高效执行力上.docx
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高效执行力上
高效执行力（上）
刘耀臣
天津行政学院公共管理系
前言
今天我们的主题就是关于提高执行力的问题，这个问题我们想从四个方面来进行考虑和研究。
第一，执行工作的基本内容和它的特点。
第二，执行程序的问题。
这个程序问题我们从它的一般规律、一般模式上来进行研究。
第三，执行力的一些缺失，还有它提升的一些方法、一些方略策略。
第四，执行工作过程中上下级关系和人际关系的处理。
为什么谈这个问题呢？
因为在这种科层制的组织条件下，各种工作关系当中，最重要的一种关系就是上下级关系。
这个关系如果把握好了，那么其他关系可能就比较容易处理或者迎刃而解，如果这个关系处理不好，那么其他工作关系也很难把握。
所以我们在这里重点研究一下关于在执行工作中上下级关系如何去处理。
顺便我们再研究一下一般的人际关系的处理问题。
这是我们今天课程的四个主要内容。
一、执行工作的基本内容和特点
（一）执行的基本内容
我们现在讲执行，那么我们都执行什么呢？
我们从这个分类和效力等级的角度上进行研究，我们发现不外乎执行这样一些东西。
第一，执行有关的法律、法规、规章。
第二，就是政策。
我们说政策基本上就是处在现实和法律中间的这么一个中介。
为什么这么说呢？
因为我们国家特别大，这个大不仅指的国土面积大，也不仅指的是人口众多，更重要的是我们国家差异性比较大。
比方说我们东部地区和中西部地区的差异性就非常大。
具体来说比如说上海、北京、沿海的一些城市它的发展程度、社会发展程度、经济发展程度和一些西部落后的某些地区相比，不管是经济状况还是整个社会发展的情况，差异可以说是巨大的。
所以中央制定法律就给我们地方留下了一些自由裁量的空间，地方政府就应该怎么把这个地方法律落实到现实中去，就需要制定相关的政策来实施。
所以政策往往是法律和现实中的这么一个中介物，所以我们在执行当中也是大量执行的政策。
第三，我们执行的是领导班子或者领导个人的一些决策，或者是政府做出的一些决策，就是决策问题。
第四，我们还要执行领导的一些指示、指令、命令，或者是临时下达的一些任务。
在执行这些东西当中，实际上它是有效力等级的，什么叫效力等级呢？
就是当上位和下位的东西发生矛盾的时候，我们应该以什么为准？
这就是一个效力问题。
我在这个课件上我们排的顺序就是一个效力等级顺序，就是说法律、法规、规章这样一些东西是处在一个上位的位置上，当下边的东西和法律、法规、规章发生矛盾的时候，应该以法律、法规和规章为主。
当然法律、法规、规章之间也有一个效力等级问题。
这个效力等级显然就是法律处在上位法，法规处在下位法，规章在最后，也有一个效力等级问题。
当然，我们执行当中可以把法律、法规、规章作为整个一组来看待。
下边比方说领导的一些指示、指令、命令、临时下达的任务它不应该和法律发生矛盾，如果发生矛盾了，我们应该按照法律、法规、规章的规定来进行。
我就是把两头来讲一讲，中间也是这样，政策也是不能够和法律、法规、规章发生矛盾的。
但是我们在现实执行当中，往往基层公务人员往往直接执行的就是最下面的，就是指令、命令、临时下达任务。
现实当中如果这个指令、命令、临时下达任务它是符合法律的、符合政策的、符合政府群体决策的，那当然没有问题。
但是一旦不符合，就会给我们在执行当中提出一个挑战。
那我们就要学会如何去应对，如何去转换。
这就是我们讲的执行基本内容。
（二）有效执行的前提条件
我们想达到有效的执行就是良好的执行，它应该具备一些前提条件，这些前提条件我归纳了一下，归纳了四种。
1.决策或者政策本身科学合理
决策或者政策本身是科学合理的，这样我们执行起来就比较顺畅。
2.执行资源
第二个很重要的前提条件是要有执行资源，最基本的执行资源应该有四种：
（1）人力。
谁去落实这件事？
比方说上级交了一个任务，交给谁？
谁去落实？
这就是人力问题。
（2）经费。
因为执行肯定是有成本的，有一定代价的，要有一定花费的，所以要有经费。
（3）信息。
把这件事落实了我要掌握相关的一些信息，所以信息资源也是非常重要的。
（4）权威。
我们政府在对社会实施一种管理当中往往是以法律为后盾的，这个权威性是没有问题的。
但是在政府机关内部一个领导者对下级的执行，那么权威性可能就取决于本人的号召力、影响力，取决于这样的一种威信。
没有一定的威望和威信，执行起来也不是说不能执行，但是它会打折扣，就会造成执行成本的上升，执行当中就会出现一些问题和阻碍。
所以我们把这个权威也叫做一个基本的资源。
