人力资源管理Word文档下载推荐.docx
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其中准备阶段主要包括分析：
企业内部环境、企业外部环境与企业人力资源状况。
预测阶段包括：
需求预测、外部供给预测与内部供给预测。
.12.人力资源需求定性预测分析法主观判断法、德尔菲法（Delphi）；
定量预测分析法：
总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归预测法
13.职务分析又称：
工作分析、职位分析、岗位分析
14.职务分析中的工作描述包括：
岗位名称、任务程序、工作环境、社会环境、职业条件
15.职务分析中的任职资格分析包括：
一般要求、生理要求、心理要求、能力要求
16.职务分析的主体有：
人力资源专家、工作的任职者、上级主管
17.职务分析的是部门或职位而不是人
18.职务分析中队职位背景信息的搜集方法有：
访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法
19.调查问卷有：
封闭式问卷、开放式问卷、混合式问卷
20.观察法包括：
直接观察，间接观察、工作表演
三、问答
1.人力资源具有哪些独特性？
（1）特殊人力资源不能随意从市场上获得
（2）难以模仿或复制
（3）员工的知识、技能与能力具有特殊性
（4）难以替代
（5）只能为某一企业量身定做
（6）必须接受有实际工作经验的人的在职培育
（7）使本企业与竞争对手具有差异性
2.人力资源的实践意义？
（1）人力资源是推动经济增长的决定性要素
（2）人力资源是提高企业竞争力的核心动力：
人力资源是企业中最重要的竞争要素
人力资源是形成企业核心能力的重要源泉
3.人力资源规划的作用？
（1）有助于企业发展战略的制定。
（2）有助于企业保持人员状况的稳定。
（3）有助于企业降低人工成本的开支。
（4）对人力资源管理的其他职能具有指导意义。
简言之，人力资源规划的作用在于能有效运用及开发组织的人力资源。
4.主观判断法的优点与缺点？
优点：
该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。
缺点：
管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。
该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。
5.某企业人力资源富余时应如何制定政策？
扩大有效业务量、培训员工、提前退休、降低工资、减少福利、鼓励员工辞职、减少每个人的工作时间、临时下岗、辞退员工、关闭一些子公司
6.职务分析的时机？
（1）新成立的企业：
对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。
企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。
（2）职位有变动：
当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。
职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。
在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。
（3）企业没有进行过职务分析：
有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。
这些企业应该及时进行职务分析。
7.熟习岗位观察提纲的书写？
8.职务说明书包括哪些内容？
职务说明书包括：
职务概况、工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关系、工作环境、任职要求
四、计算题（水池连接模型与马尔科夫模型）
水池模型公式：
未来的供给量＝现有人员数量＋流入人员的数量－流出人员的数量
马尔科夫模型：
（p41）
依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给。
五、案例分析或者论述
注意人力资源规划、人力资源管理职能之间的关系论述、人力资源管理与企业战略目标之间的关系分析
第三章人员招聘
1.人力资源招聘就是通过各种信息途径，寻找和确定合适的工作候选人，以充足的数量和质量来满足组织的人力资源需求的过程。
2.招聘前提：
人力资源规划、职务分析
3.招聘意义：
（1）招聘工作有利于劳动力的合理流动
（2）招聘工作直接影响着人事管理费用
（3）招聘工作是激发人才活力的最佳战略
（4）招聘工作在人力资源管理中占有首要地位
（5）招聘工作是一项树立企业形象的对外公关活动
4.招聘原则：
（1）因事择人：
依据规划、有的放矢
（2）公平公正：
公众化、标准化
（3）能级对应：
人尽其才、职得其人
（4）计划原则：
战略指导、储备人才
（5）综合素质和潜力：
重视发展前景
5.招聘与录用的程序：
人力需求诊断、制定招聘计划、招募求职者（内部选聘与外部选聘）、招聘测试与面试、岗前培训、岗上试用、任职考核、正式录用
