2021年医院信息化系统建设方案（侧重运营管理系统HRP规划方案精修版本）Word下载.docx

2021年医院信息化系统建设方案（侧重运营管理系统HRP规划方案精修版本）Word下载.docx

《2021年医院信息化系统建设方案（侧重运营管理系统HRP规划方案精修版本）Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2021年医院信息化系统建设方案（侧重运营管理系统HRP规划方案精修版本）Word下载.docx（126页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

（四） 预算管理系统建设规划 21

（五） 物流管理系统建设规划 22

（六） 后勤管理系统建设规划 27

（七） 资产管理系统建设规划 28

（A）人事管理系统建设规划 30

（九）绩效管理系统建设规划 32

（十）决策智能分析系统建设规划 35

（十一）与系统接口的整合方案 36

第三章.HRP应用场景展望 39

一、 财务管理系统应用场景 39

二、 成本核算数据采集应用场景 43

三、 预算管理系统应用场景 45

四、 物流管理系统应用场景 51

五、 资产管理系统应用场景 73

六、 人力资源管理系统应用场景 90

七、 绩效管理系统应用场景 106

八、 智能决策分析系统应用场景 115

第四章.效益分析 124

第五章.投资估算 错误!

未定义书签。

第一章.背景概述

医疗体制改革是国家改革浪潮中最为艰难的一项，而医疗体制改革的深水区是公立医院的公益性改革。

新的医改政策要求公立医院承担起提供“安全、有效、方便、廉价”医疗服务的社会责任，确保生命安全，提高医疗质量；

合理控制医疗费用，提高医院资源使用效率，保障医院的长久持续发展。

公立医院的发展所依赖的医疗费用消耗增长速度比国家经济发展速度高出将近0.4倍的情况不可能再继续下去，随着《深化医疗体制改革的意见＞的颁布,从1989年开始的“允许有偿服务”政策将被终止，取而代之的是公立医院的“公益性改革”，如下几方面的挑战已经摆在医院管理者的面前：

1.医院发展模式变革成为趋势

公立医院“公益化”改革正在实施，政府先后出台了“按病种付费”、药品的“零差价”供给等措施，使医院靠“大检查、大处方”增加收入、靠“以药养医”之路很难持续下去。

医院资金来源主要包括3种途径：

其一来源于医疗服务收入、二为药品及医疗用品的加价提成、三是政府补贴。

当前，第二条资金来源将受到控制；

医疗服务收入又将随着“区域医疗信息系统”的推广应用，和强制减少不必要的重复检查检验等措施大打折扣；

政府补贴对医院收支状况、成本控制、运行监管、绩效考评又提出新的要求。

医院要想在新的形势下做大做强，除了依靠不断提高医疗和服务水平外，只有引进现代企业管理理念，实行精细化管理，降低运营成本，采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，向管理要效益。

正像国家医疗体制改革领导小组组长李克强副总理所要求的那样“要本着上下联动、内增活力、外加推力的原则，完善公立医院内部运行管理机制”，像国家卫生部陈竺部长所要求的“公立医院要从'

创收中心'

转化为'

服务中心'

、'

成本中心医院管理者在观念上需要完成“从成本推动者到成本控制者的转变”。

2.适应医院政府会计制度要求

2019年1月1日，国家财政主管部门强制实施《政府会计制度〉，《制度》构建了“财务会计和预算会计适度分离并相互衔接”的会计核算模式。

所谓“适度分离”，主要体现在以下几个方面：

一是“双功能”，在同一会计核算系统中实现财务会计和预算会计双重功能，通过资产、负债、净资产、收入、费用五个要素进行财务会计核算，通过预算收入、预算支出和预算结余三个要素进行预算会计核算。

