华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训-PPT课件PPT文档格式.ppt
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富者有惭色。
对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！
没有执行力，将一事无成。
3、执行力对个人而言：
执行力研究与实践得出这样的结论：
领导力决定团队执行力,没有领导力，就没有团队执行力,领导,这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。
“领”是“带领”,因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。
“导”是“引导”,“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。
中国企业管理百科全书对领导的定义：
“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。
”领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
美国前国务卿基辛格博士,领导是什么,名家论领导,美国管理专家霍根：
“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
在美国不称职的管理者占到了60%75%；
德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。
没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。
这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：
“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；
“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。
约翰.科特,领导者与管理者的区别,领导者决定了团队的一切,领导者的思维决定团队的思维,领头人的速度决定队伍的速度,（火车跑的快，全靠车头带）,领导改变则团队改变,领导者风格决定团队的风格,领导进步则团队进步,一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子,团队领导者对于这个团队意味着什么？
第二章个人执行力缺失的原因,1、心态消极缺乏目标,耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下：
27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；
60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就；
10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；
3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。
当你明确地知道想要什么，才能得到什么成功等于设定目标并达成目标事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。
人与人之间最大的区别是什么？
没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。
（放羊娃）失去激情即失去方向，等同命运交给老天爷；
一个有使命感、做命运的主人的人往往充满着激情。
2、标准低下缺乏激情,你有激情吗？
激情是成功的基石、快乐的源泉；
短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱；
源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。
唐僧凭什么能当领导？
成功的的秘诀是什么？
不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。
知道没有力量，坚信才有力量。
什么叫信念？
经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。
什么叫坚强？
经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！
3、意志不坚缺乏毅力,最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫过于拥有梦想而不开始行动。
拖延消磨了意志，使人丧失进取心。
一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。
马云说：
很多人晚上想想千条路，早上起来走原路！
坐着不动永远也赚不到钱为什么你不行动呢？
（死神的帐单）,4、拖延磨唧缺乏行动,如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。
最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。
我是要求速度的，尽快实施。
我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。
我会边实施、边做、边修正。
只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。
黄光裕,5、优柔寡断缺乏果敢,6、模糊不清缺乏沟通,相爱容易、相处难！
相处容易、理解难！
理解容易、沟通难！
沟通容易、开口难！
凡事讲清楚，保证员工执行到位；
凡事多沟通，实现彼此信息共享；
凡事多交流，促进员工共同成长；
凡事多肯定，激励员工改善绩效。
第三章三大执行要素,一、结果导向：
企业是讲功劳不讲苦劳的场所，用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换；
工作是作品，不是作业,1、执行力是“我做了吗”？
2、九段秘书测试：
请问你员工是几段？
他的结果值多少钱？
发通知,一段600元,发通知,抓落实,发通知,3、创造结果的4步曲,3果员工法则：
确认结果、承诺后果、创造成果；
二、责任逻辑,人可不伟大，但不可没有责任心比尔盖茨高尚、伟大的代价就是责任丘吉尔在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人决不是办法。
松下幸之助,1、人为什么对责任敬而远之？
2、拥抱责任：
责任胜于能力,3、到位的力度与发展的速度成正比,个“不要”：
远离问题不要等灾难发生后才开始重视；
不要等失误造成之后才后悔；
不要等问题成堆了才知道反思。
个“不放过”：
处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；
2、找不到问题的责任人绝不放过；
3、找不到问题解决方法绝不放过；
4、改进方法落实不到位绝不放过；
5、问题责任人没受到教育不放过；
6、没有长期的改进措施绝不放过；
7、没有建立其奖罚机制绝不放过。
个“万一”：
减少问题万一出现意外和变化，怎么办？
万一我体会错了别人的意思，怎么办？
万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？
4、如何将工作做到位,三、客户服务,办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D绕了一圈，不知找谁。
其中比较严重的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚至指责。
组织内部的员工，特点：
规范有序相互自觉。
片面性：
生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。
上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。
为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。
1、什么是内部客户？
2、内部客户分类,2、内部客户分类,3、如何让客户满意？
