但是也因为这些医疗服务比较普通，其他的医药零售连锁企业能够轻易地模仿，以致这支服务队伍无法完全发挥出他们的专业知识和特点。
也因为承诺太多，令人觉得太多太泛，并不让人确信和记忆。
服务差异化不突出。
二．健民药业连锁药店的市场分析
（一）健民医药连锁店——SWOT分析
新中国成立前，在广州北京路上有一家颇有名气的“老威药房”，上世纪50年代公私合营后，其归到广州市医药公司旗下，改名为“健民医药”，意为健康人民、服务人民。
这也是如今健民连锁旗下所有药店服务的宗旨。
在上世纪60年代广州的北京路上，如果人们想照相，那一定要到“艳芳照相馆”；
如果想买鞋，就到“大学鞋店”；
如果生病了，人们会脱口而出：
“去健民买药”。
1996年7月健民医药统一了各门店标识，并采取当时流行的办法，门店扩张，统一管理。
以健康人民，真诚服务等服务手段逐渐在百姓心中扎根。
因其国营老字号，实力强，深受人民信赖。
时至今日，北京路已成为广州市最繁华的商业步行街，这里再也找不到“艳芳照相馆”和“大学鞋店”，但人们熟悉的“健民药店”却越来越热闹，8%的年销售额增长率足以体现国营老字号药店的魅力所在。
进入2000年以后，随着广州市药品零售业内平价的呼声越来越高，健民所走的传统扩张路线似乎已逐渐“落伍”，在价格战打了一波又一波之后，健民整个销售业绩不断下滑，有部分顾客开始远离了始终没有平价之举的健民。
但广州仍有一批忠实的追随者始终坚持到健民消费。
他们为什么一直不舍弃健民，就因为健民的老字号和出色的药品质量作保证。
从2004年开始，健民医药首先将其中经营不善的药店剥离出去，广州健民医药的门店数量一下子从70多家砍到了40多家。
而这调整的40多家店却不再向传统路线靠拢，而是设立不同消费诉求的特色经营店或与一些投资者进行战略合作，走上多元化的经营道路。
2005年，健民医药不仅在北京路上开出了一家化妆品专营店和一家会员店，在位于人流如潮的广州市上九路商业步行街上，健民医药糖尿病药品食品和检测仪器的专门店成为健民走特色道路的又一个典范。
在这里，糖尿病人不但可以得到控制病情方法的宣传手册，还可以享受到“一条龙”式的服务，不仅是食品、药品，还有检测仪器的免费服务。
这些专业店的人员都是健民培训出来的专业技术人才，确保顾客的疑问能得到专业的解答。
Strength——优势
健民连锁经营起步发展早于同行业，先一步抢占市场，在竞争中处于有利地位，加之其老字号商标和服务的信誉也将产生较大影响。
一定的口碑和品牌优势，出色的质量保证，对40—55岁的消费者已有稳定的吸引力。
公司与全国各大城市医药公司、药厂有紧密的业务、工作联系，信息收集反馈快，药品质量能得到充分保证，在组织货源方面有充分的优势。
公司有一批业内优秀的管理人才，在库存管理、商品养护、价格管理、统一配送及宣传促销等方面的经验，有较好的指导作用。
与相关政府职能部门及媒体关系良好。
资金充足，物流配送成熟，店面地址成熟。
北京路健民药店的单体销量是全广州最高的。
Weakness——弱势
由于是多年的国营企业，机制比较僵化，不够灵活。
对市场反应速度不够快，决策不够迅速。
运营成本高，由于历史原因，人员精简工作不到位，造成人力资本相对其他连锁企业高。
价格较高，多元化服务不突出，不能作出差异化产品。
虽有品牌，但品牌形象不高，相反有些老气，不为年轻一代所认知和认同。
虽有专业人才，但专业服务不明显，不能让人理解和信任。
Opportunity——机会
随着医疗体制的改革，医药分家将成为必然趋势，因此，不管消费需求怎样的变化，医药零售市场将越来越好。
药品连锁行业正在大洗牌，市场格局混乱，价格参差不齐。
没有专业的品牌建立。
众多连锁药店互相比拼，但没有一个敢走出来说是第一。
看病难看病贵成为热点，市民和媒体关注度高，人民健康意识不断增强，药店除了卖药，与健康有关的商品也有发展空间。
Threat——威胁
竞争对手相对成熟，并各有一套特色的营销手法或服务种类抢夺了一批消费者。
国外连锁药店也开始蚕食原有的医药市场的份额。
他们有着雄厚的资本、先进的管理、成熟的管理模式。
中国药品制度波动大。
市民对药价虚高的怀疑影响了连锁药店的信任度。
看病难看病贵成为热点，市民和媒体关注度高。
（中国连锁药店各数据结果为《中国药店》杂志社作为媒体的调查统计，难免有遗漏和不足之处，仅供业界参考，并不代表政府机构或行业组织。