二是“双基础”，财务会计采用权责发生制，预算会计采用收付实现制，国务院另有规定的，依照其规定。

三是“双报告”，通过财务会计核算形成财务报告，通过预算会计核算形成决算报告。

所谓“相互衔接”，主要体现在：

一是对纳入部门预算管理的现金收支进行“平行记账”。

对于纳入部门预算管理的现金收支业务，在进行财务会计核算的同时也应当进行预算会计核算。

对于其他业务，仅需要进行财务会计核算。

二是财务报表与预算会计报表之间存在勾稽关系。

通过编制“本期预算结余与本期盈余差异调节表”并在附注中进行披露。

这项改革相较于医院正在实行的《医院会计制度》有非常重大的变化，从科目核算体系到会计记账规则，对医院日常财务管理工作提出了新挑战。

目前，医院人财物的管理尚未构成体系，已有的管理系统也都各自处于孤立运行状态。

政府会计制度的贯彻执行，绝不仅仅是医院财务主管部门的事情，它必将涉及到一系列信息化项目的规划、建设和改造。

例如，按照政府会计制度要求，对物资进行暂估入库管理，导致原有财务管理系统、医疗物资和医疗设备信息管理系统的改造或重建，与医院已有的HIS系统以及相关管理系统的整合以实现互联互通、信息共享等。

同时，为适应新的、规范化的财务管理要求，原有的业务流程，岗位设置、职能分工，以及统计方法都需要再做优化调整或者升级改造°

医院领导者也只有通过完整、真实、准确的人财物的综合运营管理信息系统,才能清楚地知道“钱从哪里来，钱到哪里去”。

否则，预想的规范化财务管理将不可能实现。

3.医院运营平台构建势在必行

加强医院管理，控制医疗成本，建立高效、低耗优质服务的医院。

实现对医院人、财、物的有效管理已经成为医院管理者的一项重要任务。

而现有的医院信息化产品，主要是从满足医院的临床业务为目标进行设计研发的，并没有从医院运营管理的角度来考虑，导致信息系统难以支撑现有的管理需要，给医院的精细化管理带来诸多不便。

目前医院在财务管理、成本控制、绩效管理、预算管理、物流管理、资产管理等方面虽然均有简单的系统，但是功能简单，相对分散、粗放，计划和控制效果不好，达不到管理的需要。

医院运营管理平台，需要通过医院总体战略规划分解，制定医院发展目标,参照全成本核算的运营基础数据确定医院年度预算，以计划为主线与核算紧密衔接，实现全面预算及支出控制财务管理。

通过对科室、项目、病种三个角度“本、量、利”的动态分析评价，真实反映医院经营状况并找到医院的成本控制点和合理的成本结构并施于管理行为。

建立基于平衡计分卡方法的全员绩效考核管理机制，保障了医院战略目标的合理分解实现，均衡社会、医院、职工三方利益从而促进医院整体经营机制的良性循环。

搭建医院药品、材料的物流管理平台，实现物资在医院每个环节的全过程跟踪管理，达到实时监控、实时分析的效果。

推出预算、财务、成本、绩效、物流体系的综合解决方案，为医院管理者提供强有力的支持。

加速推进信息技术在医院管理中的广泛应用，并配套建立起功能完备、标准统一的与卫生改革发展相适应的医院经营机制。

通过建立医院运营管理平台，改变旧的管理制度和管理方法，把医院现有的管理体制向以一体化管理、计划管理、精细管理、控制管理、智能管理为主要特征的现代管理模式转变。

实现由分散管理向一体化管理转变、由单纯会计核算向综合财务管理转变、由事后控制向全程控制转变和由粗放管理向精细管理、智能管理转变。

4.物资财务业务一体化综合运营的管理是医院自身发展的客观需要

医院要用合理的较少的投入取得更好的医疗服务效果，在满足社会需求，注重社会效益的同时，获得相应的经济效益，从而提高医院自身的生存与发展能力，增强内部控制和抵御风险能力。

各级医院，特别是大型三级医院在人、财、物的综合运营管理上需要更多、更好的方法和手段，使有限的资源取得最合理的社会效益和经济效益的产出。

在大型三级医院开展以人、财、物综合管理为核心的医院财务业务一体化综合运营模式，无疑将是提高医疗机构自身运营能力的有效手段。

5.未来医院信息化发展趋势将是“临床+管理"