6.内部招聘与外部招聘优缺点
（1）内部招聘优点：
了解全面，准确性高
可鼓舞士气，激励员工
可更快适应工作
降低HR管理成本
使组织培训投资得到回报
（2）内部招聘缺点：
来源局限、水平有限
“近亲繁殖”、限制创新
可能造成内部矛盾
新领导不易树立权威
（3）外部招聘优点：
来源广，余地大，利于招到一流人才
带来新思想、新方法
人才现成，节省培训投资
可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
（4）外部招聘缺点：
了解少，有风险
新员工进入角色慢
可能影响内部员工积极性
7.内部招聘的来源：
晋升、工作调换、工作轮换、返聘、延聘
8.网络招聘优缺点：
（1）打破了时空界限，有利于双方自由选择；
（2）省时、省力、省钱，减少成本；
（3）方便了求职者。
（1）真实性和严肃性需保障
（2）信息量太大，容易被忽略
（3）目前有的应聘者无法上网
9.猎头公司：
是依靠猎取社会所需各类高级人才而生存的中介组织。
专门从事中高级人才的中介公司。
10.不同招聘方法适用的对象：
招聘方法
适用对象
发布广告招聘
中下级人员
借助一般中介机构
猎头组织
热门、尖端人员
校园招聘
初级专业人员
内部熟人推荐
专业人员
11.常用招聘测试的方法：
筛选简历、笔试、面试、情景模拟、心理测试
12.岗前培训目的：
（1）介绍工作、环境及同事
（2）通过培训消除新员工对工作、环境、同事的陌生感和神秘感。
（3）帮助新员工对整个组织、工作群体、及工作环境建立积极、真实、有助于其工作成功的看法。
13.岗前培训内容：
熟悉工作内容等
了解组织文化及政策制度等。
熟悉环境：
组织、岗位、人事。
熟悉掌握工作流程、技能。
14.评价招聘工作的标准：
准确性、可靠性、客观性、全面性、经济性
15.招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。
招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用
录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘收益/成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。
招聘收益/成本比越高，说明招聘工作越有效。
16.录用比=录用人数/应聘人数×
100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×
100%
第四章人员评估
1.人员评估五个方面：
（1）确定对应聘人员评估的内容
（2）根据评估内容设计评估程序
（3）考察应聘者各方面的能力及特点
（4）考察应聘者各方面的能力及特点
（5）根据总体评价对人员录用提供参考性建议
2.人员评估内容：
知识、技能、智力因素、非智力因素、综合素质
3.考察智力的相关测验：
韦克斯勒成人智力量表、DAT测验、MACO测验
4.非智力因素的构成：
情绪、动机、气质、个性/人格
5.考察综合素质的方法：
面试、文件筐测验
无领导小组讨论
6.制作简历的注意事项：
（1）简历的重点是内容和自己的亮点。
（2）简历最重要的是要有针对性：
一是简历要针对你所应聘的公司和职位；
二是你的简历要针对你自己，写出自己的亮点
7.简历的构成要素：
（1）应聘的岗位或求职希望；
（2）基本信息：
姓名、性别、联系方式（地址和邮编，联系电话，电子邮件）；
一定要留下电话并保持畅通；
（3）教育背景：
最高学历，毕业院校，专业；
（4）与应聘岗位需求素质有关的表现、经历和业绩等，最好主题突出，条理清楚地写下来。
（5）最后，可以附上有关证明材料的复印件，如获得奖学金、优秀干部、实习鉴定、专业资格证书和发表过的论文的复印件。
8.笔试优缺点：
（1）优点：
公平性：
一是所有应聘者都参加题目相同的笔试，二是按考试分数高低作为录用依据之一，在其他条件相同的情况下，高分数者则优先录用，低分数者则很可能不被录取。
②客观性。
一般来说，笔试具有一定的客观性，特别是直答式笔试，客观性更强，这种测试取材广泛，答案肯定，评分客观精确，能够比较好地反映应试者的知识水平。
（2缺点：
①笔试测试效果如何，是否能真实反映应聘者的水平，取决于试卷的命题好坏。
若命题不恰当，设计不合理，则考试成绩不能真实反映应聘者的实际水平。
②笔试试题即使全面，也不可能覆盖所有知识点，同时由于试题固定，数目有限，这样应试者的成绩往往有一定的偶然性。
这就是我们常说的考试要有一定运气。
9.面试者：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平。
（2）让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策。
（3）进一步深入了解和考察应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素。
（4）决定应聘者是否通过本次面试等。
应聘者：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平.
