物流案例.docx

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物流案例

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案例1：

上海通用——拒绝“美式面包”

由上海汽车工业（集团）总公司、美国通用汽车公司合资组建、迄今为止最大的中美合资企业上海通用汽车有限公司（SGM），为最初的发展目标“国内领先并具国际竞争力的汽车公司”在这里奋斗了将近6年，已令中国汽车市场耳目一新。

　　一、里程碑的背后 

　　1998年12月，上海通用第一辆别克新世纪轿车在浦东下线，短短4年间，年产突破10万辆。

这是中国汽车工业的新记录。

迄今，它是国内唯一一家具备不同平台产品共线生产的柔性化生产体系的整车企业、第一家提出并实现“每年推出一个新产品”的企业，加快了中国汽车企业推出新产品的速度。

　　在第十届上海国际汽车工业博览会上，上海通用第一款中级轿车别克凯越（Buick Excelle）闪亮登场。

这是来自通用公司一款为主打国际市场而动用其全球资源开发的全新产品，具有“全球车，中国版”的身份。

　　每一个里程碑的背后，都隐藏着物流的力量。

从这几年上海通用的生产实践来看，上海通用在物流方面做得还是相当成功的。

现在，上海通用针对国内供应商的生产计划可以做到2小时至2天，国外供应商的计划则从4周至12周，国内供应商的零部件的最多库存仅为8小时。

　　汽车工业是世界上最繁杂和最成熟的供应链体系。

如今上海通用已经拥有一个收放自如、透明而又像音乐一般流畅的供应链，一个能在一条生产线上同时生产四种大小配置截然不同、驾驭180多家国内外零部件的供应商、数量达到8000多种零部件的全球供应链。

做到这些，上海通用花了5年时间。

　　二、拒绝“美式面包” 

　　上海通用最擅长的是制造汽车，而不是物流。

在上海通用兴建之时，就瞄准了“具有国际竞争力企业”的目标。

上海通用认为，要成为一个领先的汽车企业，领先要体现在整个业务流程当中，体现在相关的整体产业中的每一个环节，这样才能体现自己的综合竞争力。

上海通用从采购到车型引进、生产，都得到了美国通用汽车的巨大支持。

　　上海通用成立时，就有一个思想，不管上汽也好，上海通用也好，都要用一种新的模式，不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。

他们需要建一个在精益生产指导方式下的全新理念的工厂，要做到短交货期、柔性化和敏捷化。

上海通用每年都有一个，甚至几个新产品下线上市，这就是敏捷化的一个反映。

　　上海通用从1990年就开始关注精益生产，先后在德国、日本进行过长时间的考察和实践，其他中高级管理层也都熟知精益生产。

如今，“精益管理”已成为上海通用的核心理念，并具体化了IT技术平台、柔性生产线、采购中的QSTP标准等规范。

为了满足各种车型的生产要求，在信息技术的平台下，怎么样快速地把生产配置准备好，对生产的敏捷化相当重要。

上海通用花了3000万美元建立IT技术平台，作为支撑整个工作运营的中枢神经系统。

　　上海通用的物流离不开现代化的IT技术。

上海通用是一家以生产汽车为主的公司，不是以物流为主，所以尽量引进国外的先进物流技术、物流管理思想。

这种思路，当初也遇到了不小的困境。

两年前国内的物流基本上是空白，现在真正能搞汽车物流的，国内也没有几家，上汽合资的安吉天地在国内也才刚刚起步。

上海通用只有引进国外的物流公司，搭建其物流一体化的框架。

　　三、制作“SGM式面包” 

　　刚开始，上海通用学美国通用的那套东西，然后逐步在生产过程中实施本土化改造，创造自己的东西，在短时间内形成自己的核心竞争力。

如果只是简单拷贝人家的东西，最终也很容易被他人拷贝、淘汰。

上海通用采用的是美国通用的一体化产品、物流、信息平台，但不断的优化来适合本地化的要求。

　　上海通用一开始就采用第三方物流公司来专门负责其入厂物流，把汽车零部件运送到生产车间。

他们选定了一家第三方物流运营商，来做接收、整合和零部件的排序，这种做法国外汽车厂家已经运用几十年了，但在国内他们还是第一家。

　　上海通用在全国大约有180家供应商，除凯越外其他三种车型零部件总量有8000多种，国内的零部件供应达到了40%到60%，有80家供应商实现了门对门的供货。

　　在通用汽车一体化信息平台的基础上，上海通用开发出了e-schedule（电子时间表）系统，通过这个简易的平台向国内供应商发送拉动单。

基于因特网的e-schedule系统成本很低，通过它，上海通用给国内零部件供应商建立起统一的物流信息平台，确保了及时供货，也降低了物流成本。

　　对于有些用量很小的零部件，为了节约运输成本，在e-schedule基础上，上海通用2002年又引进了国外新的Mlik-Run（牛奶圈）配送方式来循环取货。

　　用循环取货法，不但是供应商推动式的送货，还聘请另外一家第三方物流，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，这当中有个循环，然后直接送到上海通用。