医院信息化经历了近20年的的发展历程，经历了从无到有、从小到大、从简单到复杂的转变过程，大致包括了几个阶段：

A.简单的单机收费系统阶段

该阶段是最早的医院信息化尝试，在计算机软件、硬件及网络条件有限的情况下，为了提高医院的收费工作效率、确保数据准确，各大医院纷纷开始构建自己的单机收费系统。

这些系统大多在DOS环境下运行，使用简单的数据库，只能完成简单的费用录入、统计等工作。

B.网络版的医院信息系统构建阶段

伴随着计算机硬件条件的改善，局域网络的普及和大型数据库的应用，在医院开始构建基于局域网的医院信息系统。

这些系统采用了大型系统的开发工具，比如：

VB/DELPHI/VC/PB等，选择了Oracle/Sqlserver/Sybase等大型关系型数据库，实现了挂号、收费、药品管理、耗材管理、电子处方等日常业务的管理。

C.以医疗业务为主的医院信息系统构建阶段

为了提高医院临床的工作效率，提升医疗质量，有效降低医疗风险，医院开始了面向临床医疗业务的系统构建。

在该阶段重点完成了临床医护工作站、LIS、PACS等各种医疗系统的建设，大大提高了临床一线医护人员的工作效率和工作质量。

D.以“电子病历”为核心的临床系统构建阶段

近几年来，随着“电子病历系统”的日益成熟和不断完善，很多医院已经开始了“电子病历”系统的建设尝试，并构建了以“电子病历”为核心的临床信息管理系统。

卫生部也出台了“基于电子病历的医院信息系统建设方案”，规范医院的信息标准，指导医院的信息化建设。

E.“临床+管理”的数字化医院建设阶段

新医改中提出：

“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。

地方可结合本地实际，对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。

改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。

”这对医院的人财物管理提出了新的、更高的要求。

随着管理模式、补偿机制、考核方式的转变，医院原有的管理模式已经无法适应医院未来发展的需要，医院必须要加强运营管理，有效控制成本。

卫生部即将发布的“基于电子病历的医院信息系统建设方案”中，也首次将医院的运营管理系统纳入到医院信息化的标准和规范中，并明确的定义了医院运营管理的范围、内容和相应的数据标准。

由此可见，未来医院的信息化建设中，运营管理将成为重要的组成部分，医院构建包含“临床”和“运营”的信息系统，并实现临床与运营的有效整合，将成为医院信息化的发展趋势。

