专业社会实践Word文档格式.docx
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1.调查的目的
21世纪什么最贵？
——人才”，获得人才、留住人才，这是一切人力资源从业者们的面临的最重要的问题。
本次调查主要目的是通过对组织结构、人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、员工选拔与职业发展、绩效考核、薪酬和企业文化的调查较为全面地了解葛洲坝勘测设计院这一国有企业的人力资源管理现状，学习其先进经验，发现其存在的不足并用自己所学的知识给出自己的建议，培养自己理论联系实际和分析问题解决问题的能力。
2.调查对象及方法
2.1调查对象
本次调查是对管理者、普通员工和人力资源从业者三类不同人员的调查
2.2调查方法
本次调查主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。
本人通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了葛洲坝勘测设计有限公司人力资源管理的现状，并对葛洲坝勘测设计有限公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。
3.调查内容
本次调查主要从人力资源管理的几大职能模块出发，详细的调查了葛洲坝勘测设计有限公司的组织机构、人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、员工选拔与职业发展、绩效考核、薪酬和企业文化等内容，并在此基础上分析调查了公司领导、管理层和人力源管理部门的人才观。
4.人力资源管理存在的问题及原因分析
4.1公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足
公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。
公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。
对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。
公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
4.2公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。
公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。
非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。
由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。
典型的，公司各制造部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；
缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。
4.3人力资源管理部门存在问题
公司人力资源管理部门的员工缺乏人力资源管理方面的专业背景且不重视培训。
人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。
他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。
凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
4.4组织结构
企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。
企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。
依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。
表现为：
部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；
部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；
缺少监督，
4.5人力资源规划
4.5.1缺乏发展观、动态观
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。
但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
4.5.2战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划
首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
其次，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。
同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
4.6工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。
工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
通过调查发现该公司的工作分析存在以下几个方面的问题：
（1）对工作分析的重要性缺乏认识
公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。
由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
公司原有的《岗位职责》并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。
（2）缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。
公司只对几个大部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。
（3）对工作职责的描述不明确
首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。
其次，公司原有的工作职责描述缺乏针对性，表现在对于不同制造部的同名称岗位，其工作职责实际上大相径庭，而公司对它们的工作职责的描述却是一样的。
此外，公司编写的《岗位职责》，用语笼统、含混、不清晰或用语同一，不能清楚明白地区分出任职者的工作职责；
对某些不同岗位职责的描述使用了几乎完全相同的语句，缺乏针对性、特异性、差别性。
（4）缺少对工作联系的描述
在公司制定的《岗位职责》中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；
而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可、接受的职责脱节的现象。
致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。
同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。
4.7招聘与选拔
通过访谈和对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：
（1）公司尚未形成规范的招聘制度
公司缺乏系统的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原则、途径及程序；
而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但实际并未严格执行。
加上公司脱胎于老国有企业，照顾职工子女进人，根据领导“面子”、“条子”进人的现象更是难以避免。
公司内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力。
（2）招聘方法缺乏科学性
首先是缺乏招聘的科学依据。
由于未进行科学的工作分析，工作职责和任职资格的确定无法客观反映岗位的要求，无法为招聘工作提供科学的依据，导致招聘存在一定的盲目性，招来的人往往不能满足岗位的要求。