上海通用一贯奉行“把低附加价值的东西外包出去来制造、销售汽车”的思想。

这种取货方式，单零部件运输成本一项，就可以节约30%以上。

　　四、磨合的齿轮 

　　汽车业的竞争，归根到底是供应链的竞争。

作为链主，上海通用必须精心呵护好整个链条，时刻关注着每个齿轮相互之间的磨合，才能保证上海通用这个大机器的正常运转。

　　安吉天地是上海通用整车物流业务的承揽商，而一家据称是“充分利用当地资源”并且是“上海通用自己搞的”3PL提供商，则拿走了上海通用零部件物流的单子。

                                     案例2：

一汽大众——试水新供应链

　一汽大众轿车二厂瞄准的是国际前沿的大规模定制化生产，而法布劳格设计的拆散中心、分篮中心方案则是这个全新供应链上的关键一环。

　　2004年7月15日，是一汽大众公司轿车二厂奠基一周年纪念日，在此之前的7月1日，第一辆开迪PVS试生产车（CADDY　PVS　00001）刚在轿车二厂新建成的总装车间下线。

这辆外表看起来跟其它新车没两样的开迪车，其实是在轿车二厂个性化定制生产线上生产出来的第一辆车。

　　一、复杂的定制物流 

　　世界汽车生产经历了单件定制生产、福特大规模生产、精益生产等阶段，如今开始进入大规模定制时代，根据每一位顾客的需求提供独一无二的定制产品。

在大规模定制生产中，用户处于价值链的最前端，企业要按订单而不是按预测来生产，而且定制的速度越来越快。

目前从订单到交货，最快需要10天左右，国外企业已经提出5天交货的目标，有的更希望最终达到两天交货。

　　在大规模定制生产方式下，汽车被分解成10至20个大的模块，每个模块实际上是上千个零件的集成，由大的供应商组装供应，汽车厂只需要把这10至20个模块组装起来就成了，现在的汽车生产线长度在1000至1500米，将来只要50米就够了。

　　而位于长春被称为“未来工厂”的一汽大众轿车二厂，正是适应这种日渐兴起的大规模定制化需要而建立的。

以后顾客买车，可以像买戴尔电脑一样，根据自己的喜好或需要选择不同的款式和配置，比如是手动档还是自动档，甚至是汽车音响的品牌。

客户以后不是在车市上挑车，而是在纸上挑，然后给汽车工厂下订单。

当车还在生产线上时，客户就知道哪辆车是你的了。

　　一汽大众轿车二厂总投资10亿欧元，占地面积66万平方米。

新厂区内建有以冲压、焊装、油漆、总装为主的现代化生产车间及生产辅助车间，将用来生产一汽大众第5代A级车平台——PQ35平台上的若干新产品。

目前，一汽大众生产的宝来、高尔夫是大众集团上一代的生产平台——PQ34上的产品，即第4代A级车。

而在PQ35上，可以生产新宝来、新高尔夫、新奥迪A3、新甲壳虫、途安和开迪等车型。

PQ35平台投入使用后，将与德国同步生产最新车型，三班日产能力达1100辆。

　　如此大规模的个性化定制生产，就意味着原来组装车间生产线旁边备好的一种零部件要被几种或十几种不同的零部件所代替。

每辆车成千上万个零备件的排列组合，结果可能是一个无穷大的数，随之而来的零部件物流因此也就变得极为复杂了。

当时通过外包与自营物流的比较，一汽大众认为外包更有利于减少投资、降低风险，而且第三方物流公司更专业、更注重细节，人力成本也比一汽大众这样的大公司要低。

一汽大众最终决定，将这个项目以向社会公开招标的形式寻求物流商和解决方案。

　　最终受到青睐的是第三方物流提供商一汽进出口总公司的解决方案。

这包括一个拆散中心（DC）、分篮中心（BC）的设计，由一汽大众斯普利汽车物流有限公司完成，而建造则由一汽进出口总公司下属子公司执行，总投资1.6亿，由一汽进出口总公司出资。

