如何快速提升组织智商.docx
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如何快速提升组织智商
第一讲组织智商的提出
为什么提出组织智商的概念（上）
所谓组织智商，是一种管理哲学和思想。
事实上，许多企业在制定战略规划时已经用到了组织智商，而对其系统地学习，只是将对组织智商的运用提高到一个新的高度。
（一）企业遇到的绝对挑战
1.蚂蚁组织的启示
众所周知，一只蚂蚁是谈不上具有智能的，但一个蚂蚁组织却完全具有一个庞大而复杂的社会组织所具有的功能。
它们分工明确，有的负责运输；有的负责育婴；有的负责寻觅食物；而有的负责搬运食物；还有一些蚂蚁专门在蚂蚁群中来回的穿梭，并不做具体的事务。
后来，昆虫学家发现，这些看来很闲散的蚂蚁事实上充当着传播信息者的角色。
严密的蚂蚁组织带给我们的思考是，为什么一个个体几乎没有智能的生物，当他们聚合在一起后，却具有如此复杂的社会功能呢，即蚂蚁组织是如何获得一个组织智商的呢？
拥有个体智商的人类是否可以在建设自身的社会、组织的时候运用相似的手法，从而获得一种超越个体智能的协同运作的效果呢？
2.世界500强在竞争中取胜的原因
从1910年泰勒开创科学管理理论以来，管理思想一直处于发展变化中：
①1910～1920年间，强调规模效益；
②1920～1930年间，强调科学管理；
③1930～1940年间，强调人际关系管理；
④1940～1950年间，强调组织功能结构；
⑤1950～1960年间，强调战略规划；
⑥1960～1970年间，强调预测与战略之间的互动；
⑦1970～1980年间，强调在市场战略和组织设计层面落实战略。
20世纪90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略。
而近期的管理思想发生的一个巨大的变化就是强调战略型的管控。
而不论管理思想如何变化，任何一个时期的思想都在强化组织的联动功能，这是世界500强获得竞争优势的一个关键所在。
（二）当今时代对企业提出的难题
1.我们面临的挑战
→如何稳健、安全，又不浪费机遇地前进？
→如果多元化的投资、专业化管理的管理模式得以实现的话，我们如何进行产业组合。
→如何管理产业组合？
→如何进行资源积累与转移？
→如何远程管理？
→如何协同关系企业？
→如何强化绩效？
2.归结到两个层面
总的来说，当今企业面临的所有的挑战都可以被归结到两个层面：
→外部的不确定性
因为外部的不确定性带来的挑战主要体现在：
①挑战一：
如何长远增长？
②挑战二：
如何建立竞争优势？
③挑战三：
向哪些产业投入？
④挑战四：
如何培养一个新型市场、产品？
⑤挑战五：
如何评估潜在市场机会？
⑥挑战六：
如何在既定市场胜出？
而隐藏在这些挑战的背后，是这样一些疑问：
第一，隐藏在我们所经历的变化过程之中的事物其进化模式和趋势究竟是什么样的；
第二，未来将会展现怎样一种景象；
第三，我们将如何面对未来的变化。
→内部的复杂性
①复杂系统带来的挑战
现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律有人工的影响，但更是它自己进行自组织、自进化的结果。
传统那些基于系统的、规划的、控制的各种管理思想、方法，在复杂系统面前失去了它的能量。
②企业形成复杂系统的过程
企业历届领导人之间政策、思路上的冲突，引导企业走在一条曲折凌乱、大方向不确定的道路上。
领导人自身的思路冲突和矛盾。
企业的核心思想、战略、大流程、制度、操作等层面的冲突和相互影响。
企业因变革，调整方向而引起若干新旧冲突。
③复杂系统的七个特征
初始敏感性系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革；
不均衡性成功一定是多个角度共同作用的结果；
自组织性系统内在规律自我复制、自我放大，拥有自己的规律；
