民营企业规范化管理.docx
《民营企业规范化管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《民营企业规范化管理.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
民营企业规范化管理
民营企业规范化管理
序 言
中国改革开放以来，我国的民营企业不断的发展，成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。
现在，民营企业引起了政府，产业界，学术界的关注，成为中国经济改革的一个热点话题。
由于民营企业是具有中为特色社会主义的以民间资 本为主的混合弄经济，因此，民营企业就是以民营资本组建起来的产业群体，从狭义上说，就是私营企业。
我国大多数的民营企业在经历了快速发展之后，都处于成长期向转变的关键时期，也就是我们常说的民营企业的“二次创业阶段”，企业要想进一步的发展，进入成熟期，就必
需加强管理，即使之规范化。
我国的民营企业在这个激烈竞争的市场上容易出局是因为民营企业的特点所决定的：
1为家簇企业,一个家簇管理着整个企业或占据着整个企业的关键部门。
2资金较少，规模不大，市场份额不多，竞争力不强。
3文化背景不够深厚，企业文化没有强的沉淀。
4企业的人力资源流失严重，因此企业的人事不太稳定。
5企业的管理混乱，结构不健全，运行机制不太完善。
6企业的财务上漏洞大，财务制度不太完善，存在很大的问题。
正是因为以上的特性以至于民营企业的抗风险系数不高，竞争多力不强.在这个竞争力极强的环境中对于民营企业的发展有很大困难。
企业的管理，是一种以人为中心，有意识，有目的行为和过程。
管理者通过计划，组织，控制，协调，分配等各种手段，对企业行为进行改善和促进，保证其预期目标的实现。
规范化管理就是排出不合理，不正常的管理，使管理更加有效，合理。
曾经有人把企业比作一个复杂的庞大的网络，那么管理就是保证其有效运行的驱动程序。
这个比喻十分的切实，因为管理可以说无处不在，没有管理的世界将是一团糟，这就是说管理的范围很广很大，就是具体到一个公司的管理，具范围也是很大的，它贯穿于公司运营的整个过程之中，从上面的意义上来看，管理也是生产力。
管理也能出效益，卓越的管理也能为企业生发展做出最直接的突出贡献。
在面对全球化市场竞争的形势下，民营企业的科学管理起着不可替代的决定性作用，对企业的前途与命运有十分重要的实质意义。
今天全球化市场的竞争，不仅仅是技术与质量的竞争，更是融入了智慧的经营管理的综合水平的较量。
与之而来的竞争结果是胜出者将获得更多的市场份额与发展机遇，而失败者只能出局。
在面对生死的竞争和挑战，我国的民营企业应该采取什么样的根本性对策呢？
有关专家认为中国的民营企业的关键是要切实加强管理，炼好内功。
2004年2月1日浙江电视台播出温州的“土龟”企业家和“海龟”企业家的辩论会，在这个会上企业家们经过了极激烈辩论，虽然他们有很多的意见不同，但这个观点是不容质疑的：
科学规范的管理制度和灵活多变的运行机制对中国的民营企业的发展有至关重要作用的。
可见科学规范的管理制度和良好的运行机制对公司的发展是极其重要并且是不可替代的。
我相信民营企业只要能重视和加强企业管理，就完全有能力在国际竞争舞台上占有一席之地。
但是事上民营企业的管理是十分不规范的，在管理上有很大的漏洞，以致于企业常常面临危机，甚至于关门破产。
所以民营企业在这方面需要加强规范化。
民营企业规范化管理
自中国加入ＷＴＯ之后，经济全球化一体化的进程加快，我国的企业面临着巨大的机遇和挑战，而我国的民营企业更是首当其冲。
企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。
以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。
之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均。
执法不严，制度也就成了一纸空文。
企业结构不合理正如一个人一样,意味着先天不足，一个企业有五大职能，即人力资源、财务、研发、生产、营销,如果在五方面资源投入不合理，资源未达到最佳配置，即使在某方面投入再多，企业的效率效益可能也是低下的。
企业不是看资源投入了多少，而是看是不是进行了合理投入，也就是说资源是否到达最佳配置。
这就需要规范化管理，规范化管理的基本方式必须是以德治为本、法治为辅，即以“德”为体，以“法”为用。
所谓“德治”，即从确立领导者的道德观念、管理理念开始，将它们融会贯通于全部的管理制度、管理机制、管理手段、管理环节、管理过程之中，并通过各级管理者的日常言行、日常工作和生活真实地表现出来。
只有这样，才能从根本上即从每个员工和管理者的心中，理解它、认同它、遵守它。
这是管理者始终应该追求的上乘境界。
总结现代成功企业的发展经验，可以得出这样一个结论：