　　长春斯普利有限公司接下设计任务后，通过ALG找到德国法布劳格（Fablog）公司，委托其作为总承包商负责整个物流的规划设计及项目实施，包括组织和监督施工建设，提供安装所有计算机硬件设备和软件，并负责培训其技术人员。

最终整个项目的核心部分DC、BC的设计由法布劳格（Fablog）公司来完成。

这是一家来自德国的第四方物流公司，在物流业有25年的经验，为许多知名跨国公司提供过完整的物流解决方案。

　　二厂用了九个月去考察世界各地汽车工厂的物流体系，并与十几家方案提供商进行了反复交流，最后选中现在使用的体系，因此他们对该物流体系是极具信心的。

　　二、法布劳格的解决方案 

　　组装车间不能无限制扩大，生产线不能无限拉长。

最终的解决方案就是将备货功能从组装车间转移到仓库中去，这正是DC、BC两个中心要解决的问题。

　　在法布劳格提供给一汽大众的设计方案中，拆散中心设在集装箱堆场附近，零部件从集装箱中拆出来后，一部分直接送到生产线上，另一部分送到分篮中心，根据个性化定制车型的需要，被分装到不同的货筐车。

分篮中心则位于拆散中心的西面，与组装生产车间隔一条街，通过两座过街天桥相连。

　　货筐车通过天桥两头的起重机吊上吊下，然后由拖车拖到生产流水线上，与被生产的车一起移动。

货筐车的前部分零部件是为组装前一辆车的车尾部分用的，后部分的零部件是为后一辆车的车头部分准备的，这些零部件在分篮中心就已经被准备好了。

　　DC、BC的可行性研究始于2003年6月，8月到次年3月是详细设计阶段。

2003年10月开始动工土建，2004年9月完成，并开始试运行。

在此之前还要进行系统安装，对人员进行招聘、培训等配套工作。

　　拆散中心占地2.7万平方米，每小时能完成4个集装箱的拆散工作，每天三班倒可以处理86个集装箱。

这里每天要存储近2.7万个装载单元，处理近7000个装载单元，并负责运往分篮中心或直接运往生产线。

拆散中心的一端是集装箱入货区，从集装箱里拆散出来的零部件经过拣选区被分存到封存区、大件货架存储区、大件堆垛区或者小包装货架存储区，存储的零部件最多大约能供应生产线7天的生产。

拆散中心的另一端则是通向分篮中心和组装车间的出口。

                                  案例3：

丰田汽车——备件物流配送系统

　一、“天大”的秘密    

　　早在20世纪80年代，日本丰田汽车公司就把大批生产线发展到国外。

由于澳大利亚政府从1987年起就降低关税，至2005年，澳大利亚对进口汽车及其零部件至多收取10％关税，所以，澳大利亚已成为丰田汽车公司产品的主要销售和出口地。

　　在过去的10年多时间里，日本丰田汽车公司一直在澳大利亚发展全方位的汽车零部件配送系统和物流链管理服务。

如果现在有一辆汽车在澳大利亚的草原或者荒漠中抛锚，无论是丰田还是其它什么牌号，只要把求助信息发到丰田汽车备件公司所属配送中心，不需等候多久，附近的丰田汽车零部件销售商就会以最快的速度把急需且正宗的汽车零部件送到出事地点，如果必要的话，随行的专业技术人员会帮助把汽车修好，收费合理，绝不乘机“斩一刀”。

迄今丰田汽车备件公司在澳大利亚的物流服务已经成为日本其它汽车厂商在全球各个角落发展经营交易的典范。

　　丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后”市场的主体，其重要意义与制造、销售汽车同样重要，因为公司知道“好事不出门，坏事传千里”，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。

现在出售一辆新汽车的利润并不高，因此汽车产品能否吸引远来的广大消费者已经成为汽车厂商加快促销、减少库存、降低成本、增加效益最关键的一招。

　　精于市场动态调查的丰田汽车公司早就发现一个“天大的秘密”：

消费者一旦享受到某种牌子汽车的汽车厂商提供的最佳售后服务，就会对自己购置的该牌子的汽车赞不绝口，在客观上为汽车厂商大做义务广告，于是买这种牌子汽车的消费者就会接踵而来。

