如何成为一名合格的实施顾问(宝洁公司为例)Word文档格式.docx

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关键词：

经验总结、ERP认知、企业信息化意义、能力素质

引言

随着全球经济一体化的不断深入、科学技术的迅猛发展，以及贸易阻力的不断减少，企业间的竞争不断加剧。

在现代企业中许多原始的管理方式已经不能再适应现代的企业管理要求，只能通过好的软件去解决，通过先进的管理工具去处理日常的工作。

而企业的信息化管理，可以其高企业经营管理信息的准确性和及时性，为企业的发展提供更好的依据。

因此再这种迫切的需求中，企业的信息化建设将是不可缺少的，那么一个合格的项目实施顾问对企业整个信息化建设都具有推动作用，能够更好更快的推进企业的信息化进程。

一、视频总结

其实在华广项目的初期，并不是刘定坚接手的，而是经验丰富技术过硬的大项目实施顾问陶磊接手。

对于像陶磊这种经验丰富的大项目实施顾问来说，解决华广项目上线根本就不是什么大问题，但却因为和客户翻脸被搞砸了，闹到要辞职的地步，以至于到后来不得不换了项目经理，才让刘定坚有机会接手大项目。

刘定坚接手项目后，也遇到了诸多困难，但最后都克服了，总结起来，有以下几点：

（一）没有规矩，不成方圆

众所周知“无规不成方圆”，规则的纪律性和强迫性使得整个过程井然有序、有条不紊的进行，规则在我们实施过程中必不可少。

实施前期客户方面会抽出一定的人力物力来配合我们的工作，并且对于他们的人员会做出一定的规定，通常表现为项目开始时的会议，会间会做一些工作上的日程和安排，以及一些人员的授权等等，别小看这个会议，就是它制定了整个实施的“规则”。

陶磊和刘定坚在项目期初都没有开好项目启动会，没有一开始就制定好规则。

项目伊始前的会议尤其重要，它缔造了我们实施人员的权利，当然会议前我们要和客户的领导层沟通好，我们需要什么的权利需要什么样的人来辅助我们开展工作，这些都得在会前让领导心里有数。

这个会议的重点是要明确相关人员的职责，要求各部门积极配合，最好寻求上级领导的支持，让各部门积极配合、认真参与培训成为一种硬性规定或是指标。

这样，在接下来的实施过程中，就不会出现配合不积极，培训不认真的现象了。

（二）调研、实施的艺术

陶磊在前期调研与客户沟通时，说话太多直白，没有得到什么结果。

对于客户提出的问题，在后期也没有给出解决方案，就要求项目负责人在项目确认书上签字。

与客户之间的冲突不断增多，这给后期的项目实施埋下隐患，使项目难以上线。

在实施过程中，我们的目标很明确，就是要系统成功上线，但成功上线谈何容易，这必须得到上层领导和基层人员的充分认可，一般的想法是领导对我们软件的价值有生杀予夺的权利，我们把领导层搞定就行了，其实不然，软件的使用群体大部分是基层的业务人员，对软件价值的评价最有资格的就是他们。

客户公司的非组织领导（权威或资深员工）的作用不能忽视，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广，让他们成为项目组的成员，并得到最大的意见尊重是一个很好的办法。

所以在项目实施中，使项目负责人信服，对于加快实施进度大有帮助，他们与决定层领导之间的交流势必影响我们软件的价值体现！

（三）需求的明确与抑制

成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化，而我们实施人员则尽力抑制没有边际的需求，矛盾就这样产生了。

客户方提出要求，希望用软件来解决成品库堆放混乱的问题，但实际上这是客户企业管理上边的问题，靠软件是不能解决的。

我们要知道，软件不能完美实现企业的全部业务，更多的是实现局部或者大多数业务的信息化。

我们要在和客户的交涉中竭力控制满足不了的需求，让他们知道我们的软件是专业的而不是万能的，但也可以通过巧妙的方式来化解。

（四）赢得支持，逐个击破

一个企业进行信息化自然是件好事，但是并不是人人愿意进行这种变革。

他们不愿意去学习新系统，对于新系统，他们充满了抵触情绪。

销售部的吴冰就是如此，在项目实施的过程中处处阻挠。

而生产部部长是愿意上新系统的，只要新系统能解决他的问题，便会支持。

刘定坚取得他的支持之后，还寻求田总的支持，之后连同其他部门的成员，一同说抵触情绪最强烈的销售部吴冰，推进了项目的实施进度。

在项目实施的过程中，应该先取得一部分人的支持，然后再连同这些人去说服有抵触情绪的人，特别是在有领导发话的情况下，更有说服力。

二、宝洁公司的信息化势在必行

宝洁公司属于日用品行业，日用品属于快速消费品领域，中国作为世界人口第一大国，是全世界最大的日用品消费国和生产国，国内市场竞争也是十分激烈的。

面对这种局势，日用品流动企业必须采取先进的方式组织、协调、计划与控制企业的经营活动，整合上下游资源，大力培育企业的核心竞争力与创新能力才能在竞争中处于不败之地。

日用品行业流通企业组织机构庞大，信息数据量巨大，信息的集中管理能统筹好企业的财务、采购、销售、物流等业务，实现各组织内部、组织与组织之间高度的业务协同，最大程度的提高信息的准确率和透明度。

通过集中管理，建立给予整个集团的全局的有效集中监控和预警机制，将企业的业务运作奉献降至最低。

宝洁公司实行企业的信息化管理，是大势所趋，势在必行。

三、对ERP的认知

ERP即企业资源计划，企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP是一个以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。

针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

ERP实施是软件通过技术与企业用户管理相结合的过程，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。

实施步骤

四、实施顾问应具备的素质

（一）沟通力。

这不仅包括与企业领导的沟通，与项目组内部人员的沟通，最重要的是能与企业内部实际操作人员的沟通。

特别是在前期调研和对员工进行培训，沟通显得尤为重要。

（二）领导能力。

ERP系统的实施会改变企业现有的工作方法，肯定会在一定程度上遭到员工的反对与不配合。

怎么让工作顺利开展下去就是第一个难关。

强制执行，可以，但员工是ERP的执行者，也是最熟悉工作范围的人，ERP的后续升级和扩展，很大一部分的数据要依赖于员工的意见。

所以，领导是一门艺术，能够得到业务人员的尊重和支持就显得特别重要。

（三）心态

在整个系统的实施阶段，可能会受到来自客户、上级领导、家庭等多方面的压力，实施顾问必须要保持良好的心态，要有坚持到底的信心和勇气，只有这样才能把项目进行推进下去。

（四）善于总结和发现问题

系统上线后，必定会出现各种问题。

出现问题不重要，重要的是能从这个问题中总结经验教训，及时找出症结所在，解决问题。

对于实施顾问来说，这种能力尤为重要。