管理具有强大的力量和功效，任何企业只要从企业的实际出发，通过选择合理的体制模式，组织形式经营方式，就能把企业的潜能最大限度地调动发挥出来，就能让企业充满朝气与活力，就能提高企业的竞争能力，就能在无论怎样变化的市场中，占有属于自己的生存空间。
一．民营企业管理中存在的问题
我国民营企业主要分布在东部和城镇，西部地区民营企业也在不断的发展之中，我国东部有2/3以上的民营企业，并且发展快速稳定。
从城乡来年看，城镇民营企业数量多，规模较大，农村民营企业因为资源有限，数量较少，规模不大。
我国民营企业对社会的贡献是越来越大，民营企业对社会的直接贡献方面有突出成绩，有关资料显示：
2000年度，全国500家上规模民营企业纳税总额大125.4亿元，上规模民营企业中前100家完成出18.6亿美元，2000年钱国民营企业从业人约为2406.5。
民营企业的发展在促进经济增长，繁荣市场，方便人发生活，为国家提供积累方面发挥着日益重要的作用，而且吸纳了大量社会闲散人员和下岗职工，为社会稳定做出了贡献。
虽然我国民营企业规模越来越大，但是管理上却上不去，比如说家族管理阻碍了企业的发展，生产管理混乱，财务不健全，人力资源管理不规范，等很多方面存在很大的问题。
下面我将从以下几个方面进行详细的说明和论述。
１．家族化管理问题。
《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：
5。
相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：
2或4：
1。
同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。
从这份资料我们可以看出我国民营企业大多是实行家族式管理的，家族企业就是不论何种所有制形式及管理方式，只要某个家族在这个企业中占有统治地位，就属于家族企业。
我国民营企业大部分为家族式企业的原因有以下几点：
一是开始创业时，是家里人冒着风险和你一起去开企业打天下的，以致于企业发展之后，这些原老在企业在占有了重要的地位和控制了很大的权力，这就是创业时为家族式管理打下的伏笔。
二是在企业开办之初，缺少资金，需要减少管理成本和人工成本，而家族的人可以无偿的做到这些，为企业的发展做出了贡献。
三由于法律制度不健全，管理企业之人必须选用自己信的过的人，而家族中的人有着亲情的基础，所以为较理想的人选。
所以很多企业的老板就是一个家族的家长，企业管理核心是一个或少数几个领导人组成，核心以外是由一些近亲组成的小圈子，他们向核心提供信息和业务。
最外才是一般的雇员。
这就是大多数民营家族企业的组成模式。
家族管理对民营企业的建立可以说功不可抹，但是它却在民营企业发展的道路上成了绊脚石。
当企业从创业阶段到扩张阶段，特别是企业达到一定的规模时，家族企业的管理就会出现很多弊端。
比如，企业规划的迅速扩大会遇到家庭资金供给相对有限的矛盾，特别是在我国民营企业融资制度限制的情况下，这一矛盾就显的十分突出；规模的迅速扩大对管理的规范化要求会提高，而家族成员的管理水平相对较低，不能适应企业的发展；企业规模的扩大，企业技术水平和产品档次提升对研发的要不也会加强，但这会受到家族成员技术研发能力的制约和压制；企业规模的扩大，需要招聘大量的各种人材，这需要管理人放权，这与家族成员的欲望相反，以至企业发展缓慢。
在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。
家族式的管理模式现在成了企业发展最大阻力，只有放弃或打破这种模式建立新的合理的规范化管理模式才能使企业得到最大的发展。
2．人力资源管理问题。
民营企业人力资源机制十分不合理，难以引进和留住人才，有关资料显示，据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。
人才流失问题在民营企业中比较严重。
针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，如员工持股制度、薪酬激励制度、工艺流程再造、岗位责任制、工作环境设计、组织结优化、团队协作激励，等等。
但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难求、人才难留。
原因有以下几点：
一是企业没有真正的意识到人才的可用性，以及真正放权这些人，使人才无用武之地，使得人心涣散凉了人心；二是家族成员依仗自己是元老，与吸收进来的人才发生矛盾和摩擦，更有甚者处处打击新进人员，以显示自己的权力和地位；三是对外来人员对企业的贡献视而不见，不能有一个客观的公平的评价，缺少一个好的规范的人才管理机制，而导致员工的付出得不来应有的回报；四是没有尊重人才，没有强调员工的主体性、关心员工的自我实现的意识，把员工当成“物”来管理，忽略人的需求、愿望，也就必然不能满足员工的各方面的需求；五是企业不愿意在员工的学习和开发上花资金和精力，导致人才的流失。