6.传统HIS没有解决医院经济管理和整体运营管理的理解

截止目前，大部分医院已经建立起以医疗业务为主线的医院信息系统，解决了或正在解决着这样一些问题：

建立了病人主索引，解决了病人的身份信息管理，通过就诊者索引完整提取就诊记录；

逐步建立电子病历系统；

延伸医疗服务,展开了预约挂号、呼叫服务、在线或离线的医疗咨询服务等；

完成了医疗费用管理，实现会计的患者费用结算、医保结算、以及费用的分类、汇总，让管理人员、患者同时清晰了解医疗费用的支持和使用状况；

绝大多数医院信息系统都已经包含了药品供应管理以及医疗消耗物品的供应管理；

大多数医院的信息系统正在扩展辅助临床应用，例如检验信息管理、医学影像信息管理、手术麻醉信息管理、病理和心电等信息管理；

较先进的应用系统正向智能化方向发展，如合理用药咨询、临床路径等；

在上述各项管理系统之上，为医院各级领导建立了初级的综合查询服务，为奖金发放以及初级的绩效评估提供了部分数据支持。

就目前情况来说，医院信息管理系统还面临着很多问题亟待解决，诸如：

电子病历系统的建立和有效应用，包括它的法律效力被真正认可；

临床路径与医嘱系统和电子病历系统的有机融合，与此相关的临床知识库的运用；

为就诊者提供更为方便的、更为人性化的就医服务；

对不断变化的医保政策的适应以及对新的结算方式和付费模式的支持；

已经运行多年的信息系统的业务流程的再优化、再整合，以使已经建立起来的信息系统的易用性、易管理性、易扩展性以及系统的安全性得到全面解决等等。

毫无疑问，传统的医院信息系统发展还任重道远。

分析传统的医院信息系统的发展趋势可看出，酝酿中的新一代医院信息系统，它的主要目标仍然是优化HIS的基础，围绕病人这一主线延伸；

卫生部的有关医院信息管理的新要求是“以电子病历为核心加强医院信息系统建设”；

大力推广临床路径应用。

医院管理者已经开始关注的医院“后台”人财物的管理，不可能指望传统的医院信息系统延伸解决。

一、 项目建设目标理解

此次XXX医院中医院医院运营管理项目建设方案，应该在符合医院实际状况的前提下，站在运营战略管理的高度，充分考虑未来几年发展趋势，前瞻性的构建包含人财物的医院综合运营平台。

该平台应该在满足临床日常运营业务、职能部门工作的前提下，实现医院的精细化管理，构建以财务管理为核心、以战略发展为目标的领先、创新平台。

HRP（HospitalResourcePlanning医院资源计划）是医院引入ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运营管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。

HRP是医院管理者充分利用一切资源和手段不断推进医院管理创新的工具，是医院实现“人财物”、“医教研”、“护药技”管理科学化、规范化、精细化、可持续发展和战略转型的有力支撑，是医院树立整体观、服务观、效益观、社会观及推动医院谋求发展、体制创新、技术创新、管理创新的推动力。

HRP建立的面向合理流程的扁平化管理模式，能最大限度发挥医院资源效能，可有效提升传统HIS的管理功能,从而使医院全面实现管理的可视化，使预算管理、成本管理、绩效管理科学化，使得医护分开核算、三级分科管理、零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付以及供应链管理等先进管理方法在医院管理中应用成为可能。

通过医院运营管理平台与业务平台有效集成，实现医院从战略目标管理、战略绩效分解、战略绩效监控到战略运作执行的全过程监督管理。

不但可以提供丰富的辅助决策信息，还能够对战略实施加以监督、分析与控制，特别是对资源配置与业务方向加以约束，最终促使整体医疗服务体系顺利达成目标。

（1）符合新医改要求和发布的新政府会计制度的要求。

（2）建立以财务为核心的医院运营一体化平台，实现人事、财务、物资、固定资产的有效管理，实现资金流、业务流、数据流的同步和信息共享。

（3）建立预算、成本管理系统，建立事前、事中、事后控制体系，促进医院运营目标的落实和完成。

（4）制订符合医院的管理流程，全面实现运营管理信息化，将医院与运营管理相关的每个环节，每个方面都纳入管理体系。

（5）建立医院后台运营管理标准，统一基础信息。

（6）建立医院集成与开发平台，实现异构系统数据整合和信息共享，和医院现有信息系统集成。

（7）构建医院完整的核算体系，实现医院全成本核算，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本；

（8）实现全面预算管理，建立一套科学的预算管理体系，确保科室预算的准确性，并通过预算的下达和事前控制，真正贯彻医院总体规划，确保经营目标的实现；

包括预算周期内的医院整体和各执行部门的预算申请、审批、执行和报告发布的全程预算管理功能，与医院的财务管理系统和物资管理系统相联，实现医院财务支出的全过程监管。

建立面向核算单元的固定资产管理平台。

医院固定资产包括房屋、医疗设备、车辆、信息设施等。

固定资产管理平台采用一卡三账（固定资产基本情况电子登记卡和台账、分户账、资产账）的管理模式，建立固定资产从购买申请、入库、使用、维修、转移、直到报废的全生命周期的动态跟踪管理，建立面向财务固定资产折旧、医疗设备管理折旧、全成本核算管理折旧等多种方式。