3.有效的监督手段
我们为什么把有效的监督手段也作为有效执行的一个前提条件呢？
因为监督手段有两个作用：
（1）督促作用。
通过监督去督促一件事的完成。
督促我们掌握的公权力有效。
（2）控制作用。
所谓控制作用就防止出现偏差，防止权力的滥用，防止出现执行的随意性、任意性，随时调整、随时修整。
所以有效的监督手段也是有效执行的一个很重要的前提条件。
4.正确的执行策略、原则、方法手段还有一些程序
西方有一句格言叫做成功在于方法。
如果你没有一套很好的方法，没有一套很好的程序，那么执行起来也是非常费力、费劲的。
所以我们把这些东西都叫做有效执行的前提条件。
（三）执行工作的特点
既然我们谈到执行工作，那么它本身就具备这样四个方面的特点：
（1）接受性
我们善于接受一个任务，接受一个指示，接受一个指令，我们开始落实。
所以首先学会接受，接受上级的某种布置。
（2）常规性
什么叫常规性呢？
我们大量的执行工作都是重复性的，就是今天我做这件事明天我还做这件事，月复一月、年复一年，是重复性的，所以它带有一定的常规性、一定的规律性。
（3）服从性
执行特别讲求的就是服从，服从上级的这些指示、指令、命令，服从上级的决策，按照上级的意图去办事。
（4）有效性
有效性指的就是落到实处，就是我们俗话所说的把它搞定。
这就是执行工作的一些特点。
（四）执行者的特点
我们作为执行者就是执行工作这个人他本身的职位特点，他所在位置上的特点和他本身的工作性质，我们也可以从以下这么几个方面来把握。
（1）应急性
除了刚才我们讲的常规性，同时还有一个特点就是应急性。
就是说执行当中要善于按照领导的意图和指示，我们今天干这个，明天可能干那个，经常会出现一些特殊情况、意外情况，你要善于去弥补，善于去补救，善于去做到。
另外我们一定要掌握执行当中不能和政策发生矛盾，在掌握政策的时候要注意灵活性和原则性的统一，就是政策性。
另外就是做到及时，这可以说是执行的一个很重要的生命力，要快，不能久拖不决，所以我们要讲及时性。
这是执行者一个很重要的职位特点。
（2）准确性
还有一个特点就是理解和把握的准确性，这指我们要理解领导的意图、把握领导的指示要准确，不能完全按照自己的想法，我想怎么着就怎么着，一定看看上级是什么意思，他想达到的目的是什么，我们不能出现一种偏差。
（3）规范性
就执行特别要讲规范，按照秩序的程序去做事。
我们讲依法行政，依法行政实际上很重要的一点就是依程序行政。
在这里我想多讲一句，可以说一切正义无不是从程序正义当中压缩或解压出来的，没有程序正义就谈不上结果的公正。
所以行政问题就是从极端意义上来讲就是一个程序问题，关键是我们如何制订一个正义的程序让我们按照程序做事。
所以我们特别讲究规范。
这句话我们从理论上来讲，现实当中我们可以换一个我们日常用语，就是你做什么事进哪门出哪门要非常清楚，先干什么后干什么这个次序不能混乱，这就是讲它的规范性。
（4）多重性
我们执行当中我们要把这个工作做好，要做到几个方面的满意：
一个就是我们执行工作要达到上级的满意，符合上级的意图、符合上级的要求，所以对上级有个服务问题；同时对下级也要满意。
另外你的执行如果是对社会的、对公众的，那还要达到对公众、群众的满意；最后你自己本人还得满意，要对得起自己的良心，对得起自己的工作职守。
所以所谓服务的多重性，我们对方方面面都要提供这种服务，达到这种四个方面的满意。
当然这一点困难，但是一旦做好却是我们执行很重要的一个要点。
（5）隐性决策力
最后一条那就是我们执行者他本身也具有隐性决策力，就执行者也有决策问题，所谓隐性决策力实际上就是上级的影响力。
人和人是不同的，什么样的人才能影响上级的决策呢？
不是所有的执行者，不是所有的下级都能对上级的决策有影响力，或者有影响力但是大小不同，有的人对上级的决策影响比较大，有的人就很小，甚至有的人没有。
我们需要思考这个问题，什么样的人才能具有这种隐性决策力，就是对上级的影响力。
我想这个问题恐怕得具有以下这几个条件我们才能说有隐性决策力。
第一，本职工作得做的非常优秀。
你自己的本职工作做不好还想对上级的决策有影响力那是不可能的。
所以本职工作要做得非常优秀，这是非常重要的条件。
第二，你的人际关系、人脉关系得非常充实，非常好。
你的人际关系臭烘烘的，人际关系都搞不好还想对上级有什么影响力，也是不可能的。
所以人际关系、人脉关系也是隐性决策力的一个决定条件。
第三，你的表达能力得比较强。
如果你是茶壶里煮饺子有话倒不出来，那你很难影响别人，因为你说不清。
说不清道不明很难去影响别人。
