某大型集团公司高管、核心技术人员长期激励方案Word下载.docx
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附件1关键价值考核指标体系 28
附件2“个人奖金池”账户样表 29
通过第Ⅰ篇、第Ⅱ篇的调查内容，第Ⅲ篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。
第一章总则
1.1目的
通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：
Ø
实现集团战略
集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。
长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。
建立共同愿景
长期激励最本质的特征在于“长期”性。
之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。
引入有效的人才竞争机制
长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。
明确员工自身价值
通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性和主观能动性。
1.2原则
在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：
目标与价值导向原则
如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。
利益一致原则
长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。
以员工对集团战略价值的贡献为基本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的一致。
长期激励与短期激励相结合原则
过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团的长远利益。
但只考虑集团的长远利益，不顾到短期的现实利益，势必影响员工的工作积极性，导致长期目标无法实现。
因此，本方案初步构建了核心人才的激励体系，把长期激励与短期激励有机结合了起来。
考虑集团的具体实际，本方案在设计时重点阐述了长期激励的内容，同时，兼顾了员工的短期激励。
物质激励与精神激励相结合原则
马斯洛需要层次理论揭示：
物质需求是人最基本的、低层次的需求；
当员工有了一定的物质激励以后，就会追求高层次的归属感与自我实现等方面的精神需求。
要使长期激励制度发挥最大效用，须考虑将员工的物质诉求与精神诉求结合起来。
本方案重点阐述了物质激励的内容，同时，也给出了面向长期激励的精神激励的相关措施。
公开透明原则
长期激励面向的是员工较长一段时间的绩效而进行的奖励，需要满足一定的条件或经过一定的时期（至少为5年）才能兑现。
为了激励员工在兑现前高效地工作，就需要向员工公开激励的标准及应获得的回报等。
只有这样才能真正激励员工信心百倍地为了目标而努力，从而实现长期激励的目标。
第二章长期激励的对象
关于长期激励对象的选择详见第Ⅲ篇《长期激励对象的选择思路及方法》。
通过对集团内部战略价值的分解与外部市场因素的考察，最终选定了享受长期激励的人员。
第三章长期激励奖励基金的提取
任何激励方式都需要有特定的资金维持其运行，任何激励措施也必然要回答用于激励的资金从何处来及用于激励的资金有多少的问题。
本方案所称“奖励基金”即指从集团的利润中提取出来用作员工长期激励的资金。
3.1提取的依据
奖励基金一般来源于企业的利润，因此，企业的利润值便成为了提取奖励基金的依据。
但以利润指标为基础的财务指标有很多，表现形式及反映的内涵也各不一，选用何种指标作为奖励基金提取的参照依据直接关系到奖励基金的额度及激励措施的可行性。
表一通过对几个常用的财务指标的比较，最终选择以集团净利润的增长率为直接参照依据。
表一常见长期激励基金提取指标比较表
指标
定义（公式）
意义
长期激励落脚点
净资产增长率
期末净资产-期初净资产期初净资产
反映企业发展能力、资产保值增值的情况
股东利益和权益最大化
净资产收益率