（-）管理目标

1.控制医疗成本：

通过系统强大的分析工具和分析报表，找出成本控制点,通过预算管理、绩效管理、物流管理等业务系统的支撑，最终有效控制医院成本。

2.提高医疗质量：

从财务维度、患者维度、内部流程维度、学习成长维度四个纬度考核医务人员，加强医院文化建设，从绩效考评方面来引导医务人员自觉的来提高医疗服务水平和医疗质量。

3.保证医疗安全：

降低医疗事故率，对医疗纠纷问题，有追溯的依据；

提供耗材的序列号、保质期和供应商资质等精细管理手段从多方面为医疗安全起到有力的保障。

4.加强内部控制：

提升医院领导的控制能力，加强内部控制力度、深度，完善以业绩评价机制，避免人为因素干扰，逐步实现全面预算管理。

5.摒除信息孤岛：

规范其他业务运行，摒除信息孤岛，实现各个系统互联互通数据共享，把医院所有的信息系统纳入到一个整体的管理信息平台之上，实现数字化医院建设目标。

6.提高医院综合运行效率：

通过医院综合运营管理系统的一体化应用，可以帮助医院优化管理流程，从而能够医院提高资金使用效率、提高床位使用率，使管理效率得到全面的提升，使医院能够维持健康、全面、稳定的可持续发展局面。

8.优化管理流程：

在医院现有管理流程的基础上，结合先进的管理思想，制定符合医院的、先进的管理流程，使得医院流程进一步优化，效率提高，减少出错。

9.强化内部审计管理：

有效追踪审计信息，提高审计工作效率、提高审计准确性、使审计工作目的明确、重点突出，提高审计的广度和深度，提升医院审计工作的质量。

（二） 业务目标

1.建立以财务为核心的医院运营一体化平台，实现财务、物资、资产的有效管理，并实现了资金流、业务流、数据流的同步和信息共享；

2.建立医院运营管理标准，统一基础信息；

3.制订符合医院的管理流程，全面实现运营管理信息化，将医院与运营管理相关的每个环节，每个方面都纳入管理体系；

4.提升工作效率，有效降低运营成本；

5.通过运营平台，建立事前、事中、事后控制体系，实现医院运营目标；

6.开放的平台，流程、表单、报表可以根据用户需求灵活定义；

7.开发与HIS系统的接口程序，实现日清日结；

8.基于BI建立医院职能分析平台，对数据进行深度挖掘分析；

9.建立医院内部自动化的审计管理，为财务行为监控提供有力保证。

（三） 项目范围

1.统一医院综合管理的基础资料信息，规范职工、科室、供应商、物资、资产以及各项财务指标、战略指标、预算指标、成本指标及绩效指标等基本信息的编码、名称、定义。

2.建立对固定资产的全生命周期管理和全过程跟踪，实现资产的动态自动核对，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。

3.建立医院政府会计制度核算体系、建立完整的医院政府会计制度报表体系。

升级原有的历史数据，实现薪酬管理帐款与新帐套的同帐薄管理的

需要。

4.建立医院薪酬奖金分配方法和全面绩效考核管理模式，针对不同类型的科室分别采用不同的考核方法和考核指标；

使奖金分配更趋合理，使绩效管理符合医院长期战略发展需要。

5.实现医院所有业务的资源整合：

实现会计、预算、成本、资产、薪酬、后勤等经济运行管理业务的整合，实现HIS前台医疗业务与医院后台运营业务的全面资源整合。

第二章.XXX公司规划方案

医院运营管理平台，需要通过医院总体战略规划分解，制定医院发展目标，参照全成本核算的运营基础数据确定医院年度预算，以计划为主线与核算紧密衔接，实现全面预算及支出控制财务管理。