有些老板提升一个人因为他喜欢他的性格，比如老板是个快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的人；老板是一个十分稳当，凡事拖拖拉拉的人，就乐意提升性格优柔寡断，谨慎万分的员工；老板是一个爱出风头，讲排场，好面子的人，就不喜欢那些踏实，“迂”的人。
这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合老板意而有真才实学的人“报国无门”。
留住人才是民营企业家们必须要考虑的一个问题，缺乏人力资源的民营企业，最终将走向末路。
3．财务管理问题。
企业财务管理十分混乱，经常使企业陷入危机，使之出现这种情况的因素主要有：
一是现金周转不够充分，因为现金是商业动作必须的，而企业常常因此而出现这种那种的问题，甚至破产，出现现金周转不够的原有以几点：
资金不足，收款不理想，付款计划不良，存货过多不能使资金回笼。
这些因素导致现金不足，因此常常有债主上门的危机；二是没有做好成本控制，管理人员拿着资金的管理权却没有好好的管理资金，以至于成本高升，开支过高，使企业的郊外过小或不足，三是没有良好的资信不能有效的筹集资金，小的企业没有能力上市筹集资金，银行借贷成了主要的筹资途径，如果企业管理人的个人信誉，企业声誉，收支记录不是良好的话，可能会影响其资金的筹集，管理人无法有效筹集资金，管理资
金，使公司常常陷于财政危机之中。
4．生产管理上混乱，质量上不去。
民营企业从小到大，发展十分迅速，规模的扩大并没有与管理挂钩，这之间存在很大的矛盾。
在生产管理和质量管理上也无法适应快速的发展，而导致生产管理上混乱，以至于在生产上浪费很大的人力物力财力，而质量也没上不去，虽然企业家都知道把企业做大就要扩大规模，但是他却没有真正在意管理上的进度是否跟上了生产，跟上了企业的发展，直到出现问题，才发现管理没跟上以至于生产浪费了太多的资源，占用了大量的时间，而却没有取得相当的效果。
有的因为质量问题，使产品滞销，存货积压，占用大量的资金，就出现了这样那样的很多的问题，使企业步入危机，因此而失败的民营企业不在少数，生产管理混乱的原因有以下几点：
一是管理人员不够，因为企业的生产规模扩大了，而管理人员没相应的增加，管理人员管理不过来而出现混乱；二是上层没有真正的放权，因为上层对下层的不信认，或是不愿失去权力，以至于下层管理人员没有权力去管，这样结果自然可想而知了；三是管理人员常常流动，导致管理起来十分的困难，因为民营企业的人员流动比率较高，常常因为人员的流动，新进来的人员需要适应，而老的人员却在心猿意马，三心二意；四是生产部门与其它部门不够协调，因为部门各个部门都有自己的利益，所以各部门为了自己的利益而不和甚至为难对方，这样也经常使生产管理变的更难。
5．缺少危机管理意识
企业经营中的危机，表示由于内在矛盾的激化，企业不能按照原有轨道发展下去，而新的秩序又没有建立起来，新旧秩序的摩擦使企业陷入危机和混乱之中，而民营企业在初期发展之后，大规模的快速发展使企业经营出现此种危机，当大量的失控，混乱，无序出现在企业之中时，企业将面临失败的地步，正是因为大多民营企业家文化层次不高，缺少管理的基础，当企业面临危机时，管理者不沉着镇静及时果断地采取正确的紧急预控措施，充分发挥各种资源的优势，就很难渡过难关化险为夷。
市场中到处暗藏着危机，民营企业则要更谨慎地防范危机。
如果民营企业不能认识危机，预防危机，就不能避开危机。
作为民营企业老板，都希望企业在市场的竞争中有一席之地，并获得长足的发展能力，所以精通管理之道是必须的，在这个风云市场中树立危机意识是十分必要的。
如何预防危机，危机一旦发生如何应对，这是民营企业家必须要关注的问题。
6．管理基础薄弱问题
民营企业快速发展与管理基础工作薄弱之间存在很大的问题，一个具有高度社会责任感的企业，要求自身能快速发展的欲望和要求是正常的，因为发展的快，能够基本上说明这个企业有强有力的实力和很强的市场冲击力，但这一切，必须建立在良好的企业管理基础工作之上。
在我国的民营企业中，由于开始发展的速度较快，扩张冲动强烈，来不及顾不上做好管理的基础工作，使之合理化，规范化，这就为企业的后期发展带来了一定的阻碍，出现诸多问题。
例如：
一些企业没有建立好销售网络，没有很好的渠道来销售自己的产品，使企业处于被动地位，得到更大的市场占有率；一些企业不注重新产品的开发和研究，以至于企业的产品跟不上时代，不能很好的满足顾客；一些民营企业虽然已经有相当的经营规模，但在管理上仍停留在创业时期，凭经验进行市场分析和预测，而不注重实际的市场调查和分析，运用科学的手段进行研究；还有些企业忽视了在战略计划，人力资源，财务管理，生产管理等实施基础性的工作，使企业在生产经营过程中陷入困境。
二民营企业如何进行规范化管理
我国的民营企业家在高速发展之后以经意识到，他们的企业需新的制度，需新的管理模式，而不是老旧的家族管理。
这就是说明规范化管理在民营企业家的地位变的十分越来越重要。
当然这只是想法而已，如果要进行规范化管理，这就需要老板们拿出自己的胆识，这是一个危险而痛苦的过程，他需要企业家们挺身对抗家族的反对和干涉，同时要有对抗外界压力的思想，因为这个过程可能不是立竿见影的，或者这个过程的实施中会有很多的意想不到的事情出现。