自相似性系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法；
滞后性在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞；
节点吸引性系统中的事物在某个时点会停留很久时间；
自适应性系统中事物会自动地适应环境，使错误“合理化”。
第二讲组织智商的含义和理念
为什么提出组织智商的概念（下）
（一）关于组织智商的探索
从某一个角度来看的话，整个人类的一部发展史，其实就是一部组织智商的探索史。
整个人类基本上走了三条路：
1.机械学派的路
机械学派的特点是，把组织设计成一台精密运转的机器。
以古希腊的元素论为代表。
→元素论
元素论认为，整个世界最本质的东西，取决于元素或者原子。
只要把原子的运作特征研究清楚以后，整个世界的本质就会被揭示出来。
→机械学派的组织
机械学派一直探索如何打造一个高效能组织。
而它所认为的理想组织具有以下特点：
计划的、纪律的、指挥的、精密的、现在的等等。
2.人工智能的路
人工智能的特征主要强调组织性、预埋性、指挥性、超前性、自觉性，等等。
3.有机学派的路
有机学派强调的是利用个人与个人之间的交易，利用个人对自己的信念、对自己利益的保护，让人们在一个充分交易的市场中，使整个系统达到自我调节与平衡，而整个组织也呈现一种高度有序、高效运转的状态。
（二）组织智商对原有管理理念的弥补
如果说机械学派失于过度的纪律、计划与指挥，那么有机学派也是有自身的问题的，即过于依赖所谓“看不见的手”的问题，而组织智商的理念在一定程度上弥补了上述理论的不足。
管理学理念的发展经历了科学管理、人性化、组织管理、战略管理、情景规划、流程再造、学习型组织等多个阶段。
但无论是战略也好、情景规划也罢，解决不了一个根本的问题：
任何分析与规划都只能针对周围已经发生的情况进行，无法涵盖多变的未来。
1.问题的解决之道
我们需要研究怎样的思想、方法才能对付复杂系统，这成了一代人的追求。
组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，而从一个组织能否进行集体思考与洞察，能否建设一个大脑型组织的高度来解决这个问题。
→组织智能与组织智商
①组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自身的能力的一种人工智能。
②组织智商是对这种智能的评价和成熟度分级。
③组织智商最终实现把一个大脑管多个大脑的旧管理方法转变为多个大脑一起思考、一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。
把专家、教练的能力复制到其他人身上，其他人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。
→组织智商与人类智能
①人的智能的特点
脑细胞，突触越多，越发达；
一体化，多联结；
记忆唤起进行思维；
思考受到认识方法局限；
细胞减少、突触渐多；
分工导致智能；
内在性，自发性。
②组织智商的特点
人越多，组织智商越难建设；
分散，偶尔联结，且耗费大；
预埋机制决定思考；
思考受到联结、交流、平台的局限；
人员多，突触越多；
分工阻碍智能；
自觉。
→结论
总的来说，可以得出如下结论：
①任何企业只要运转了一段时间以后，它都会产生一个组织智商；
②组织智商是可以通过设计拥有的。
→组织智商的形成步骤
一个项目，将一个松散型的联盟发展为一个组织，通过以下过程，可以看出组织智商的逐步形成。
（1）认识与管理，体会项目的目的；
（2）形成组织结构和功能，锻炼沟通和项目管理能力；
（3）对目的、总体性结构、功能的再认识；
（4）初步形成能力互补的组织，初步的知识融合；
（5）组织功能进化；
（6）自发形成组织初步智商；