（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件
（3）希望被理解、被尊重、受到公平对待
（4）充分了解自己所关心的问题
（5）决定是否愿意来该单位工作等
10.面试步骤：
面试准备阶段、面试开始阶段、正式面试阶段、结束面试阶段、面试评价阶段
11.面试具体操作需要注意的问题：
（1）考场的布置：
圆桌会议式；
力求不让已面试的应聘者与未面试的有信息交流的机会
（2）面试材料的准备：
保证面试中所需材料的齐全
（3）面试提问的顺序：
以指导性话语开始引入面试氛围然后导入性问题缓和气氛进入正题
（4）面试分数的公布：
面试前考官应考虑好是否公布面试成绩并做到一视同仁
（5）防止主观偏见：
面试考官要注意防止自己的主观喜好影响面试成绩的客观性
12.面试中考官主观错误：
首因效应、晕轮效应、类比效应、反差效应、定势效应、关系效应、诱导效应
13.公文筐测验的概念：
又称文件筐或处理公文测验，在这种测验中评价者模拟现实工作情境为被评价者提供一系列文件和材料，要求其在规定的条件下对这些文件进行处理，以考察其工作能力和处事风格等。
因为这些文件一般放在公文筐中，故称为公文筐测验。
第五章考核管理
1.绩效管理的概念：
指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核是绩效管理循环过程的一个环节。
2.绩效考核与管理的关系：
绩效考核（绩效评估）：
是指通过建立一套正式的结构化的制度，来衡量、评价并影响与员工（部门\组织）工作有关的素质、行为和结果，考察其实际绩效，为组织各项人力资源管理职能提供依据。
绩效考核绩效管理
关系：
环节全过程
目的：
判断与评估绩效提升
时限：
月、季、半年、全年管理无止境
重点：
事后的评估全程沟通与承诺
3.绩效管理特点：
（1）绩效管理的第一要点就是不断提升组织、部门和员工个人的绩效。
（2）绩效管理首先是管理，不是人力资源部的专利，涵盖所有管理职能和组织人员。
（3）绩效管理是一个持续沟通的过程，是一个闭环系统。
4.绩效管理的意义--管理者
（1）组织目标的牵引与传递。
（2）组织目标的分解与责任承担。
（3）沟通与授权：
传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。
（4）了解信息把握员工：
工作计划和项目执行情况、员工状况。
（5）有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
绩效管理的意义--员工
（1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）
（2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）
（3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）
（4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）
（5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
5.传统绩效考核存在的问题：
（1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
（2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
（3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估忽略了对工作过程的控制和督导。
（4）由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
（5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
（6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。
（7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。
（8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
6.现代绩效考核的意义：
（1）人力资源规划：
通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；
（2）招聘和选择：
评估；
根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。
（3）人力资源开发：
根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。
（4）薪酬方案的设计与调整：
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。
（5）对员工潜在能力的认识：
员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要依据。