4、接力棒原理,第四章提升执行力的策略,不出手永远没有赢球的机会,行动,行动格言,说一千道一万，二横一竖就是干；
不怕自己不懂，就怕自己不做边做边学；
行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果0.1永远大于0；
早做迟做都是做，不如早做；
认真是做，应付也是做，不如好好做；
今天不做，明天没的做；
现在不做，何时做？
我们不做，谁来做？
人们为什么不行动？
失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。
行动者宣言从今天起，我要向全世界宣布我要做一个行动的巨人在行动中去学习，去成长在行动中去纠正，去调整在行动中去检验，去完善我要马上行动，立即行动行动！
行动！
再行动！
服从法则，目标法则冠军法则，速度法则团队法则，裸奔法则,六个执行原则,破除“聪明、不遵循规则”的意识:
为什么海外留学生如此“聪明”呢？
先学习规则再培训方法：
为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？
建设新团队先制订“游戏规则”：
为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？
1、服从法则：
以服从为天职,心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。
漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。
目标太多等于没有目标，记住：
重点永远只有一个。
属于你的野兔只有一只，也只有一只。
2、目标法则：
盯准一只野兔,3、冠军法则：
做自己擅长的,4、速度法则：
先开枪，再瞄准,5、团队法则：
利他就是利已,6、裸奔法则：
没有退路就是出路,沟通到位,执行不力沟通惹的祸,一、沟通与协作的5大思维,鼓舞对方达成行动,自我检讨：
是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情？
是否将你的信息传达给其它人，用自己的话描述你的期望？
是否知道什么是最重要，明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到？
是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的信息印在心里和脑子里？
沟通的品质取决于对方的回应,二、沟通的底线,你说什么不是最重要的，重要是你如何说，即语气和肢体动作,肢体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。
诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。
三、三大要素,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定信息,“理解”了的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,四、三步骤：
编码、解码、反馈,五、说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么设身处地、不要打断用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清,六.主动开启沟通渠道,主动汇报工作的进展；
主动反馈工作的感受；
主动提出工作的建议；
主动说出心中的疑惑；
主动复述倾听的内容。
人微而言轻，未能具备足够的影响力；
看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度；
我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件；
站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳；
建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案；
本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明；
或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你；
即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。
为什么我的意见没被采纳？
七、接受工作三个步骤,用有朝气的声音立刻回答不要闷声不响地走向主管；
不要把某件事不会做当成拒绝的理由；
不要把没时间作为藉口。
记下主管交办事项的重点带着您的记事本，以便随时记下主管的指示；
参考记录指示的重点，核对有无差距。
理解工作的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止确认；
以具体化方式，确认工作内容检验理解。
写下来，问清楚，说明白,上级绝对不会有错；
如果发现上级有错、一定是我看错；
如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；
如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；
如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；
总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。
打油诗,不要一天到晚，去请示领导；
不要只问问题，不准备答案；
不要出单选题，多出多选题，说出我的答案，明确为什么；
罗列出优缺点，让领导决策。
八、请示的艺术：
多出选择题，少出问答题,上级不是“问题汇总站”,九、职场红人7条小策略,十、向下沟通的技巧,领导应是个通才你是怎么做的？
要求下属去反思你说该怎么办？
不只是布置工作你有更好办法？
给予恰当的指导为什么会这样？
给予尝试的机会差距在哪里呢？
效率管理,为什么人们总说“很忙”？
欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱；
欠缺学习-磨刀不误砍柴功；
欠缺沟通-良好的沟通事半功倍；
欠缺优先-懂得分清轻重缓急；
欠缺分工-不是凡事要亲力亲为；
欠缺行动-拖延是时间的大敌；
欠缺拒绝-不是什么事都需要接受；
欠缺条理-学会5S管理。
请问：
你如何用这笔钱？
如果银行明天向你的帐号拨款8.64万元，你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。
条件只有一个：
用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。
同样的钱买的最多,买最该买的东西,一分钱也不剩,充分利用时间，不浪费,做最该做的事，要事第一,同样时间成果更多,类比分析,在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？
勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。
时间产生的效益和效能、效率、勤恳,先做喜欢的事，再做不喜欢的事；
先做熟悉的事，再做不熟悉的事；
先做容易的事，再做不容易的事；
先做花少量时间的事，再做花大量时间的事；
先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事；
先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；
先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事；
先做别人的事，再做自己的事；
先做紧迫的事，再做不紧的事；
先做有趣的事，再做枯燥的事。
你这样做事吗,不良时间分配：
哪里起火往哪里跑,最佳时间分配：
永远做重要不紧急的,如何提高工作效率？
第五章组织执行力缺失的原因,将战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，认为战略是上层的特权，执行是下属的义务这是错误的。
其实，这二者是相互相成、不可或缺的。
战略需要有效的执行，执行需要有效的战略。
执行是领导者的重要工作；
员工执行不力取决上级的领导力；
