联想的渠道策略分析Word文档格式.docx

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联想公司自成立以来便以其飞速的发展不断震惊着世人，其市值以由成立之初的20万元发展至现在的数百亿元，并稳居消费电脑排名世界第三的宝座，仅次于老牌电脑销售厂商戴尔和惠普，联想的成功与其合理的自身定位和有效的营销模式密不可分，本文重点讲述联想的营销模式，也就是其著名的渠道策略，首先阐述联想的发展历程及营销模式的几次转变，从而引出联想在面对戴尔的竞争时提出的新型的“集成分销”模式，并对其进行详细的分析，希望对有志于采用“集成分销”模式的企业能够有所帮助。

关键词：

联想集成分销

营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一整套相互依存的组织，也称贸易渠道或分销渠道，是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道，其最终目的在于让产品和服务以最有效的方式被消费。

在加入WTO后，我国企业面对一个高度竞争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。

一、联想的营销策略的转变

联想公司在成立之后，不断转变其营销策略，在不同的时期使用了不同的营销方式，从而实现了企业的高速发展。

1.1994-1997年代理分销阶段

这个阶段是联想自建渠道、奋发图强的阶段。

联想放弃其不成熟的直销模式采用分销模式，建立起了中国PC业第一个成型的分销体系，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，避免恶性渠道冲突。

2.1998-2001年紧密分销阶段

此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络，提出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商业伙伴，以其圈经销商的营销模式建立了稳定的分销体系，同时联想开始广泛的为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

并实施了ERP，从而大大降低了渠道成本，提升了渠道成员之间信息交换的数量和质量。

3.2002-2005年整合分销阶段

此阶段伴随着联想与分销商合作的继续深化，面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销的渠道策略。

整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。

第二个要点是联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。

4.2005年以后集成分销阶段

联想并购IBM的PC业务后，引起了电脑行业的巨大震动，尤其是戴尔和惠普两大IT巨头感受到了极大的威胁，趁着联想整合IBM的PC渠道的同时开展了反击。

面对着来自行业、用户、终端、竞争和自身的挑战，因此联想选择主动变革、积极突破，对联想进行一次新的理念飞跃，实现联想体系的改革和升华，打造一个基于联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。

二、集成分销的具体实施思路

“集成分销”简言之就是把大客户产品线和中小客户产品线分离，两类面对不同客户的营销模式自成体系.这就是说客户和产品对于一个企业来说的重要性，但是这里要说的并不是客户、产品对企业的影响。

而是渠道对于一个企业来说的深层次的影响。

企业每每选择使用一个渠道都是经过慎重考虑的，但是也由于市场的多变性。

比如中国市场态势一直没有停止演变，市场已经延伸到了5、6级市场了，产品线的拉长使得多层次分销的效率已经不完全适应市场了。

集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率，集成分销战略是柔性企业战略在联想体系中的自然延伸。

联想集团的集成营销把渠道纳入了整体设计与联想分工协同之中，这是一个高度契合的过程。

联想就是通过集成分销这一渠道把自己的合作伙伴结成了一个更加紧密的战略伙伴使得共同之间的信息共享。

联想集团对于大中小客户市场的把握度是很有分寸的，在中小客户可以做到分销零售，精耕细作。

在大客户方面却是让每个客户代理商、客户服务商清晰的锁定有限数量的指明客户大打感情牌以关系性营销抢占足够多的份额。

“世界上没有完全对立的事”联想把两种极端的营销方式统一起来，确确实实的使自己的营业额和信誉等上升了不止一个层次，但是事情确实矛盾的得到了一体化设计、客户制导、专业分工、协同作业。

但是联想集团在大客户市场的弱势依然不可避免，自己对终端客户市场的渗透依然不够强。

也就是说范围足够、力度不强。

三、集成分销的优势与劣势

1.优势：

l向下“虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试

依靠向下“虚拟整合”，圈定了经销商，建立了稳定的客户，降低了下游客户企业的砍价优势，稳定了市场。

l集成分销强化了联想对渠道的掌控能力

集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。

从集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。

l集成分销能更充分的挖掘客户价值

联想依据客户指导将自己的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场，针对不同的客户，实施不同的策略。

l市场拓展速度快

使用集成分销模式，经销商会主动寻找买家，进行各种促销活动吸引客户并增加宣传，可以更快的发展市场。

l销售网点多，便于消费者体验与购买

繁多的销售网点不仅方便消费者的购买，同时也起到了一定的宣传作用，会再无形之中增加消费者和经销商对联想品牌的信心。

2.劣势：

l分销商的顾虑

代理商普遍对联想要求填报详细的客户信息而担忧，对库存的共享也很排斥，毕竟这是一个企业的内部机密。

而且代理商一旦发展壮大就有了和联想公司提条件的资本，客户是他的，没有了联想还可以有其他的供货商，以至于在信息交互和客户服务方面缺乏效率。

l当今的市场更适合于发展直销

在物流体系、银行支付体系、信用体系和互联网的高速发展之下，直销越来越受到大家的关注，因为其中转过程少，价格就会相对便宜，性价比也就相对提高。

而且可能挤压联想分销体系的不只是戴尔的直销，还有大型连锁销售以及网络销售等通路的崛起。

大型连锁家电已经逐渐压垮了传统家电产品的分销通路，并正在逐步蚕食传统的数码产品市场，随着互联网的普及，网络销售的比例也会大幅攀升，这些都不是联想依靠传统的渠道采用“集成分销”所能够应付的。

l经销商间竞相压价

经销商会采取压价的方式吸引客户，利用价格战打击竞争对手，最后造成小商户的出局，扰乱正常的市场竞争，一级经销商也会利用成本优势挤压二级经销商的市场份额，迫使其出局并收购其资产，最后一家独大，从而挤压联想公司。

l同经销商沟通成本高

在和经销商谈判的过程中经销商会提出各种条件，从而增加成本。

四、联想的集成分销模式可能出现的问题和部分解决办法

1.问题：

l集成分销的理想是美好的，但现实是残酷的。

风险在于，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而可能会丧失既有优势；

l联想和中间商存在利益冲突；

l分销渠道战线长，渠道商的素质良莠不齐，经营管理水平不一，可能缺乏必要的服务规范和内部管理章程，造成服务质量不高，从而影响联想品牌的形象；

l分销系统呈高度的分散性，成本代价相当高，面对客户个性化需求的日益突出，分销模式使得客户的需求很难及时反映到厂商处，从而无法实时把握市场。

2.部分问题的解决办法：

l企业要有清晰的战略，很好的管理能力，对自己的分销商进行培训，以提高他们的素质；

l发展企业自营店和网上直销网络，以了解市场动向，顺应市场发展模式的改变。

五、总结

联想集成分销能否解开分销渠道的谜团，还有待市场来检验。

毕竟，最终检验模式优劣的是市场而不是模式本身。

联想的渠道变革精神值得称赞，作为中国人我们应该为拥有联想这样具有战略发展眼光的企业而感到自豪。

参考文献：

[1]百度文库，联想分销渠道，2013-12-24

[2]楚天都市报，2011-5-21

[3]搜狐IT，联想市值达104亿美元，2013-1-17