净利润净资产
反映股东权益的收益水平，用以衡量集团运用自有资本的效率
股东盈利能力最大化
经济增加值（EVA）
税后净营业利润-资本成本
表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值
资金运作效率最大化
净利润增长率
本期净利润-上期净利润上期净利润
衡量企业盈利能力提升的幅度
最直接的经营效果和执行利润最大化
每股收益
净利润股份总数
衡量上市集团盈利能力最重要的财务指标
上市公司股东收益最大化
结合集团的具体情况并参照同行业标杆企业的选择，本方案将选用净利润增长率作为提取奖励基金的参照指标。
主要有以下四个原因：
该指标易得易理解；
该指标长期激励落脚点准确；
该指标简单，无须计算其他指标；
集团经营者对资产、资金投入基本无力作为。
3.2提取的额度
在确定了奖励基金提取的核心指标依据的前提下，还须确定用于长期激励的资金额度（即奖励基金的额度）。
奖励基金的额度反映了员工利益与集团利益的权衡，须审慎处理，确保提取的额度既能对核心人才起到激励作用，又能促进集团的长远发展。
本方案在设计奖励基金的额度时主要参照以下因素：
标杆企业提取额度参照
通过对建筑业标杆企业的研究得出：
净利润增长率为**左右时，用于激励团队的奖励基金的额度一般占净利润的**。
集团以往提取额度参照
集团最近一次的考核时间为2006～2010年。
这五年集团平均净利润增长率为*%左右，针对项目经理及其以上人员的“五年分配”的比例占五年净利润之和的*%左右。
结合行业和集团以往提取的额度，本方案针对集团不同的年净利润增长率，设计不同的提取比例。
保证集团以行业平均水平增长时，奖励基金的提取额度达到行业提取的平均水平；
同时考察标杆企业的可比性，当集团以现有速度高速增长时，奖励基金的提取额度达到集团现有分配水平。
经过上述分析，并通过大量数据的测算将集团用于长期激励的总体基金的提取比例设计在净利润的**%～**%之间。
不同条件下的提取比例详见第四章。
第四章长期激励的模式
通过第三章的阐述，明确了长期激励奖金总体的额度，但核心的问题在于如何将总体奖金发放至每一个激励对象。
而长期激励的模式就集中回答奖励基金的分配方法。
4.1模式的选择
近年来，在学术界兴起了许多长期激励的模式，主要分为四大类：
股权激励类、期权激励类、利润分享类和福利类。
在选择长期激励的模式时，不能一味地选择国外企业、上市企业或其他行业的激励模式，既要考虑集团内部与外部、历史与现时的基本情况，又要考虑激励对象的不同特点。
考虑到目前集团尚未上市的实际情况，并在一定程度上增强可比性，以下就部分适于在非上市企业推行的长期激励模式进行比较，从而确定适应于集团的长期激励模式。
表二长期激励模式比较表
模式
定义
适用企业
选用标志
年薪递增计划
企业设立特定的目标，并视目标完成情况，给予员工一定的工资上涨的奖励。
所有企业
√
管理层收购计划
（MBO）
企业经理层利用借贷所融资本或自有资本通过股权交易收购本公司部分或全部股份的一种激励模式。
高科技、第三产业等高风险企业
利润分享计划
根据员工绩效核定一部分企业利润的组织整体激励计划。
盈利能力强、前景较好及业绩导向性强的企业
虚拟股票期权计划
企业通过模拟股票市场价格变化的方式支付员工公司股票（份）的市场价值在规定时段内的差额的一种激励计划。
现金流比较充裕、成长空间比较大的企业
业绩股票计划
在实现事先确定的业绩目标的情况下，企业赠与激励对象一定数量业绩股票的计划。
业绩稳定、绩效管理较成功的企业
虚拟股票计划
企业授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益的激励模式。
增长较快，现金流比较充裕的企业
弹性福利计划
由员工选择的自助式福利激励模式
发展稳定、成熟及激励单一的企业
退休金计划
企业为部分员工的退休设计的投资计划。
经过比较，本方案选择将年薪递增计划、利润分享计划、弹性福利计划和退休金计划纳入集团的长期激励体系。
这主要鉴于：
这四种模式迎合了集团发展的阶段性特征。
在集团步入快速发展的时期，规模效益及团队建设的诉求较强，而这四种模式的成功运用不仅能为集团高速发展提供动力，而且能促进人才队伍的长期稳定与成长；
这四种模式的成功运用有利于将集团利益与员工利益协调起来。