）
（二）竞争对手分析
1.老百姓大药房
2001年10月，公司从“让更多人看得起病、吃得起药”的朴素道德冲动出发，首创性地以超市化经营模式开出了长沙湘雅店，并革命性地举起了“比国家核定零售价平均低45%”的降价大旗，受到了消费者的极大欢迎，出现了提着篮子排长队买药的现象，震动了整个医药行业，也引起了政府部门高度关注与大力推广【5】。
业内的纷纷效仿在全国雨后春笋般地形成了“老百姓现象”，而开架自选与药品大卖场的开创被公认为是经营方式最深层次的变革。
其实，老百姓大药房发展之今，竞争的最大绝招就是平价，它打着让利于民的口号，比国家核定零售价平均低45%，因此能在乱世中脱颖而出。
但究竟为什么它的药能有如此低价呢？
能给消费者提供低价药品？
究其一点主要就是千方百计地降低采购成本实现的。
而"
老百姓"
利用其全国连锁的大药店优势，主要通过两种方式降低采购成本，一是以现金直接从厂家进货，比起先取货后按期付款的方式可从厂家直接拿到折扣较低的药品，并且减少了批发商的环节；
二是利用该店设在各地的采购中心实现全国联采，即将同种商品的价格进行比较，选择药价最便宜的厂家进货。
就凭着价格这个最直观的手段，经过近四年业内最快速度的发展，老百姓大药房已成功开发了湖南、陕西、浙江、江西、广西、山东、河北、广东、天津、上海、湖北、河南等十二个省级市场，拥有门店70余家，经营面积80000多平方米。
已成为全国年销售总额最大、利润最高、发展速度最快、营业面积最大、单店平均经营面积最大、单店日均销售最大的大型连锁企业，具备了规模大、品种齐、影响深、质量优、服务好、价格低等六大特点，并体现出了规模效应、成熟低成本运营、品牌影响力与完整产业链的巨大优势，确保了企业可持续快速发展。
危机：
地方保护主义很容易严重制约连锁药店的跨地域发展。
将连锁药店的发展简单地看作是一种数量和规模上的扩张，很容易带来一连串不良的后果。
后果之一药店数量太多且分布不合理；
后果之二由于人们药品消费水平的增长远远赶不上药店数量的增长。
因此，许多药店面临严重的生存压力，价格大战导致药店的销售利润急剧下降，有些药品零售的毛利由原来的30%下降到10%以下【6】。
后果之三药店的管理十分混乱，由于扩张速度太快，连锁药店在管理的硬件和软件发面跟不上企业发展的要求，产生危机。
其实价格这个绝招哪个药店都可以用，最直接当然以现金向厂家直接进货，也要求药品经销商具有一定的实力和规模，特别是流动资金要充足，信誉也很重要。
所以只能说老百姓大药房资金充足，店面多，但单凭价格根本不能建立稳固的优势。
假设有同一个药店走同种路线，价格更低，那它还凭什么优势留住消费者呢？
而且走低价格路线与一般的药店相比，在产品规模、产品结构方面都形成了自己的特点，它的消费人群相对比较固定，不可能无限制地扩大。
尤其是对于价格比较敏感的消费群体已经饱和了，而且这几年药价一直在降，即使其他药店也降了不少，所以价格本身的吸引力也在降低，低价药店的优势就不再明显了。
虽然之前老百姓在内部的一次会议上其称呼已经由“平价药店”改为“药品大卖场”！
“平价”似乎不再是其致胜的唯一法宝。
有些学者评论认为，保证企业一定销售利润才有利于行业发展，这种低价战略打乱了市场游戏规则，超低价竞争必然损害同行利益。
也有市场人士认为，超低价竞争可以作为企业初期打开市场的短期行为，因其违背基本的价值规律，因而并非长久业态。
一直以来，老百姓药房旗帜鲜明地打出低价，为了保住低价的招牌，老百姓药店必须不停地拿出一些知名品牌药出来降价吸引消费者，而凭借拥有终端优势，药房在与药厂的博弈中毫不让步，长期以来，上游的工业企业对此一肚子怨气，敢怒不敢言。
这可是一个巨大的潜在危机。
虽然董事长谢子龙先生提出了“善待顾客、善待供应商、善待员工”的“三个善待”思想，希望与广大的消费者、供应商与员工一起，为了一份共同的更加美好健康事业而不懈努力。
但巩固已久的模式不可能说变就变，平衡三者的关系是老百姓大药方首要解决的问题。
价格降下来容易，想升回去就很难了。
2.广东大参林连锁药店有限公司
特点：
品种应有尽有：
成功的品种组合是大参林致胜的重要武器。
大参林的门店面积大都是200～300平方米，品种有3000～4000个，基本能满足日常用药所需。