其次是缺乏科学的招聘方法。
表现为没有依靠科学的程序去淘汰、筛选应聘者。
在方法上，往往是先根据简历筛选，再作一般性面试，而真正科学的“量”才方法和能够测量应聘者真实能力的方法，例如利用现代心理学的方法测量人才的智力、能力、个性、情商、价值观以及情境模拟测验方法和评价中心技术从来就没有采用过。
（3）招聘渠道单一
公司目前招聘渠道主要集中在大中专和内部选拔方面，外部招聘做得较少，其弊端在于：
一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；
另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，缺乏异质冲击、不利于形成竞争意识、危机意识，不利于创新性组织氛围的产生。
（4）公司未形成有效的内部选拔机制
总体上公司尚未从长期性、整体性、系统性、科学性、规范性、公正性、利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。
首先，公司缺乏人才队伍的长期、整体、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；
岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。
其次，公司的内部招聘工作在程序、方法上缺乏科学性、规范性、公正性。
尤其是程序的科学性、规范性、公正性尚未引起公司重视，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。
目前公司内部发生岗位空缺时的内招，主要由领导安排、调剂。
员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公平竞争的机会。
引发员工诸多不满和不公平感受。
4.8员工培训开发与职业发展
人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要。
通过分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查和访谈结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：
（1）培训缺乏系统性
调查表明：
公司尚未建立完整的人力资源培训体系。
只有零散的培训项目和简单的培训管理制度；
缺乏对培训的需求分析，只是根据公司的计划，安排培训项目；
培训目标不明确，且没有和评估相结合，缺乏培训评估；
培训内容选择单一，只为传授基本知识和技能；
受训人员选拔随意性较大，由直线经理指定等；
培训过程难以控制，出勤率低；
培训形式和方式单一、传统，如：
单向传授、自学等；
培训学习的环境气氛设计很少考虑；
培训投入较大但效果不明显；
培训缺乏计划性，仅有的培训也缺乏针对性、系统性、自主性、交流性、实践性，培训效果较差。
没有建立整套的培训内容体系，临时性培训较多；
相关部门的组织配合不到位，培训效果较差。
（2）缺乏对培训的战略认识
培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。
培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。
（3）缺乏对培训的需求分析
公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。
目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。
工作分析、岗位说明书缺乏，岗位职责做得很粗糙，因此很难利用这些资料分析培训需求。
公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。
公司没有根据绩效考评结果，分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划，致使培训起不到应有的作用。
（4）培训内容老套，培训方式单一
公司目前对员工进行的培训大多是针对专业知识和技能方面的，而忽视对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训。
其后果是：
员工不善于与客户打交道，缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；
缺乏创新精神和合作精神，不善于应付工作压力；
缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。
培训方式以灌输式讲授为主，又缺乏互动性，也没有根据培训对象的多样性、学习动机与能力的差异性选择合适的方式。
枯燥的培训方式使员工产生讨厌情绪，甚至躲避培训，从而使培训的效果大打折扣；
且培训流于形式，缺乏应有的监督和考核措施，以致培训达不到预期效果。
（5）缺少评估和反馈环节
由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。
因此，虽然每年投入了大量的培训费用，但效果较差。
另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。
（6）缺少员工职业生涯规划
公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。
4.9绩效考核
4.9.1绩效考核标准不明确
公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。
由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，各级管理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河，员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。
4.9.2绩效考核缺乏有效性
（1）公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。
第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。
要实现企业的战略目标，必须对目标进行层层分解。
每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。
因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：
员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。
因此，通过对绩效的层层控制，最终实现企业的战略目标。
第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。
即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。
第三，绩效考核结果没有得到充分利用。
公司的绩效考核月月搞，年年搞，但只限于将绩效考核的结果用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层领导决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。
第四，考核流于形式。
公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。
既不向员工和部门下达改进指标，也没有检查监督，结果使绩效考核流于形式，不能实现提高员工和部门绩效的目的。
第五，缺乏投诉机制。
访谈中有的员工认为考核结果似乎有问题，对考核结果持有异议，但公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。
同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。
（2）绩效考核操作层面存在的问题：
第一，绩效考核的频率不当。
公司目前绩效考核的周期为一个月。
每月月初主管要制订工作计划，月末要对员工进行考核，并要写工作总结，一些主管反映，每月做这些工作很耗费时间。
