4S店集团化之后如何管理Word格式文档下载.docx
《4S店集团化之后如何管理Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4S店集团化之后如何管理Word格式文档下载.docx（91页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第四，要解决社会资源效率整合和发挥的问题；
第五，要解决4S店营运效率问题；
第六，要解决4S店营运纪律问题。
管理模式差异分析
不同企业对于解决以上问题的侧重点不同，才是造成目前各4S店集团管理模式差异化的真正原因。
例如，解决集团投资发展战略问题，有的以集团投资发展部门为主，下属4S店不参与的原则；
有的则把集团投资发展部门当做研究和制定市场战略规划的主体部门，而整个战略的制定和实施要由各个4S店总经理组成的战略委员会来完成。
右表（下）是管理模式的差异分析。
由此表可以看出，4S店集团化管理的模式，可根据不同企业的不同情况来建立。
其实没有行与不行之分，只关乎集团资源的营运效率的高下。
笔者建议集团公司尽量强化和做好发展战略、核心人力资源和财务监控方面的工作，尽量减少具体事务性的工作的干预，以提高整个资源营运效率。
根据以上原则，对于较大的管理集团，笔者建议类似梯度式的部门角色分工管理模式如下：
投资与战略委员会：
由集团总裁、总经理、各中心总监、4S店总经理组成，定期研究集团的投资战略、发展方向和投资模式。
秘书处（小型集团公司可设战略管理专员）负责起草文件、提出方案，并监督执行之。
品牌及文化管理委员会：
集团总裁、各4S店负责品牌文化建设的主管。
定期研究集团公司文化、品牌建设的发展方向和问题。
秘书处（小型集团公司可设文化管理专员）负责起草文件、提出方案，并监督执行之。
人力资源部：
负责集团人力资源、4S店总经理、副总经理和财务经理等核心人力资源的管理。
营运管理部：
负责经营预算监控、4S营运培训与提高指导、社会资源的整合等。
财务管理部：
负责集团整个4S店的财务监控、集团融资、财务资源配置、年度审计等。
对于4S店的集团化营运来说，笔者以为，集团公司要坚持“有所为，有所不为”的原则。
凡是4S店内的正常经营活动一般由4S店的团队负责，而全局性的工作，则由集团公司负起完全责任。
但不管用什么形式，必要的监控是必需的，特别是4S店的财务纪律方面的监控工作。
汽车集团化管理的前提条件
企业规模发展到一定阶段，势必会形成集团，但形成集团管理以后，成本/费用开支上升，组织机构的添加，给集团无形之中添加了负担。
又因为市场需要快速反应，而且各品牌都有自已的品牌特色，在某些方面，必须求同存异，在某些方面又必须保持品牌特色，集团管理层又想统一标准，统一管理，这个矛盾逐渐的加剧。
所以，在此一个新的问题已经摆在我们面前，怎样的前提才能进行集团化的有效管理？
怎样规模前提可以成立集团进行集团管理？
A1：
1、集团总部采取事业部制架构，职能明确且机构扁平化；
2、保留4S店的品牌特色和相对应的组织架构，店与店之间相对独立；
3、集团总部的各管理职能主要体现在于对4S店日常工作（经营指标）的监控和分析指导；
4、整合一些可以共享的资源，如市场推广活动、技术共享平台等
A2：
1.各个分公司的投资人是否统一，并且掌握控制权。
2.各个4S店在集团化后，是否可以减低成本。
首先是人力资源成本，其次是库存成本。
3.在同品牌之间，更容易成立集团，例如中汽南方的路虎捷豹品牌就是一个集团内部体系，可以实现货源调配和人员调配。
4.集团化的核心作用和立意。
如果没有把集团化的核心作用理顺，那么会出现各地诸侯和人浮于事的麻烦。
A3：
1.老板对集团管理有所认识，主要是要老板相信，集团的费用支出不是不产生效益的，不是白花钱，这些钱已经从各站点收益提升和费用节省挣回来又多了；
2.集团一个要有一个对集团管理有非常清晰的思路的管理人员，要能把集团的工作和各站点的工作很好的衔接起来，否则会有无穷的内耗；
3.不要贪大求全，各项职能要逐步增加，如先财务、再市场、再客服、再售后、再人力资源。
。
A4：
扁平化管理，制定目标，集中管理，合理授权，管住人事权和财权。
集团化汽车贸易公司汽车管理中心定位应该是什么？
我认为，一个集团化的管理的核心就是集团如何定位财务控制，如何进行财务控制和业务指导是每个集团化管理的基础，而财会制度会直接影响一些管理模式。
目前集团化比较多，有多元化的和单一化的集团，有多区域的也有单区域的集团。
但无论怎样，以下是我了解到的几种管理方式：
1、直接财务的管控：
财务人员和系统垂直管理，包括所有的进出财务账目和手续，全部通过店内上报，总部审批办理，财务软件双重输机；
2、预算控制：
店内自主管理预算内的费用和相关费用；
总部仅管控超出部分和预算外；
3、授权制的财务管控：
采用预算加部分授权额度金额费用管理，不管授权额度内的费用，涉及额度外的，无论预算内外，全部管控；
4、业务管理模式：
具体店内负责制，目标考核结合；
5、集团业务指导：
集团巡检配合考核目标的完成；