（7）因应项目进展，自觉形成组织智商的管理；
（8）组织智商的发展与项目进程互动；
（9）里程碑出现，组织智商升级；
（10）项目纠偏，管理与结束，组织智商再升级；
（11）多项目间交流管理，组织智商流动、融合；
（12）成员解散后，自由传播；
（13）组织管理下的定向积累。
当整个项目组解散以后，项目组里面所有的人员，从这个项目组里面离开，他会把在前一个项目组里面所获得的组织智商，带到下一个项目组里面，去提升下一个项目研发的水准。
所以从本质上说，任何一个组织的组织智商，都只反映了确定目标、战略规划、实现绩效的过程，而组织智商的形成正是这一过程的价值体现。
2.组织智商与学习型组织的区别
学习型组织讲求的是一种学习的状态，就是一个企业开始从个体的愿景，到集体愿景，再到整个集体发生一个系统的思考，从组织的高度打造一种学习的机制，使整个组织拥有一种学习的能力。
组织智商的研究发现，任何一个企业，首先是有智能的。
我们去创造性地设计、管理一个组织拥有智能，例如组织如何学习、组织如何进行认知、组织如何进行思考、组织如何进行决策。
如何对这些功能进行管理、进行预先设计、进行强化、进行聚焦。
因而，组织智商超越了学习型组织。
即学习型组织是一个在路上的状态，行进当中的状态，而组织智商则是一个控制、预设的状态。
就像一个人，在一岁的时候可以去设计五岁时候的情景一样。
对组织智商的设计，未来很可能会取代单纯的、战略的规划；对能力的设计，会取代对战略路径的规划，会成为企业的一种追求。
3.预埋原理
事实上，学习型组织所遵循的一个原理就是预埋原理，把企业若干年以后所需要的一些核心竞争力预埋在今天的管理当中。
虽然组织智商从表面上看，与打造学习型组织可能没有什么太大的差异，但是事实上它有一个强烈的预埋能力，并帮助实现和达成这些能力。
内容小结
→市场与预设计的手法都无法应对挑战；
→组织智商建设是解决对外不确定性和对内复杂性的切实之道；
→企业可以用预埋的方法进行组织智商设计，从而达到高效能运作的高度；
→组织智商是个人与组织共赢的形态。
第三讲组织智商的体系
组织智商的体系
人类有历史以来，追寻国家、社区、企业等庞大组织的规律是人类的主题之一。
1.组织智商的六个构面
一般地，一个高效组织都会具有以下六个核心能力：
→外部信息觉察能力
一些高效能组织，这种察觉能力甚至发达到使全员都成为神经的凸柱，都成为末梢神经，全员都关注战略。
【案例】
宝洁公司把多年解决不了的三十几个难题，放到互联网上，对提出理想解决方案的人进行悬赏。
有很多专家、天才都在协助他进行解决，目前已经解决了其中的二十几个。
而许多唱片商把准备发行的歌曲放到互联网上，请数以百万计的人给歌曲进行评分，从而很快地挑选出一些受欢迎的歌曲放到唱片里面，保证了唱片的销量。
①对于外部信息的诊治能力来说，重要的不是成立一个情报部门或行业研究部门，事实上，它的重点在于如何打造企业自己的员工，使全员对战略产生关注，而且能时刻关注：
我们公司将往哪里去？
为什么要往那里去？
我们产生这么一种规划的预测是什么？
等等。
②另一方面，对于企业内部有些什么假设，组织变革以后会发生什么变化等预测，企业都是基于对外界预测和对内部的一些假设而产生的。
③如果企业全员能够对企业的战略等进行预测、关注、假设，整个组织就会发展成为一个真正意义上的大脑状组织，而企业的全员都是组织的神经末梢，组织里面的每一个层次都构成一个中央小区域，拥有一个功能，例如语言、逻辑、梳理，等等，进而对外界信息做出聪明的判断。
→顾客反应的感知能力
目标顾客通过使用企业产品，从而产生某种感受。
作为一个庞大的组织，如何跟顾客的感受进行互动，如何挖掘顾客的深层需求，是任何企业都在研究的事情。
但是在研究的过程中，出现了悖论：
企业总是去挖掘原有的顾客感受过程，从而发掘技术被锁定，企业就只能朝着某一个方向在发展。