我们用以下一个图表来简要的说明一下什么是规范化管理要注意的。
在民营企业的创业时期，经营中心是市场营销，一切工作以市场为中心，组织结构不明确，依靠企业家的个人权威和家长式的模式来领导工作，员工以业绩来说话，没业绩什么都不是。
在规范化管理下，要以管理者的模式领导下，以授权方式给下层有能力的人相应的权责利，建立好的企业制度，用适当的激励方式，来提高员工的工作效率，使企业正常的运行。
战略管理大师迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗？
》中说，“日本公司需要通过定位于利润、制定明确的战略和加强雇员激励来创造竞争优势。
”这句话也说出了规范化管理的特点。
创业时期（非规范化管理阶段）
成熟时期（规范化管理阶段）
经营中心
市场营销
工作效率
组织结构
非正式组织
正式组织
权力结构
个人权威
指挥授权
领导模式
企业家长式
管理者式
目标体系
市场业绩
计划管理
报酬体系
所有权
工资奖励
分析表明，一个企业的成长除了宏观环境外，主要取于企业内部是否有一个完美的规范的管理制度。
只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和回忆企业的发展。
民营企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20年代已完成家族企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。
因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。
世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异。
但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点：
1）企业经营权和所分离，实行董事、临事和股东三会监督机制下的总经理负责制。
2）企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。
企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。
3）重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。
4）有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。
5）重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养和激励。
6）实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。
7）高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。
8）注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，思想观念领先。
民营企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。
民营企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。
同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。
企业的成长发展要具有能够激活的管理机制和保障体系，找到一种企业不断成长和发展的内在推动力营企业可持续成长和发展的内在动力，是要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制。
企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。
企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。
相比较而言，再生的过程，更为痛苦，时间也拖得更长。
对中国民营企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业。
由民营企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。
我国民营企业的发展一直倍受社会各界的重视，国家也正逐步加强在政策、法律及其他方面的扶植和引导，我相信民营企业必将得到更加蓬勃的发展。
我们就从以下几个方来讨论一下民营企业如何进行规范化管理。
１．规范用人机制，加强人才开发。
人力资源是民营企业最大的资源，只有规划好人力资源，体现出现代企业经营中的以人为本的精神，就能使许多困难迎刃而解，收取最大的经营利益。
人是企业最具影响力的因素，员工是企业最重要的“资产”，他们贡献维系着企业经营的成败。