丰田汽车公司又发现，大约有86％的消费者在购置某牌号汽车的第1年内会回头向该牌号的汽车厂商购买汽车零部件，但是5年以后回头购买该牌号汽车零部件的消费者骤降到20％。

　　二、改革陈旧的汽车零部件经营观念   

　　从20世纪90年代初起，为了把大部分消费者变成“回头客”，丰田汽车公司及时变换经营理念，调整机制，给企业和产品重新定位，于是下决心改革陈旧的汽车零部件的经营方式，开始在澳大利亚市场开拓和重新组合丰田汽车零部件销售服务渠道。

万事开头难，丰田汽车零部件销售服务方式的改革道路走得又悠长又艰辛。

　　氛围类似参加一场“跨栏越障赛跑”体育比赛，为了在激烈的市场竞争中不输给其它竞争对手，丰田汽车公司必须顺利跨越的第一个“栏架”就是从上到下每一位公司职员都必须坚决而又彻底地改变陈旧落伍的有关汽车零部件交易的经营观念。

　　首先丰田汽车公司让大多数高级管理人员确信，汽车售后服务，汽车零部件销售和快速递送，以及汽车备件物流链管理都是公司的利润中心之一，而决不是成本或者费用的发生地或者累赘，是低人一等的差使。

汽车产品的销售，或者新型汽车产品的销售果然需要竞争，但是新汽车需要的零部件不多。

各种牌号汽车厂商之间最激烈的竞争往往不是在汽车本身，而是在售后服务及其可以互相替代使用的零部件销售额上。

只要消费者“回头”到丰田汽车零部件特许专卖商店的人数在逐年减少，丰田汽车公司的整体销售额就会下跌，成本相应会上升，公司经济效益必然下滑。

这是丰田汽车公司任何一位员工都不愿意接受的现象。

　　接着丰田汽车公司全面调查零部件销售情况后发现，汽车售后服务管理人员缺乏敬业精神，销售渠道不畅、方式单一，不贴近市场等等。

按照所谓传统的销售方式，凡是需要汽车备件者必须预订，汽车零部件大多是预先堆放在某地一个预配中心的仓库里。

于是产生的后果是，汽车的零部件在仓库里堆积如山，而消费者或者客户却为一时买不到丰田汽车某项备件而干着急，这时候往往其它牌号的备件供应商就会乘虚而入。

正因为当初丰田汽车公司缺乏汽车零部件的整体物流链管理和周详的服务规划，多少年许多业务发展机会和大批潜在的丰田汽车消费者从丰田汽车公司面前一幌而过。

　　丰田痛定思疼后，统一思想，立即行动。

首先开发丰田汽车零部件销售新系统，以更低的成本，更高的服务水准和质量，向广大消费者推销汽车零部件和昼夜提供售后服务。

此外，丰田公司经常主动拜访客户和广大消费者，有偿聘用独立咨询专家为丰田汽车产品质量和售后服务毫不留情地提供评论，不仅要表扬，更需要批评和提出建议。

由此组成的丰田汽车质量标准售后服务水平评估和今后的发展设计蓝图就具备广泛的社会基础和最现实的市场规范。

　　三、汽车零部件中心   

　　由于澳大利亚幅员辽阔，地形复杂，丰田汽车公司根据汽车用户的数量和销售商的经营情况，把澳大利亚分成六大丰田汽车零部件配送中心和六大物流链管理区。

当然这决不是一成不变的，将随时根据市场需求，及时进行调整，其唯一动力就是千方百计满足客户的要求和尽可能逐步提高公司的经济效益。

丰田汽车公司自己在忙着“改革”的同时，还不忘盯着与自己竞争的“劲敌”：

美国的福特汽车公司和通用汽车公司。

丰田发现，这两家汽车公司几乎一成不变，在澳大利亚仍然各自只有一个汽车备件中心，并继续由该中心分别承担向澳大利亚全国提供售后服务的责任；在具体操作上是由这两家汽车公司委托或者依靠分布在澳大利亚各地的当地汽配供应商向福特汽车和通用汽车用户或者消费者履行汽车零部件配送的义务，其效率之低可想而知。

但是丰田没有放慢脚步，更没有停顿，而是放手大干。

现在丰田汽车公司在澳大利亚规模最大的两个零部件配送中心已经建立在悉尼和墨尔本，两者加起来的总面积是300,000平方英尺。

这两个汽车零部件的配送设施主要负责澳大利亚东北海岸人口稠密地区旅行车的需要。

设立在澳大利亚布里斯班的昆士兰市和汤斯维尔市，还有设立在澳大利亚中部地区的达尔文市的丰田汽车零部件物流链管理中心和配送站主要负责澳大利亚的矿产、天然气等工业用车和商业用车的重型车辆备件，当然必须兼顾满足消费者或者用户提出和急需的其它汽车售后服务项目。