这四种模式的任何一种均是在集团目标达成情况下的利益分享，通过提取比例的设计将利益的分配控制在了较恰当的范围；
这四种模式体现了长期激励与短期激励相结合的原则。
年薪递增计划面向员工的长期职业生涯，但考核与兑现周期仅为一年；
弹性福利计划面向员工的物质与精神需求，是长期激励短期调剂的较好方法；
利润分享计划面向公司长期效益，但以5年为考核周期，滚动递进推进；
退休金计划则伴随员工整个职业生涯；
这四种模式组合很好地体现了物质激励与精神激励相结合的原则；
股（期）权激励类计划需要设计与集团业绩挂钩的股价、行权条件等，操作较复杂，财务运作要求极高，失败率较高；
集团大多数员工对股权激励的认识与接受程度有限，从而影响激励制度的推广。
4.2年薪递增计划
4.2.1含义
年薪递增计划是指当企业的业绩目标实现的前提下，次年员工的年薪按事先确定的比例增长的一种薪酬激励模式。
主要通过对企业经营目标（本方案确定的净利润增长率）的滚动设定，在员工薪资具有一定业绩积累的基础上，连续地增长一定比例的方式实现长期激励。
结合集团的实际，通过将净利润的增长率设定一目标，以一年为周期，集团全体员工平均工资基数（以下称为“工资基数”）上浮一定的点数。
只要在集团预先设定的年净利润增长值实现的条件下，工资基数即可每年递延提高。
4.2.2目的
实施年薪递增计划主要有以下几个目的：
有效将短期激励与长期激励结合起来，强化长期激励的过程实现；
增强员工对长期激励目标的信心；
针对集团全员施行，体现一定的公平性；
将物价上涨给集团带来的人力资本成本上升的压力，巧妙地转化为对员工的激励。
4.2.3适用范围
为增强分配的公平性以及全面激发集团所有员工的积极性，将年薪递增计划的适用范围设计为集团的全体员工。
4.2.4分配方式
一般情况下的分配方式
所谓“一般情况”，是指集团历年净利润的值均为正的情况。
每年净利润增长率达到以下标准，相应的工资基数线性递增。
表三一般情况下的年薪增长率与净利润增长率对照表（此处略去）
确定总体年薪增长率后，即可计算次年工资基数。
公式为：
调整后的工资基数=调整前工资基数×
（1+总体年薪增长率）
特殊情况下的分配方式
1）净利润为正值但净利润增长率为负值，则次年的工资基数将不予调整；
2）以前年度的亏损得以完全弥补，利润转为正值后的第一年的次年的工资基数将不予调整；
3）本年利润严重下滑（净利润增长率≤-20%），但净利润的绝对值仍为正的情况下，则次年净利润增长率的计算将不以当年净利润为基数，而是由董事会确定次年净利润的目标值，并以该值作为次年净利润增长率。
次年净利润增长率=次年实际净利润-次年净利润目标值次年净利润目标值。
若董事会未制定该值，则以利润严重下滑前的净利润值作为计算基数；
4）当年利润超速增长（净利润增长率≥50%），则次年净利润增长率的计算不以当年净利润指标为准，而是由董事会确定次年净利润目标值，并以该值计算次年净利润增长率。
若董事会未制定该值，则以利润超速增长前的净利润值的1.5倍为计算基数。
分配变更事项
1）按本计划实施每五年后，集团将委托第三方机构作为专家组进行建筑行业薪酬的外部调查，并与集团薪酬情况比较。
如果调查结果显示员工的年薪标准工资低于同行业平均年薪水平的15%以上，经过集团董事会同意，可整体上调工资基数，并以上调后的工资基数继续按本方案执行；
2）集团因内部管理和集团战略需要，上调工资基数、与本激励方案无关的，以上调后的工资基数继续按本方案执行。
4.3利润分享计划
4.3.1含义
利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得集团一部分利润分享的激励计划。
利润分享既可面向短期激励，又可面向长期激励，本方案所称的“利润分享计划”是面向长期激励的，称为“延期利润分享计划”为简便起见，本方案统一简称为“利润分享计划”。
。
一般通过设置较长的考核与兑现周期（本方案设计为5年）来实现。
4.3.2目的
实施利润分享计划，主要有以下几个目的：
引导核心人才关注影响集团长远发展的各项价值指标，塑造集团核心竞争力；
增强核心人才的使命感和对自身价值的感知；
切实满足集团长期激励、调动核心人才积极性及留住核心人才的需要。
4.3.3操作步骤
结合集团的实际，按如下步骤实施利润分享计划：