类似业务专员模式，通过标准化的集团运营标准，检查各类业务的运营，并监管业务风险，定期提出改进建议；
6、区域负责制或者品牌负责制：
相关的领导和团队负责对应的品牌管理和网络运营，主要对店长负责指导。
关于集团模式下的精品集中管理
1、统一各店的管理流程，包括出入库管理及业绩提成考核方案；
答：
设计流程前一定要先规划好精品运营战略。
不要把精品项目运作与4S店整车销售、装饰装潢项目以及售后割裂开来。
否则非常容易孤立精品销售从而达不到预期目标。
运营战略包括：
定位、目标、方法、人力资源。
我担心的是大多数4S店是独立了精品的统一管理，但没有定位清楚，目标不清晰，方法不科学。
最重要的是无法与整个4S店运作系统整合起来。
因此，核心是要有一个驾驭力非常强的运营官来统筹，否则看似什么都有了，却没有效力！
不可先在战术层面先用力，战略错了什么都错！
2、由于品牌不同，精品采购时，如何合理地控制品种和数量；
要有一个在汽车后市场美容终端做运营的人来操作。
因为车系配合项目和精品品种不是单靠臆测能够做到的。
这里面要去判断的因素很多。
要根据车系、销量、维修、场地、人力资源、客户、公关活动等等去设计的。
当然培训水平很重要。
3、现在同一时间将各店原有的精品撤柜，流程该如何操作，才能最小化的避免总库与经销商和各店间的矛盾；
战术层面需要公司总的计划和部门的配合。
这个层面不难，我觉得开个会足够了。
4、原来各店是自己采购，因为查处了几起吃回扣的现象，所以现在老板要求统一管理，各店都有不同程度的抵制情绪，我们现在是强行推进，相关的管理制度，应该注意哪些方面？
一要注意：
集中管理并非不讲民主！
采购权的收回实际上没有损害到店面个人利益，除非他们的管理人员私心很大。
这方面震慑和沟通是总经理的事情。
我不赞成不充分的沟通就强行的推进，这样于事无补。
制度中最严厉的的条款是分管领导和员工中饱私囊的成本代价！
一句话：
红线不可逾越！
对多品牌汽车集团售后服务体系整合的设想
我国汽车工业在经历了近八年的持续高增长之后，已开始进入理性发展阶段，这是符合我国国情的，也是符合市场发展规律的。
以往车市的疯狂，恐怕难以再次显现。
今后的车市，将是一个理性化的车市；
将来的消费者，也是一个理性化的消费者。
面对将来的汽车消费市场，各汽车服务企业应及时做出相应的调整，推出符合社会发展的、符合现代化汽车服务企业经营模式的、以及能够全面实行精细化管理与运作的新机制，以替代现有粗放型经营管理的新模式。
新机制目的是实现在多品牌经营中的管理整合，整合的目的是实施全方位的精细管理，精细管理的目的是不断追求企业利润的最大化。
新机制的设计将保证公司高层的政令畅通；
保证各品牌店的各项运作整体协调与统一，并继续提升企业品牌的服务形象。
售后服务体系是“4S”店最重要的组成部分，是对客户所购车辆给予售后服务的执行主体，也是企业经营利润的主要来源。
公司总体运营是否成功，售后服务工作占有举足轻重的作用。
所以，售后服务体系的组织架构、人力配备、运营管理、协调合作，以及新人准入、评价、考核、薪资等一系列规章制度的统一与整合，都将有助于企业整体经营水准的不断提高。
目前，多数4S店从事售后服务工作的员工超过该4S店员工总数的五分之三，是4S店经营费用的主要支出对象。
优化其组织架构与人力配备，实施定员、定岗、定编、定额，将有助于精兵简政、提高工效、节约成本。
服务体系是由业务系统、维修系统、零件系统以及技术支持系统组成的企业内部服务网络，其服务质量与效率将在对客户服务信息的反馈中得到映证。
只有规范各系统之间的服务模式；
遵守相互服务的约定与承诺，售后服务体系才能真正、全面地完成企业对客户的各项服务。
一、整合后的企业优势
●实现各品牌发展机遇的相对均衡
●实现人事、薪资与员工职业发展的基本均衡
●实现设备、厂房、工具及固定资产管理及再投入的基本均衡
●实现社会资源、客户资源的充分共享
●争取售后服务利润的最大化
1、实现各品牌发展机遇的相对均衡
售后服务体系的运营主要受控于两个方面：
首先是汽车制造商，它们是产品的制造者，也是服务规则的制定者，它们以产品与服务规则来赢取市场份额，其产品与市场运作能力的差异都将直接影响经销商的经营状态，在这一点上，经销商是被动的。
另一个受控方是企业本身，不良的运营机制将随波逐流，失去企业特色，其利益亦受影响。
因为品牌服务形象主要体现在企业前台，而实现利润最大化是前台与后台共同配合工作的成果。
多品牌经营虽然增加了企业的受控点，但也增加了企业发展机会。
各汽车制造商的市场发展不可能均衡，因为他们的产品线仍不够丰富。
但对于多品牌汽车经销商，向用户提供的产品是多元化的，多元化的产品必然增加成交的机会。
总而言之，多品牌经营是一个汽车产品的大家庭、一个汽车售后服务的大家庭，在这个大家庭中，各项资源必须共享，因为共享才能增效节支，才能降低运营成本。
对于经销商而言，实现企业资源共享与对市场动态的快速反映，势必增加各品牌之间发展机遇实现相对均衡的可能性。
2、实现薪资、人事与员工职业发展的基本均衡
多品牌经营通常是一个品牌、一套班子、自成体系、互不沟通。