通过不同角度“本、量、利”的动态分析评价，真实反映医院经营状况并找到医院的成本控制点和合理的成本结构并施于管理行为。

建立基于RBRVS等多种绩效方法的全员绩效考核管理机制，保障了医院战略目标的合理分解实现，均衡社会、医院、职工三方利益从而促进医院整体经营机制的良性循环。

搭建医院药品、材料的物流管理平台，实现物资在医院每个环节的全过程跟踪管理，达到实时监控、实时分析的效果。

推出预算、财务、成本、绩效、物流体系的综合解决方案，为医院管理者提供强有力的支持。

加速推进信息技术在医院管理中的广泛应用，并配套建立起功能完备、标准统一的与卫生改革发展相适应的医院经营机制。

通过建立医院运营管理平台，改变旧的管理制度和管理方法，把医院现有的管理体制向以一体化管理、计划管理、精细管理、控制管理、智能管理为主要特征的现代管理模式转变。

实现由分散管理向一体化管理转变、由单纯会计核算向综合财务管理转变、由事后控制向全程控制转变和由粗放管理向精细管理、智能管理转变。

本次建设内容包括：

基础数据平台、财务管理系统、成本核算系统、预算管理系统、物流管理系统、后勤管理系统、资产管理系统、人事管理系统、绩效管理系统、审计管理系统、决策智能分析系统。

一、 项目进程规划

通过前期与XXX医院中医院的调研情况，了解了医院的远期战略发展规划以及近期发展目标，因此我们建议采用“从总体战略出发，分步建设”的方式进行HRP系统建设，首先从医院战略发展角度出发统一部署医院整体运营管理系统，防止各子系统的重复建设，防止再度产生数据孤岛，然后着重解决院方现存的棘手问题，大致划分如下阶段：

第一阶段：

基础管理与系统平台、人事管理、财务管理、资产管理、物流管理、旧系统的数据迁移、与HIS系统接口的搭建

基础管理和系统平台是整个运营管理系统搭建的基础，通过系统平台的搭建，建立医院管理数据规范，统一科室、科目、核算项目、供应商等各类基础信息，实现医院的规范化、标准化管理。

人事管理系统实现了对医院各类人员完整记录和信息共享、提供岗位管理、入职、薪资、培训等各方面的管理，搭建医院人事管理平台，实现医院人员信息的共享。

医院物资有着种类繁多，数量大的特点，一直是医院管理的薄弱环节。

通过物流管理项目的建设，规范医院的物资管理流程、实现物资的可视化、信息化、流程化管理，提高物资的周转效率，有效降低物资成本。

固定资产管理是对医院医疗设备、办公设备、房屋、土地等资产的管理，通过固定资产管理，加强了固定资产在医院各个流转环节的管理，确保资产账的准确。

第二阶段：

预算管理、成本核算

预算管理是对医院资金的整体规划，通过预算的规划，落实医院的年度工作计划，实现对各科室收入、支出的有效管理和控制，并且通过事前控制，有效杜绝不合理支出的发生，最终确保医院整体规划的实现。

成本核算对医院管理有着重大的意义，通过科室成本核算，可以准确评价科室经营水平，找到成本变化原因，为预算管理与绩效管理提供有力依据。

通过集成平台，将医院现有信息系统充分整合，形成医院完整的数据集成平台，实现数据的充分共享。

通过业务系统的集成，实现系统间的互联互通，打通系统间的瓶颈，消除信息孤岛，充分利用信息资源。

第三阶段：

进行绩效管理系统、后勤管理系统、审计管理系统、决策智能分析系统的搭建。

绩效考核实现了医院科室、岗位的绩效考核，并且可以根据医院需要建立指标库，制订符合医院的绩效考核模式。

后勤管理系统，满足医院后勤管理的需要，实在后勤业务管理需求，便于后勤管理与统计分析，为医院后勤提供数据依据。

审计管理支持日常项目统计，将审计工作深入前端，满足医院内部审计工作需要，并提供各种指示分析。

为达到数据集中展示的目的，建设医院智能决策分析平台，通过柱状图、饼图、曲线图、仪表盘等多种展现方式，对医院临床数据、医疗数据、管理数据进行充分展现。

并通过数据挖掘技术进行数据的深层次挖掘，帮助医院全面了解运