首先，当每年集团的净利润增长率达到一定的标准时，即提取当年净利润的一定比例放入专门的集团账户该帐户为虚拟的，只是财务帐面上的操作，日常并无现金流量的产生。
中，作为员工激励基金发放的积蓄（以下形象称为“奖金池”，个人的账户称为“个人奖金池”，集团的账户称为“集团奖金池”）；
其次，设置激励对象的考核周期，期满则对员工实施关键价值考核（详见第6.2.1），将本期“集团奖金池”总额“集团奖金池”总额≥“集团奖金池”入池额；
“集团奖金池”入池额=∑“个人奖金池”入池额。
按一定的个人兑现办法（兑现办法详见6.2.2）分配到“个人奖金池”；
最后，期末集团将发放一部分比例的本期“个人奖金池”入池额，剩余比例的处理详见退休金计划和弹性福利计划。
4.3.4考核周期
关注影响集团利润的重要因素，结合对核心人才的周期性考核，实施利润分享计划。
本方案将利润分享计划的考核周期设置为5年。
主要出于以下三个方面的考虑：
宏观环境
由于建筑业受国家政策和政府导向影响较大，政府一届任期为5年，以5年为考核周期较能以稳定的政策为基础，降低宏观因素对集团发展的影响，集团业绩较为真实反映一个周期内个人的努力程度。
战略目标
集团业务多为市政工程，业务量、利润率等经济指标受相关产业影响较大。
方案从2011年开始实施，第一个周期恰好和国家的十二五规划时间一致，以后每期都与国家五年规划同步实施，可以保证五年内政策的可预见性，方便制定集团的五年规划。
建筑工程的特点
建筑工程周期一般跨年度进行，周期长，回款慢。
然而对核心人才的考核最好在一项工程完全决算后进行。
将周期设置为5年，较能保证工程的完整性，方便对核心人才进行连贯的考核。
4.3.5适用范围
本方案所述的利润分享计划的适用范围为集团的核心人才。
4.3.6分配方式
1）净利润为正值，当年净利润增长率达到以下标准，即可提取当年净利润的相应比例作为“集团奖金池”总额。
如表四所示：
表四流入比例表（此处略去）
2）净利润增长率为负，需从“集团奖金池”中流出当年净利润减少额一定比例的奖金，流出比例见下表：
表五流出比例表（此处略去）
参见4.2.4“特殊情况下分配方式”第3）～4）项。
集团因内部管理需要，发放奖金、与本激励方案无关的，该部分奖金不放入“集团奖金池”。
4.4弹性福利计划
4.4.1含义
弹性福利计划（FlexibleBenefitsPrograms），也称为自助餐式福利计划、菜单式福利计划或自选福利计划，是指企业在核定的预算范围内，提供可选的多种福利项目，由员工根据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或产品组合的一种福利管理模式。
不同于传统的福利计划，弹性福利计划尤其强调员工的自主选择性；
也不同于法定的福利计划，弹性福利计划更注重员工个人身心及其家庭的持续发展与幸福体验，更强调员工与企业共同愿景的达成及长远的发展。
本方案设置的弹性福利计划，作为集团《福利管理制度》的重要补充，形成***大型集团公司“法定福利+弹性福利”的福利管理体系本方案所述的弹性福利计划仅针对长期激励的对象而言，与集团以往的福利制度并不冲突，集团以往的《福利管理制度》照常执行。
4.4.2目的
在长期激励中引入弹性福利主要达成以下四个目的：
将集团的长远发展与员工成长有机结合起来，促进企业与员工共同分享未来的喜悦；
充分关照员工的身心发展，将精神激励融入长期激励中，从而将物质激励与精神激励有效结合起来；
增强集团的凝聚力，加深员工的幸福体验，从而营造和谐的企业文化氛围；
充分发挥福利的激励效用，满足员工个性化的需求，提高员工的满意度。
4.4.3适用范围
所有长期激励对象均可享受弹性福利计划，其他员工的福利计划也可参此方案执行，但本方案不作强制要求。
4.4.4资金来源
“个人奖金池”的金额是核心人才长期绩效考核的结果，也是核心人才的价值体现，弹性福利的资金也直接来源于“个人奖金池”。
为充分体现弹性福利的自主性，员工的弹性福利额度由员工个人自行决定，集团不对每位核心人才的提取比例作统一规定，但原则上每期提取的最高比例为“个人奖金池”当期入池额的12%。
第一期弹性福利计划自2011年实施时，需预支“个人奖金池”中部分金额。
预支办法如下：
假设集团2011～2015年以年平均净利润增长20%的速度发展，测算该期“集团奖金池”总额，并将该总额作为该期“集团奖金池”入池额；