执行不到位遵循8020原则。
1、上层战略，下层执行角色不当,盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信。
他们常说这样的话：
你办事，我放心，或盲目地听信：
我办事，您放心；
失去应有的检查、督导的环节，在安排工作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。
假设人会犯错误、未必100%的执行人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施；
制度不相信好人，好人是因为有好报相对某种环境或者机制而言。
遵循：
制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。
2、用人不疑，疑人不用用人不当,3、制度缺失、流程模糊标准不当,中国的传统文化是一种谋略文化，谋略文化的结果：
上有政策、下有对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的执行。
所以，在企业培训中，学习原则或原理才是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜。
破除“聪明、不遵循规则”的意识；
要先学习规则再训练方法。
4、学谋略多，学规则少育人不当,经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干正所谓：
新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。
凡是已经决定的，就是对的：
为什么坏的指南针却真正帮助了他们？
成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。
5、变来变去，朝令夕改计划不当,6、熟人环境，制度变形制度不当,7、己身不正、缺乏表率律己不当,执行不力常常因为“雷声大，雨点小“，虎头蛇尾，没有持续跟进。
美国IBM有一位总裁郭士纳说：
员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。
如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。
同时，企业领导者最大的任务之一就是营造企业以上所述的执行力文化。
8、缺乏监督、文化乏力管控不严,第六章七项基本行为与执行三化,一、领导者的七项基本行为,全面深入了解企业和员工实事求是设定明确的目标并排出优先顺序持续跟进，直至达成目标赏罚分明，重奖业绩优秀人员通过教练辅导提高下属能力了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格,领导者的七项基本行为,你是否亲自参与企业的运营？
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
深入实际VS表面文章或蜻蜓点水；
一针见面VS光面堂皇或空话套话；
走动管理VS指手划脚或走马观花。
1、全面深入了解企业和员工,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
客观依据VS夸夸其谈或含糊其辞；
2、坚持以事实为基础,你是否集中精力在几个重要目标上？
你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
紧盯目标VS没有重点或好高骛远紧迫感VS缺乏激情或盲目焦虑,3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
你是否让下属及时回报工作的进展并有效管控、预防问题发生？
跟踪检查VS布置等于完成时间节点VS到时候或大概,4、持续跟进，直至达成目标,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
你是否提拔真正有执行力的员工？
5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
6、通过教练提高下属的能力和素质,你是否容忍与自己相左的观点？
你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格,二、制度执行三化,流程逻辑：
越有操作性，执行越到位（流程化）；
检查机制：
检查越到位，事情越到位（查核化）；
奖惩标准：
奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）；
为什么员工培训没有用？
为什么小偷屡禁不止？
做企业就是做制度、好的制度制造好人。
真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。
制度执行三化,1、修路原则,2、执行三化,3、热炉定律,战略流程（做对的事）人员流程（用对的人）运营流程（把事做对）,第七章三个核心流程,一、战略流程（做对的事）,1、战略是什么？
员工：
靠什么来凝聚人心？
（指导思想）业务：
靠什么来指导业务？
（钱从哪来）客户：
靠什么获得竞争优势？
（战胜对手）核心：
靠什么获得核心竞争力？
（执行力）,2、四个基本问题,3、马论与战略问题,是否看见马？
要不要跳上去？
怎样跳上去？
能否驾驭好？
骑着马到哪儿去？
战略的解释：
盲目：
目标不清晰或好高婺远，超越实际盲从：
“闻腥而动”盲打：
心中无数，多面出击，急于求成。
4、孙子兵法：
道、天、地、将、法,道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；
天者，阴阳、寒暑、时制也；
地者，远近、险易、广狭、死生也；
将者，智、信、仁、勇、严也；
法者，曲制、官道、主用也。
主孰有道？
将孰有能？
天地孰得？
兵众孰强？
士卒孰练？
赏罚孰明？
吾以此知胜负矣。
二、人员流程（用对的人）,1、用人所长、容人所短,2、选择有执行力的员工,3、韦尔奇用人的三大理念,员工导师制,1,导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。
岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。
解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。
替死鬼制,3,凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。
保证人才不断层，相互制约、相互促进。
培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。
4、人才复制四步曲,5、用人艺术,用师者王用友者霸用徒者亡-曾子,这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。
-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文,6、用人方法,根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升,选拔人提要求鼓励他培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置,三、运营流程（把事做对）,一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃,5大基本步骤,真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。
假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？
把公司战略转化为个人战略：
制定相关措施。
诸葛亮、马谡与守街亭,PDCA循环,PDCA循环,操作：
执行文化需要第5级经理人,根植文化经典案例：
海尔砸冰箱,海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？
要告诉海尔人提倡什么，反对什么！
坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。
操作：
执行文化推广三步曲,慎提理念重推案例多建载体,
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