而对员工潜在绩效进行考核，有利于组织认识员工的潜在能力，帮助员工制定和实施职业发展计划，充分发挥其潜能。
（6）正确处理内部员工关系：
公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。
（7）激励员工：
根据绩效考核结果对员工的工作表现和工作价值给予反馈（好or差）；
“教评”根据绩效考核结果给予员工公平的薪酬、奖励和进修、晋升机会；
根据绩效考核结果为员工制定合理的、有挑战性的工作目标。
绩效考核的具体意义在于:
绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础
7.绩效考核程序：
确定绩效评价的目的、界定员工工作标准、界定考核指标、创建考核方法、工作绩效评价实施、绩效评价面谈、制定绩效改进计划、绩效改进指导
8.员工工作标准与考核指标基本原则:
应遵循的基本原则：
•SMART原则
•具体化的（Specific）；
“康复服务”
•可以衡量的（Measurable）；
•可以达到的（Attainable）；
“跳一跳，够得着”
•和工作相关的（Relevant）；
“个人特殊癖好”“着装要求”
•必须具有明确的时间进度表（Time-based）；
考核指标有区分度：
“80-89.9-90分的差别”
•考核指标和标准是可信的：
“谁在考核”
•考核标准根据考核目的不同而有所不同
•考核是公开、公正。
9.考核者的主体构成：
（确定评价责任体系）
（1）上级评价：
直接领导监督，了解熟悉，
无思想顾忌，比较公正客观，
绩效考核的主要信息来源，占60-70%
（2）同事评价：
一起工作，彼此配合
对潜能、行为态度、业绩了如指掌
易受人际关系好坏影响，占10%左右
（3）下级评价：
切身体会上级工作作风、行为、实际成果，
心存顾虑:
共同利益，领导面子
缺乏客观公正性，占10%左右
（4）自我评价：
充分调动积极性，
利于反应上级、同事不易观察的工作行为和态度
易受主观因素影响，占10%左右
（5）外部人员评价：
无利益关系，较客观公正，了解片面，慎重使用
10.确定考核主体的三个因素：
被考核者的类型、考核的目的、考核的指标和标准
11.确定考核方法的三个标准：
管理成本（包括：
研发成本、预付成本、实施应用成本、隐性成本）、工作实用性、工作适用性
12.主观评价方法选择：
（1）相对评价法，包括：
排队法、强制分布法、平行配对法、因素排序法
（2）绝对评价法，包括：
关键事件法、固定行为评价量表、行为观察量表、目标管理法
关键事件法：
客观实施依据
为被考核者提供了工作的范例
时间跨度大，动态的关键事件记录，可以全面的了解员工如何消除不良记录，改进绩效的。
持续的观察、记录，费时费力；
能做定性分析，不能做定量分析；
不能具体区分关键事件之间的重要性程度，不利于在员工间比较。
固定行为评价量表
对员工行为的考核更精确
考核标准和尺度更明确
有良好的反馈功能
给员工提供了好的和不好的工作行为范例
评价量表的设计、制作、使用程序复杂，参与人员要求高，费时费力
13.考核培训的对象：
考核者与被考核者
考核者培训的内容：
绩效考核的重要性；
绩效考核体系的理论基础、
考核目标、考核体系的构建；
绩效评价能力培训
考核面谈能力的培训
被考核者培训内容：
考核背景介绍；
怎样准备考核；
怎样制定下一年的目标；
如何落实绩效目标；
对自评的讨论；
较少焦虑；
如何向上级表达自己的观点；
如何面对批评；
14.考核过程常见的问题：
（1）分布错误：
慈悲效应、集中错误、过严错误
（2）晕轮效应：
以全概偏“整体印象”
（3）比较错误：
人员前后比较、时间先后比较、邻近维度比较错误
（4）近期效应：
最近好则全考核期“好”
（5）不频繁的观察：
看到好则评价“好”
（6）回忆偏差：
记的好则评价“好”
15.绩效面谈的步骤：
（1）预约合适的时间地点，双方准备
（2）营造一个和谐的气氛
（3）说明讨论的目的，步骤和时间
（4）根据每项工作目标考核完成的情况
（5）分析成功和失败的原因
（6）考查员工在公司价值观的行为表现
（7）评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
（8）讨论员工的发展计划
（9）为下一阶段的工作设定目标
（10）讨论需要的支持和资源
（11）签字
16.会谈的技巧：
（1）认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
（2）谈话要直接而具体，多使用客观的资料
（3）对事不对人，关注员工的长处，不要直接指责员工。
（4）不避重就轻，谈话不要绕弯子
（5）保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲
17.三明治式的反馈技巧:
首先给予特定的表扬、其次指出需要改进的地方、最后以肯定的态度加以鼓励（用于批评员工时）
18.面对抗拒性的员工要注意的三个方面：
要明白防御性的行为是非常自然的
延迟反应
明白你自己的观点是有一定局限性的，要明白每个人都有自己的观点和行为方式，下属的行为可能在当时、当地是合适的。
总之，员工之所以抗拒，就是因为他预期你会指责他，如果你不指责他，而是以帮助员工发展的出发点来讨论员工的不足，员工自然不会抗拒。
（可用三明治式的反馈技巧）
升级会员 