丰田汽车公司在澳大利亚各地设立汽车零部件配送中心和售后服务点，即使在人烟稀少的荒漠地区和原始山林地区，在700到3,000英里距离内必有丰田汽车零部件特许转卖点，专门为客户提供紧急援助。

                                    案例4：

BMW（宝马公司）的物流秘笈

　汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。

居世界汽车领导地位的德国BMW公司（成立于1916年3月），针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。

面对如此庞大的供应链，非借助一套锦囊妙计不可。

　　一、订单方面，BMW已在挖掘“当日需要量”潜力 

　　在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。

BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。

不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需求量。

　　针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：

一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。

前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。

　　对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就送抵BMW组装工厂。

在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。

过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化，视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。

　　二、仓储方面，BMW已在处理低存货带来的运输成本 

　　为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。

“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。

而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。

　　大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统一的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。

同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。

　　三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子 

　　BMW公司把其供应链上的合作伙伴（如运输公司等），纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。

在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排几个BMW工厂同时取货。

这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其经济与实务有关的不同附随条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。

如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。

此外，运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，不致影响等待进货时间。

　　事实上在这个BMW的案例中，仅仅优化了物流链管理的第一步——采购送货，其它部分也具有最佳化潜能，例如供货商的处理程序及成本，更主要的是考虑供货商的制造及库存状况。

如此，可以降低整个价值创造链上的库存成本，这也是整个物流供应链里，提高竞争力的最佳利器。

附：

BMW公司概况介绍 

　　BMW公司的创立始于1916年，公司最初是一家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责任公司，1918年更名巴伐利亚发动机制造股份公司并上市，在初创阶段，公司主要致力于飞机发动机的研发和生产。

BMW的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨，这正是公司早期历史的写照。

1923年，第一部BMW摩托车问世。

1928年，BMW收购了埃森那赫汽车厂，并开始生产汽车。

之后，BMW将许多汽车制造史上的杰作推向市场。

　　当前，BMW集团是全世界最成功和效益最好的汽车及摩托车生产商。

2002年，公司成功销售了超过100万部BMW和MINI（迷你）品牌的汽车，销售纪录首次突破一百万辆；在摩托车业务上，销量超过9.2万辆，再创销售新高。

在全球，BMW集团的员工总数超过10万人。

一贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。

BMW集团拥有BMW、MINI（迷你）和Rolls-Royce（劳斯莱斯）三个品牌。

这些品牌占据了从小型车到顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使BMW集团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托车的制造商。

　　高档意味着"附加值"。

BMW集团的品牌各自拥有清晰的品牌形象，其产品在设计美学、动感和动力性能、技术含量和整体品质等方面具有丰富的产品内涵，因此，这些品牌可以给用户提供切实的附加值。

BMW集团将长期贯彻明确的高档品牌策略，在未来几年内，这将体现在大范围内的产品和市场攻势上。

在注重各品牌独特性的同时，BMW集团将通过推出新产品进军新领域，并把公司的系列产品推广到更多新市场。

籍此，公司将跨入一个全新境界：

到2008年，BMW集团将销售大约140万辆汽车，实现40%的增长，同年，集团的年销售额将突破500亿欧元。

　　2001年12月份，BMW集团与华晨中国汽车控股有限公司一起提交了成立中外合资企业的项目建议书。

该项目建议书于2002年7月获中华人民共和国国务院批准。

2003年3月14日，项目可行性研究报告获国家发展和改革委员会批准。

 2003年3月27日，合资企业合同签约仪式在北京人民大会堂举行。

同年5月23日，公司获得营业执照；7月1日，合资企业华晨BMW汽车有限公司正式开始运营。

2004年5月20日BMW集团和华晨中国汽车控股有限公司在中国辽宁省省会沈阳为其合资企业举行工厂正式揭幕庆祝活动。

                                     案例5：

可口可乐的新配方——营销物流

　在竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方——物流营销，利用强大的物流销售网络直接触及市场终端，这也被一些业内人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳。

　　一、市场掌控   

　　可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。

同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。

可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。

　　可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。

可口可乐在全国推行GDP管理方式