而世界是变化的，是跳跃式前进的，例如对于拥有两百美元的一个青年人来讲，耐克鞋是他的一个选择，同时山地车也是他的一个选择，这不再是鞋与鞋之间的竞争，而是时尚产品之间的竞争。
很多企业收集销售情报信息，并对其中所蕴含的数据进行挖掘，挖掘数据背后蕴涵的顾客心理等等。
例如，戴尔号称，唯有他们才真正懂得IT客户的需要。
这是对顾客反应的真正感知能力，也是高效能组织必须打造的另外一种能力。
→决策架构的效力
决策架构的能力包括决策架构层级与效率等等。
企业思考外界并对其做出反应，在这个过程中，企业必须不断地做出决策。
→内部智慧的传播机制
内部智慧包括企业已有的信息、知识。
所有的企业，一方面在积累内容，另外一方面在打造一种机制，如果企业拥有了一种好的机制，他就可以永续经营。
事实上，企业最本质的是在打造一种所谓的组织智商。
通过组织智商可以解决机制问题，因为机制问题是在组织智商层面之下的，是组织智商所表现出来的对外的一种战斗力。
真正的内在是内部的智商。
内部的智商如何传播？
组织学习是一种很复杂的过程，刚开始只是个别人拥有超人的远见，经过一番传播、管理以后，能否让整个组织产生一种集体的远见和洞察力是内部智慧传播的一个重点。
→组织聚焦与持续创新
组织的聚焦与持续创新，就是不断地找出管理的重点，并对这个重点进行突破。
①结构决定功能
企业目前所拥有的所有能力，都被结构所决定。
结构包括组织里面的人员构成、机制等等。
而从传统意义上来说，组织本身是无法对自身的结构进行突破的，除非企业的领导人睿智地发现了目前存在的结构与功能之间的冲突，然后改善结构，从而影响功能。
这样的领导人就是我们通常所说的英雄人物。
但通常情况下，企业受制于结构，只能在功能层面上自我优化，而自我优化总有天花板无法突破。
②组织聚焦，发现功能背后的结构缺陷
企业的聚焦，不是说用既定策略去进行执行和管理。
更重要的是：
发现功能背后的结构缺陷，从而思考如何去改善结构。
③持续创新
持续创新是组织智商的一个较高层次的运用。
企业的创新通常呈点，即是个别的、偶然的。
如何使企业上升到持续创新的高度，使企业成为一个持续创新的组织，是组织智商需要解决的另一个问题。
→大脑联网
在处理同一件事情的时候，围绕整个事情，可以将不同专业的专家集中起来，让他们的若干个大脑共同来思考这个问题，从而得出超越于个体决策水准的结论，这就是大脑连网。
实际上，大脑连网所面临的最大挑战是：
即便所有人都是同一专业的专家，但是他们面对同一个问题时，对该事物的理解，并不在一个平台上面，彼此之间容易相互抵触。
而解决抵触的方法就是妥协，取一个中间值。
而这个中间值往往是最次选择。
2.评价组织智商成熟度的五个层级
组织智商大致分为五个级别：
→初始级
初始级的组织智商处于一种比较充实的状态，由于发展的时间不久，完全是依赖关键人物的作用，属于无序发展的状态。
→反应级
初始级的组织智商必须不断地提升、规律化，并进行内部的机制设计与制度设计。
而提升到规律化的阶段指的是基于以往的知识经验，有规律地、稳定地、可重复地成长。
这个阶段即为反应级。
→规律级
组织智商发展到反应级后，初步规律化了，因而不再属于混沌的组织智商状态。
此时，可以对它进行进一步的标准化，将它提升到更高的高度，经验知识文档化、标准化，形成智商库，此时就到了规律级。
→专家级
所谓专家级，是指智商库收集和分析从其他活动过程中得到的数据，做出聪明的决策。
→系统级
组织智商发展到系统级后，它就可以不断地推动自己增长，真正地拥有集体的智慧。
但是这种超越个体的系统级组织智商实际上还只是一种哲学上的追求，目前来看，还不太容易做到。
3.组织智商的分类
→共生型
所谓共生型组织智商，即指整个组织智商体系里面，每一个个体都在努力，而在个体努力之上，又有一个庞大的架构使个体的努力更加有效。
比如说菜系，川菜也好，鲁菜也好，所有的厨师都在创新，而包括整个餐馆体系在内，所有菜系与菜系之间的交流，使得菜系的内容不断地丰富起来。