其弊病是资源不共享；
信息不交换；
人力不均衡。
由于缺乏全员量化的考核目标，新人也变得无明确的准入制度、无职业生涯的发展目标。
“做一天和尚，撞一天钟”的现象日益严重。
所以，无准入制度，无淘汰制度的人事管理对企业毫无益处可言。
实行定员、定岗、定编及工作定额管理，执行自下而上的新人准入制度；
自上而下的定员、定岗、定编与工作定额管理可以杜绝公司员工队伍的盲目扩张。
企业多一位员工，基层必须多一份收益，是新人准入最基本的条件。
国务院发展研究中心近日发布的一份人力资源报告表明，缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划在中国企业中已经成为一种普遍现象。
专家认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，并且对企业的竞争力构成严重的伤害。
所以，员工职业生涯发展计划在企业中的有效建立与实施是提高企业竞争力的必备手段。
目前多数企业尚未建立有效的员工职业生涯发展计划。
企业的外培与内培，其主要目的是为了应付检查。
培训力度、培训科目、培训方式、培训效果远不能满足企业发展需要。
多品牌汽车集团售后服务体系实施全面整合后，可结束现有的松散的、比较单一的培训模式。
确立以内培为主，外培为辅的基本原则，实施并辅导员工建立自身的职业生涯发展规划。
以提高员工团队合作精神；
培养员工爱岗、敬业的奉献精神；
提高企业对员工的凝聚力，并且有计划、有步骤地培养各类管理人才与专业技术人才，组建企业的人才梯队。
3、实现设备、厂房、工具及固定资产管理及再投入的基本均衡
各品牌店固定资产分散管理造成了一定程度上的浪费。
部分设备使用率偏低，甚至闲置，由于使用规范与保管条件不明确而造成损坏的也屡有发生。
厂房修缮方面的延误给生产工作也会形成一定的阻碍。
个人工具的使用与保管目前也存在着诸多问题，一些员工在维修操作的工时中，约有15％以上的时间用在了寻找合适的维修工具，而属自己保管与使用的工具却所剩无几。
如果将这些时间加以累计，浪费十分惊人。
场地、设备、工具的管理失误只能将现代化的产品维修操作逐步返回原始的工艺状态，毫无质量与效率的提高可言。
如何充分利用的现有资源，提高场地、设备及工具的使用率，并使部分闲置设备重新投入使用，规范贵重设备的使用规范与保管条件，可以通过整合后的设备普查与再调整实现各品牌之间的按需配置。
4、实现社会资源、客户资源的充分共享
银行、保险、政府、企业集团等社会资源的整合共享能够给企业带来巨大收益，高层次的统筹规划将有利于双方选择长期、多元化的合作，充分实现互惠互利。
对客户资源的维护与充分利用更有助于降低经营成本。
从多品牌经营角度进行分析，将客户资源整合管理更有利于降低客户的维护成本，减少客户流失。
多品牌经营模式对于各种户外商业活动的参与必不可少，整体亮相的优势可以起到各品牌之间的连带作用，其活动成本的降低也是显而易见的。
5、实现售后服务利润最大化
虽然是多品牌的售后服务，但在维修项目与维修过程却有着太多的一致，从而给如何实现利润最大化的管理及操作变为简单与可能。
维修项目的第一次落单，产生原始利润；
通过维修人员的再次检查而发生的加项维修，产生第二次利润；
再通过在维修过程中实施降低辅料消耗，提高工作效率而产生第三次利润；
完工结算时通过修理后检查结果，向客户提出下次维修建议，产生潜在利润。
如此循环操作的方法并不复杂，关键是总结其共性，规范其流程。
由于目前薪资制度的不健全，多劳并不一定多得，少劳并不少得，从而影响了部分员工的工作积极性，使多数维修工单只能停留在创造原始利润的局限之中。
二、基本工作概要：
1、员工实施再培训、再考核与再定级
入厂台次的增加导致售后服务队伍的扩编。
由于培训工作的长期松懈，致使员工的专业素质整体下降。
其主要体现在以下两个方面：
少数老员工不向高要求看齐；
却向低标准靠拢。
在新员工面前倚老卖老，自我感觉良好；
不再钻研技术与业务；
从业技能老化，对待工作得过且过，还时常发发牢骚。
做一天和尚，撞一天钟。
多数新员工在毕业之初，踌躇满志。
新压力与新鲜感过后，当初的工作激情已被周边的不良风气所同化；
意志消沉、工作懒散、不求上进。
通过对员工的再培训、再考核、再定级，激发全体员工的工作热情，实行多劳多得、大浪淘沙、优胜劣汰。
2、实行定员、定编、定岗、定额
参照现有维修工位的数量，维修台次的增长量实施合理定员、定编，员工必须定岗，有岗位必有定额。
3、规范操作事故、返工与返修工作的统一评定与防范
由于目前各品牌的分散管理，对操作事故、返工与返修及客户争议的评定与防范已形成管理障碍。
在实际的售后服务工作中，及时善用反面教材来消除其他工作隐患则显得更为重要。
另外，统一的考核与处理标准的出台也有助于公司管理形象的确立。
4、规范各品牌CS基本管理标准的运作、检查与落实
多品牌经营就必须遵守各品牌的基本管理标准。
在分散型经营管理中，往往偏重于运营，放松其管理。
虽然各品牌的基本管理标准略有不同，但基本管理标准的主线是一致的。