假设期末核心人才关键价值考核分数均为100分，计算该期每个人“个人奖金池”入池额；
提取该期“个人奖金池”入池额的12%作为每个人2011～2015年弹性福利提取总限额，年平均消费限额为：
总限额÷
5；
每年个人弹性福利消费限额为上年未用完限额与本年限额（即年平均消费限额）的累加。
（例，某员工经测算年平均消费限额为5000元，则第一年消费限额为5000，该年末，剩余3000元，则第二年消费限额为8000元）
4.4.5福利项目
集团根据内外部市场情况，结合员工的需求与集团的发展，设计一系列的福利项目，供员工选择。
集团用于弹性福利的项目如表六所示：
表六备选弹性福利项目列表（此处略去）
4.4.6行权条件
长期激励的对象消费弹性福利，需向长期激励领导小组见本篇第五章。
提出书面申请，经长期激励领导小组批准，方可行权。
申请时间为每年的第1、4、7、10月份的第一个星期；
长期激励领导小组于收到申请后的三天内予以批复。
4.5退休金计划
4.5.1含义
退休金计划（DefinedContributionPlan，简称DCPlan），是指组织为员工退休以及残疾、亡故等作出的投资安排的统称。
企业的退休金计划一般是员工在企业的就职期间，由员工和企业共同订立合同，建立个人退休基金，当员工正常退休时，由企业向符合条件的员工一次性或递延支付退休金的一种激励模式。
它兴起于美国，是国外一种较常用的长期激励模式。
一个国家的退休金计划受国家税收政策影响极大，因此，国外的退休金计划不能完全引入我国。
此次针对集团施行的退休金计划不同于国外的退休金计划，也不同于国家政策规定的退休办法，属于针对员工的激励额外增加的奖励计划本退休金计划不影响集团员工的退休政策，集团以往的员工退休管理办法照常执行。
因此，本方案所称的“退休金计划”实际为“补充性退休金计划”。
4.5.2目的
在员工的长期激励中融入退休金计划主要有以下三个目的：
加大长期激励的力度，将集团对员工的激励贯穿于员工整个职业生涯；
增强集团对员工的凝聚力，充实集团的福利体系，加深员工对企业的依赖和忠诚；
储蓄集团的核心人才，确保关键员工（尤其是高层管理者）的稳定性。
4.5.3适用范围
退休金计划适用于所有长期激励对象。
4.5.4资金来源
因本方案所称的“退休金计划”为法定退休金计划以外的额外退休金补充计划，故本方案设计为：
退休金计划的资金来源于扣除员工享受的弹性福利计划以后的“个人奖金池”的剩余总额。
“个人奖金池”内的金额按照实际存期及存入时银行存款的利率（零存整取的利率）计算利息，利率每5年调整一次。
其金额占“个人奖金池”每期入池额的8%加上相应的利息。
4.5.5行权条件
当长期激励的对象按国家规定的集团规定的退休年龄正常从集团退休，即可享受退休金计划。
中途因为工作变动，但仍然在集团办理退休手续的核心人员同样享受退休金计划，只是不同任职阶段按照不同岗位进行退休金计划的测算。
在以下几种情况下，不能享受退休金计划：
集团上市的前提下当员工退休时，集团已上市，按调整后的方案执行。
，不享受退休金计划激励，而是按照“备选激励模式”享受长期激励；
任何未到法定年龄的长期激励对象中途辞职的均不得享受退休金计划；
任何长期激励对象的劳动合同到期而未续签劳动合同的，也不能享受退休金计划；
长期激励对象未到法定退休年龄，集团与员工解除劳动合同的，也不可享受退休金计划。
4.5.6行权方式
当长期激励对象满足退休金计划的行权条件时，无需员工办理申请手续，集团于员工退休后，最后一个利润分享计划的考核周期结束后的10个工作日内一次性向员工发放所有退休金（含本金和利息）。
此时，即结清了个人帐户中所有的金额。
同时，撤销该员工的“个人奖金池”账户。
4.6备选激励模式
本方案所称“备选激励模式”是指在满足一定的条件下，全部或部分替代上述四种长期激励模式的备选方案。
本方案设计替代的条件为：
集团上市。
若集团成功上市，则集团按员工“个人奖金池”账户中的退休金余额1：
1或1：
2的比例（根据董事会决议针对不同对象确定不同的比例）配给员工用于购买集团原始股的资金。
（例，某员工“个人奖金池”账户退休金余额为20万元，如果按1：
1配股，则集团再配予其20万元，累积40万元作为该员工购买集团原始股的资金）
第五章长期激励的组织
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