另外如互联网，是由大家共同设计、共同推动的。
→领导型
领导型组织智商的一个典型是宗教。
宗教是预设计了目标的，通过局部推动、再解释、再适应而不断发展。
→传承发展型
一般企业的组织智商都有个传承发展的过程，包括战略发展、管理机能发展和员工发展等等。
→整合型
整合型组织智商就是企业在并购、联盟过程中，多种智商融合而形成。
这是一个非常复杂而困难的过程，也是许多并购案失败的原因。
第四讲组织智商的价值
组织智商的价值
1.组织智商的六层次价值
→全新的企业发展方式
以ABB公司为例。
ABB进行了一次剧烈的原子弹式的裁员，把数万员工裁掉以后，企业再次整合，彻底地形成一个知识型组织。
现在，ABB每并购一家企业，都会告诉被并购方：
你可以分享我的专家资源，就好像加入到一个互联网络中来，可以通过这些专家，解决你的生产问题、营销问题等等。
因此，ABB就是作为一个专家体系而存在，从而也获得了长足的发展。
这就是在设计了组织智商以后，会带出的全新企业的发展方式的典型。
→发现新的商业模式
商业模式必须解决的问题是：
企业的利润、附加值从何而来。
以光明乳业为例，它的商业模式，第一是尽可能地聚焦于一些时尚产品，比如说酸奶等；另外就是尽可能地抢占更多的奶源，构筑更多的领先链。
→商机和客户的大规模的关注
一个企业在打造商业模式以后，所面临的是对商机、客户大规模的关注。
大规模的关注，意味着把很多顾客需求放到聚光灯下，研究整个顾客全体和整个市场。
→战略转型
假如一个企业拥有组织智商以后，就不再求助于一个聪明总裁或者其他的英雄人物去发现企业的危机，而是通过组织智商发觉组织本身所蕴含的内在能力，来解决转型问题。
→引发新的组织运作形式
比如直销等本身就是一个组织运作的形式，让即使是普通家庭主妇都可以边交朋友边进行自我创意。
发挥这个组织形式的核心能力的同时，就可以实现个人的创业。
→变革的力量
组织智商本身可以成为一种管理变革的力量，因为它本身蕴含着一种关注价值理念，让很多人产生共识。
2.组织智商的关键词
→平台
组织智商需要一个平台，所有的组织智商，都构筑在一个平台之上。
①对一个集团来讲，平台就是对下面的各个子公司的组织智商进行评价，并且对它们进行排序，根据它所蕴含的组织智商和它的创造利润的能力，从两个纬度来看稀缺资源究竟应该配置给谁；
②对一个单体企业而言，组织智商的平台应该构筑在业务管理系统之上。
→信号
在一个企业内部可以发展出一种共有的语言、概念和符号体系，从而在导致企业与外部交流变得无效的时候，要解决它，组织智商需要关注的就是信号问题。
→联网
大脑联网最核心的不是联网本身，而是如何传递使命、进行知识的输入与输出。
以房地产黑马顺弛为例，该企业内部流传这样一句话：
顺弛的任何一个新员工，只要进来一个星期以上，就应该思考其企业领导人孙宏斌所没有思考的事。
这就是使命传递。
任何一个企业，首先必须解决使命传递问题，才能去构筑所谓的大脑联网。
也就是说，大脑联网已经沦为技术层次的问题。
→学习节奏
知识交换、信息的交流、存储以多长时间为频度？
日、月、年？
这个时间频度决定了一个企业的聪明程度。
时间周期越短，企业就越聪明。
→知识产品
知识产品，包括对各种各样的经验、窍门的总结，包括指导加盟商、子公司如何运作等等。
事实上，一个公司在经营的过程当中，除了大量地生产出面对外部消费者的产品以外，它必须生产出大量的内部知识产品。
只有拥有大量的知识，才可以说，这个企业的组织智商机制建立起来了。
→个体修炼
①个体智商跟不上组织智商
在任何一个有智商的企业里，个体面临的最大考验是：
如果组织智商超越了个体智商，个体该怎么办？
在一些大企业中，很多老员工已经懈怠了，不愿意再跟着企业运转。
他可以吃老本，通过惯性来达到绩效管理，不用再做创造性的工作。
实际上，任何个体都需要思考修炼的问题，对知识进行梳理，将自己融入到组织智商的模子里去。