换言之，大参林首先在品种数量的较量上不会处于下风，其次是部分品种利润回报可观。
门店数目多，在广东的153家药店，就分布在18个地市，比如广州18家、东莞10家、佛山15家。
会员优惠赠品：
食用油不在大参林经营的商品之列，但却是大参林促销的主要赠品。
在开业的时候，消费者购物满80元以上可以获得价值10元的康师傅花生油。
而在平时，食用油又成为会员积分的赠品，摆在显眼处，提醒大参林的会员除了可以享受价格上的优惠外，还有一份实物奖励的保证。
一传十十传百，成为了众街坊的谈资，纷纷留意着大参林的一举一动，以免错过优惠机会。
会员制度深深地吸引了一部分固定的消费者。
物流配送：
“大参林”对分布在广东１９个城市的近２００家门店都做到了统一配送，在配送上的细节，如具体货物的分类运送、路线的计划安排，拥有较科学的管理规定，这对他们实现“平价”是一个重要的保障。
品牌意识：
大参林药店在最显眼位置摆的是一些广东人煲汤常用的中药材，如玉竹、党参、枸杞等，这些由大参林自己包装的药材价格很便宜，都在10元以下，而且有大小两种包装可供顾客选择。
包装上突出了“精选药材”，没有统一的商标，但印有大参林的字样，还附有文字说明【7】。
有的药店让店员主推自营品牌的药品，这种做法可能会引起消费者反感。
大参林采用这种方式的好处在于，这些药材都是广东消费者常用的药材，易被顾客接受，从而宣传了自己的品牌，而且创造了一个新的利润增长点。
最重要的一点是大家对大参林这个品牌有了延伸记忆的作用。
在各连锁药店里都卖着相类似的药物，唯有大参林卖着自己品牌的药材。
大家可能不会说玉竹、党参、枸杞煲汤好，而会说大参林的玉竹怎样怎样好，无形中建立起它的品牌优势。
危机：
高素质的人才缺乏，大参林店铺虽都以医药类学校人才为首选，但其招收的店员主要来自粤西茂名等地，即使现在发展壮大了，由茂名店员介绍朋友、亲人或同学，仍是该企业招收店员的主要途径之一。
虽说共同的文化背景和生活习惯使他们相处更容易，更融洽，也更能增强企业的凝聚力。
但却在企业内部更容易造成小团体，限制了跨地域高素质人才的加入，企业招收的店员整体素质不高无法使人才最优化【9】。
虽然有品牌意识，但单凭着贴牌药材无法树立出自己产品差异化。
送实物赠品虽然能笼络到民心，却显得药品方面不专业。
让人感觉大参林是以小恩小惠引诱消费者，反而降低了品牌含金度【10】。
三．具体营销策略建议
（一）做广州第一品牌
“要不不做，要做就做第一品牌。
”叶茂中曾经说过。
很多人认为做品牌非得花很多钱，需要很多东西支撑，需要很长一段时间。
各种的例子也充分证明品牌的确需要时间和实力的积累和沉淀【14】。
但在中国，老百姓深受儒家思想的影响，以谦虚为本，没人敢说自己是第一品牌的。
要做好品牌，前提是必须得让大家认识和认同。
波导通过用大批软文宣告自己销量是第一，然后通过公关让“波导手机销量全国第一”的字样在各大机场的路牌上频频出现。
水井坊同样如此，通过举办全国性的新闻发布会和大量媒体报道后，使“中国白酒第一坊”的品牌概念堂而皇之地出现在几乎所有大众媒体广告上，至今在中央电视台的广告中依然出现“中国白酒第一坊”。
品牌后面是实力，品牌概念打响后，就靠自己真正的实力了。
针对健民医药，有长时间的品牌积累和沉淀，有完整的一套管理手法和产品供应线，完全是有实力问鼎第一。
40岁以上的广东群众大部分都听过该品牌，关键是如何让这品牌发扬光大，让更多的受众了解和认同。
浓缩实力，做精做强。
树立“第一”优势，建立“第一”品牌。
在各连锁药店纷纷瞄准外地、农村市场，健民应避重就轻，精缩外地相关药店，将全部实力集中在广东部分城市市场，尤其广州市场。
以“广东年销售第一”“广州第一专业药店”“广州金字号药店”打响品牌争夺第一场仗。
当下广东连锁药店列强争霸，但没有一所连锁药店站出来敢说是老大。
在这个药品市场极其混乱的情况下，健民有着老字号金品牌，大型国企雄厚实力支撑，理应当仁不让，在舆论中坐上广州第一的宝座。
（二）建立高端CI，提高管理水平和服务层次
当年IBM是世界计算机规模第一企业，产品质量无可比拟，世界各大公司都会用其品牌的计算机。
但其品牌渐渐却给受众一种高不可攀的感觉，一般家庭或散户消费者不会选择该品牌，英特尔公
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