实行品牌管理的整合后，可提高管理水平、降低管理成本，也有利于各项信息的互通互惠。
三、结束语：
我国的汽车工业经过多年的艰难发展，已逐渐走向成熟。
如今，汽车售后服务市场日趋壮大、日趋规范。
并且各汽车售后服务企业已从最初的技术竞争迈入服务竞争行列，价格竞争将是汽车售后服务市场最高的竞争形式。
低成本、高产出，优化组织结构、合理安排用人、加速提高企业素质、实施全程精细管理，已经迫在眉睫。
通过实施多品牌售后服务体系的全面整合，使其符合现代化集团企业的运营规则是大势所趋，也是企业通往立于市场竞争不败之地的必由之路。
集团管控
集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望自公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。
集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。
集团管控主要解决四个核心和关键问题：
选择何种组织模式
如何设计组织架构
如何规范责权体系和核心管理流程
如何进行业绩评价体系。
企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。
这些关联企业可能是同一业务在不同地区的分支机构，例如为了突破运输半径或接近原料产地的异地建厂；
也可能是为了实现范围经济而实现产业价值链上的延伸，例如涉足上游原料生产或是进入下游零售终端网络建设。
而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。
那么如何有效地进行集团管控呢？
首要任务是依据行业特点、发展战略、组织规模，以及企业家领导风格等多种因素来确定集团管控模式，为集团管控确定基本的准则和基调。
一、集团管控模式的三种类型
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
1、财务管控型。
财务管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、营运管控型。
营运管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
二、集团管控模式的选择
可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？
集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响，企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。
1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。
通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型的管控模式。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
2、发展战略。
发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。
对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。
而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。
同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间需求平衡。
3、组织规模。
组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；
而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。
以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策。
但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激励的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。
4、企业家领导风格。
每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。
企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；
而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。
除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。
一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。
而民营企业家则更倾向于集
升级会员 