②组织智商对个体应当有最低要求，即对个体应当掌握的技能作出规定。
否则，个体智商与组织智商的差距不断拉大，最终会导致企业的崩溃。
→知识地图的绘制和管理
任何一个人所蕴含的知识与能力，都可以被绘制成地图展现出来。
但是通常的现象是：
将企业中个人所有的知识地图绘制出来，然后叠加在一起的话，真正叠加的共有部分非常弱，从而呈现多向性、多元性的现象。
因此，整个企业的核心竞争能力也会非常弱。
①管理个人知识地图
引入组织智商，从而实现对个人知识地图进行管理。
管理者根据企业的战略，找出企业所需要的核心能力，分析这些能力的知识点构成；再进行预先设计，按一定的标准寻求合适的人才。
②规划学习生涯
在未来的企业中，进行绩效评价与职业生涯规划是一个最基本的管理工作。
同时，也需要对每一名员工进行学习生涯的规划。
新员工进入企业后，必须为其绘制知识地图，并将该地图与这个岗位所需要的知识地图之间进行对比；然后将其放到整个部门的知识地图中去，再根据情况对该个体进行培训。
→闪存
闪存即指随时掌握职业中出现的新知识，时刻更新原有的知识体系。
→混沌的陈述与关注
所谓混沌，就是模糊不清的地方。
当个体模糊地感觉到企业的问题所在，却无法确切地发现问题的根源时，可以借助组织智商的力量将根源找出来。
组织智商的贡献
1.重塑员工和企业
→组织智商的目标
组织智商的目标在于培养全员顾问，实现员工的自我成长和改造环境的能力，使其具备洞察力、影响力、实施推动力。
→组织智商与个体学习
①在年度→季度→月度→周度→日度循环中，个体的学习会被习惯化、行为化；
②在观察→发现→分析→思考→挖掘本质→形成结论→验证→操作→调整→反馈的一个学习循环中，个体会迅速职业化、结构化；
③在协作→探询与感知→影响→领导他人的过程中,个体的管理行为会人性化、洞察化；
④在形成一个体系→运转→发现问题→破坏这个体系→建设新体系的过程中,个人拥有战略性能力；
⑤在感知一个信息不透明的对象的过程中,个体发展出自己的种种决策模型。
2.自觉提升运作成熟度
→实现企业化
搭伙求财，抓住机遇，从而实现个体创业无法达到的目标。
→功能化
通过分工合作，实现利润的最大化。
→规范化管理
用一套组织模式实现运转,放大个人能力。
这是个人的无模式建设能力做不到的。
→价值链卡位
模式的运转可以锻炼人、发展组织、实现创新。
这是无组织学习能力、知识管理能力做不到的。
→管理
模式可以实现能力转移。
→经营哲学化
组织智商可以成就生命的意义、价值，标榜一种生活方式，并给予价值链相关者利益。
第五讲组织智商的三个建设层次
组织智商建设的三个层次
图3-1组织智商建设的三个层次
1.知识管理
在现代企业中，知识管理更多的是表现为一种对非技术性、非数据性的经验的管理。
知识管理一般由以下几个层面构成：
→知识剥离
人与知识剥离，剥离出的知识建设成知识库，支持企业的运作。
【案例】
A是飞机修理师，掌握了很多修理飞机的窍门。
军用飞机的空间很窄，修理它时，A必须爬到那个狭窄的空间里去，而别人进不去，也看不到他修理的过程，因而很多绝活都无法传递，知识无法流动。
此时，如何进行知识剥离，就成了对A所在企业的一个巨大挑战。
后来，他们通过建立一个内部知识管理体系，将A的一些技术申报内部专利，由企业给予内部承认，从而整个企业每用一次，就支付给A一定数额的使用费。
→知识讲述与剥离
个人一方面受到相关知识库的支持，一方面将自我在工作、学习、发展中的问题建设成问题库，树立起解决问题的标靶。
→形成知识流
个人、部门、企业三个层面叠加积累形成知识管理体系，在个人能力、部门职能与项目管理，企业战略与战略管理之间汇聚形成知识流。
从个人能力、工作岗位上，将知识源源不断地抽到部门工作上去，然后这些知识又被源源不断地抽到企业战略上，从而在企业内部形成源源不断的知识流。
→知识的再生机制形成
通过知识剥离、传播、共享，从而形成一个再生的机制。
→知识系统的形成
升级会员 