另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。
第二，缺乏持续的绩效沟通。
一方面，制定绩效计划时主管与员工之间缺少沟通。
每月的工作计划只说明了员工应该完成的任务，主管没有与员工就完成工作计划应做些什么、如何才能做得更好等问题进行深入的沟通。
另一方面，在绩效实施过程中，主管与员工之间缺少沟通。
这样，主管对员工绩效完成的实际状况也缺乏了解，存在的问题就不能及时得到解决，同时，主管也不知道员工是否需要帮助，需要哪些帮助。
第三，没有绩效反馈，员工没有机会评论考核结果。
员工接受工作安排之后，完成了工作，主管对其做出了考核，工资也发下来了，但大多数人不知道考核结果。
访谈中有些员工反映，他们确实想知道自己到底得了多少分。
绩效结果不做反馈的副作用很大，一方面加重了员工的猜疑心理，员工会暗自猜测领导给自己打了多少分，给其他同事打了多少分，领导对我是不是公平等等，这样非常不利于良好的企业文化的形成；
另一方面，由于没有绩效情况的反馈，员工不知道自己哪些方面做得好，下一步继续保持和努力；
更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施来加以改善。
员工的工作积极性得不到正常发挥，看不到绩效考核对他们有什么益处，不知道甚至曲解绩效考核的意义，对绩效考核的实施也没有认同感。
4.10薪酬
4.10.1薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一
一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。
但目前公司除高管层和临时人员外，其他部门，无论是技术人员、管理人员，还是生产、销售人员，都统一采用的是基于岗位和技能的全额浮动绩效工资制，工资结构都相同，工资制度与岗位性质的结合度不够。
另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。
4.10.2薪酬制度缺乏公平性
（1）分配方案决策过程和程序不透明。
公司目前采用的分配方案是由经理办公会讨论通过的，岗位系数评定产生的过程透明度低，工资的计算方法复杂，员工难以理解，导致基层员工接受度低，对工薪分配制度的满意程度低。
（2）技能系数评定的标准模糊，没有严格的程序，由各部门各层次领导根据主观感觉确定。
在实际操作过程中，技能系数实际上变成“年头系数”和“照顾因素”，一旦确定，长时间难以更改，让年轻人看不到希望，感到失落。
（3）各制造部门的具体分配方案也不透明，且缺少监督。
业绩考核结果和分配决策过程不公开也使员工产生强烈的不公平感。
4.10.3薪酬激励效果不佳
（1）公司薪酬水平的市场化特征尚不明显，人力成本几乎不受市场价格制约，主要是企业内部封闭性定价。
这主要是由于公司在薪酬政策制定上无论是成本角度还是竞争策略上均缺乏市场意识，没有按照薪酬设计的科学程序进行薪酬的市场调查，不了解同行业、同地区的薪酬水平，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力，既不能保证内部公平、又不能保证外部公平。
虽然公司的管理及技术人员工资相对较高，但仍不能吸引和保留优秀的管理及技术人员。
（2）相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，加之绩效考核走形式、不较真，部门领导下不得手，结果薪酬起不到激励作用。
特别是管理岗位，没有硬性的考核指标，绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远。
个别部门只要是相同的岗位，工资完全一样，是典型的“大锅饭”，“平均主义”。
（3）一些工作责任大、劳动负荷重的岗位与责任小、负荷轻的岗位工资差距不大，不能准确反映员工在公司中的地位和贡献，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。
4.11企业文化建设
企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。
从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：
第一，公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。
表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减。
中上层领导对企业文化的重要性具有一定认识，基层员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司高层领导的事情。
第二，公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。
具体表现在公司至今没有设置专门的部门或人员负责企业文化的建设和推进工作。
按现代企业管理职能分工，企业文化建设及其推进工作主要由人力资源管理部门负责，但目前公司人力资源管理部门显然没有也不可能承担此职能，职能缺失背后首先是缺乏组织保证和专职人员保证。
第三，企业文化建设流于形式，没有内化深入人心。
虽然公司自成立之初就具有培育企业文化的意识，如确定了公司的符号、提出一些口号、统一着装等，但是企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有在内化为员工自身价值观、改变员工思想方法和行为模式上下功夫。
结果是较多基层员工并不清楚企业文化到底是什么，一些员工认为企业文化就是搞搞活动。
5.对策建议
5.1建立约束机制、牵引机制、激励机制、竞争淘汰机制四大机制
（1）约束机制——所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
（2）牵引机制——是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
（3）激励机制——据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。
因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。
而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。
激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。
（4）竞争淘汰机制——企业必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度
5.2提升人力资源管理能力三部曲
5.2.1建立人力资源岗位体系
岗位说明书是工作设计与生产力提高，人力资源规划、招聘、甄选、录用，激励，人员培训与发展，员工职业发展阶梯，绩效考核和薪酬设计管理的基础。
因此人力资源管理的第一步就应当是进行工作分析，优化岗位说明书。
应针对工作本身通过访谈、问卷、观察、工作记录等多种途径搜集来自专家、员工、管理者等多方的意见，详细的描述职位所要求的必须经验、必要知识和所需技术，并安装动态的观点根据技术、管理等因素的变化适当的调整管理岗位说明书。
此外，还应当将岗位说明书和人力资源规划、招聘选拔、培训开发、绩效考核以及薪酬管理有机的结合起来。
5.2.2建立科学的绩效管理体系和薪酬体系
（1）建立科学的、公正的激励机制。
激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：
工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等。
在制定激励制度时体现了科学性，企业系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断地根据情况的改变制定出相应的措施。
另外，激励制度应体现公正的原则。
（2）精神激励与物质激励并重。
不可否认，高薪与良好的福利待遇在此发挥出了吸引人才、留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化，产生更深层次的需求。
此时，企业在激励
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