我国加入ＷＴＯ以后面临着前所未有的挑战和机遇的核心，即在于充分开发企业的人力资源，调动人的积极性和创造性。
企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。
管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。
如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之申，这些比较基础的是人事管理。
打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。
要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。
最重要的也是最高端的是人本管理。
首先要培养员工使命感。
就像战略里面最高的是前景一样，人力资源最高的是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而献身。
二是人力资源二元论。
人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。
三是职业生涯。
公司给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的。
企业有人则行，无人则止。
那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢？
首先靠环境。
公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。
至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车；住宿是住标准间还是公寓；又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的覆环境。
是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。
二靠机会。
企业是否能给员工提供不断提高的平台。
工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。
企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到。
机会摆在那里，只要你有能力做就一定有你发挥的地方。
三靠能力的培养。
培养能力分为两个层次。
第一个层次是技术路径。
以纵横为例，指从助理咨询师一一咨询师一一高级咨询师的成长路线。
资深咨询师就相当于名校教授，各校教授是一个概念，指的是他的财务回报、受尊重程度、社会地位等等综合因素。
第二个层次是领导路径。
指从大业务员到管理者再到领导者。
这是综合能力的培养，境界的培养。
不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。
四靠薪酬留人。
纵横的薪酬结构是技能、岗位价值决定了大家的岗位工资，年功和学历决定了基本工资，绩效决定了一年的总收入，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。
对于企业需要什么人，如何吸引他们，在这些问题上大家都要戴一副眼镜，比较的眼镜，横向比，纵向比，跟别的公司比，跟自己的过去比。
２．打破家族企业的模式，建立有新的有效的组方式对企业进行规范化管理。
我国的民营企业大多数均为家族式企业，执行家族化管理，这种管理方式在企业的创业时期起到了很大的作用，但在企业未来的发展道路中，家族企业的管理方式就不可能在适合企业的发展。
要打破家族企业的模式，寻求一种适合企业的新的管理方式，要么彻底的放弃家族企业方式，必行现代企业规范化的管理方式，要么对家族企业进行改造，建立现化家族企业，使行股份多元化制，实行规范化的管理。
规模大的民营企业，在进行企业制度改革时，建立现代企业制度，实现股权多元化，以入股形式，吸收更多的股东，使家族的权力缩小。
这种方式可以解决企业发展资金不足的问题，从外部来看，银行借贷，政策歧视以有民营企业的信用危机，使企业很难获得债权资本。
所以股权多元化可以为企业带来更多的资金，吸收更多的高级人才，使企业具有更大的开放性。
构建企业决策机构，管理机构，监督机构，三机分立相互合作相互监督的现代规范化管理，形成规范化，制度化的企业管理与决策机制。
对于规模较小的民营企业，可以将家族与现代企业规范化制度相结合，建立现代家族企业。
这至少做到以下几个方面：
一是企业产权开放。
企业的股东不能由家族成员持有完全部分，面应该将一部分股权转给非家族成员持有，这样有利于权力的分散和加强企业的控制。
二是职位要开放，不能是家族的亲人就一定要是主管部门的头，应该让企业中有能力的人得到升迁，而不是其是不是家族的成员，这也是给予全体员工以公平竞争的机会和成长空间，同时是一种激励手段。
不然这个企业很难有什么成就。
三是财务上公开。
股权的开放就必然要求财务公开，财务不开放，其
升级会员 