所以一定要有比较强的、良好的表达能力，就是沟通能力。
第四，你想对上级施加影响，你就不能完全站在自己部门的利益上或者个人的利益上来思考问题。
应该站到稍微大一点的局面上或者全局的角度上来思考问题。
我们说至少得具备这四个条件，才能说这个人对上级的决策有这种影响力。
大伙想一想是不是这样？
另外想想还需要不需要其他的一些条件？
这就是我们讲的执行工作的特点。
二、执行程序问题
（一）基本工作程序
因为到目前为止我们国家还没有一部行政程序法，所以我下边所讲的这个执行程序是我们从现实当中去调研，总结出来的，仅供大家参考。
我们说作为基层工作者他最基本的工作执行程序或者叫工作程序，就是我在投影片上所列这一行。
1.服从
我们看一下，服从、执行、自主和决策，然后是协调、审结、反馈。
这么一个链条。
在链条的第一条就是服从。
2.执行
执行首先讲的是服从，会服从、善于服从。
然后我们才能说我们怎么去落实，我怎么去做，再考虑执行的方法。
在这里边我们接着考虑自主，自主就是一定的自由裁量权。
这个自由裁量权有多大，在我们国家更多的需要我们自己去体会去感悟。
中国文化大量的是一种悟性文化，要善于感悟、善于总结自己。
你的自由裁量权有多大，什么叫自由裁量权？
什么事我不需要请示，也不需要汇报我就可以自己去做主。
另外在什么情况下我必须要请示？
事先要请示事后要汇报。
这就是一个度，也就是分寸感，这就是自由裁量权。
因为我没有一个什么具体的制度、具体的法律告诉你自由裁量权有多大，需要我们自己在现实中去体会。
3.自主和决策
这里所讲的自主和决策那个决策，执行当中的决策和一般意义上的决策不一样，这里的决策不是指要不要做某件事的那个决定，因为你执行首先是服从，服从完了之后就是执行，所以不是要不要做的问题，而是怎么做的问题，所以这里的决策是方法问题，我是这样做还是那样做，我从甲地到乙地，我是骑自行车啊，还是坐火车去啊，还是坐公交车去啊，还是步行走啊，还是坐飞机走啊，这就是不同的方法，到底我选择哪种交通工具呢？
这就是你的决策。
但是从甲地到乙地你必须到达，这是没有可选，必须从甲到乙，从甲到乙的这个决定是上级的决策，你是关于怎么去到达，在这个问题上你有一定的自主权，有一定的决策。
所以我们这里讲的，我们这个顺序大家不要误解，因为从一般意义上先有决策后有执行，可是我们执行当中的程序是先有执行后有决策，所以大家是不是能理解？
或者说我是不是把这个问题讲清楚了。
我再重复一边，从甲地到乙地这是上级决定的，你必须到达，这是没有你选择余地的。
但是我怎么才能到底乙地呢？
这就是你方法论的决策，方法论的自主权。
所以我们说是服从、执行、自主和决策。
4.协调
把这个决定了之后，如果你在执行当中是你一个人或者一个部门独自去做，那直接落实就行了。
但是如果你要去做这件事还涉及到和其他部门的协作、和其他部门的配合、和其他部门的协助，那就需要协调。
所以协调不是一个必要的环节，但是却是一个重要环节。
那就看你落实这件事是不是涉及其他人或者是其他部门。
如果涉及就有协调问题，如果不涉及当然就可能没有协调问题。
5.审结
把事做完之后要审结。
什么叫审结？
你要审查一下然后结束这件事，要检查一下，审视一下，然后再结束。
6.反馈
结束完之后还没有完，还要向你的上级领导来进行反馈、汇报，所以最后一个环节是反馈，要反馈你执行的结果。
导致一个什么样的结果，什么样的状况，产生一个什么样的局面，要进行反馈，这就是一个执行的链条。
（二）执行当中要遵循指挥——汇报链
在执行当中我们还要学会遵循指挥——汇报这个链条。
我们要善于遵循这些东西，就是上下问题。
刚才是一个横向的程序问题，这个问题是一个上下的关系问题。
我们看这个指挥——汇报链条。
假设一个组织它是分四级，管理层上是三级，如果再算是我们最基本的工作人员一共是四级。
假如说这上级领导叫局长，中间靠上这一层处级叫处长，下边科级叫科长，是不是叫处长和科长未必，我们假设叫处长和科长，最下边这一级就是科员这一级，我们把他叫工作人员。
我们先从下向上看，倒着看，从工作人员往上推，工作人员往上一走就是基层领导，比方说到科级，向科长汇报工作，科长向处长汇报工作，处长向局长汇报工作。
这就是我们下边方块里讲的叫逐级、统一、不中断原则。
在这个上下的问题上我们一定要遵循这个逐级原则、统一原则、不中断原则，这三大原则。
1.逐级原则
在这里边我们管理上有一个很重要的规定，就是说在科层制的组织条件下，或者在科层制的组织体制里这是一个真理。
比方说我们将来的组织结构不是科层制的了，而是这种学习型的组织了，或者是一种其他类型的组织了，那么这种东西还是不是真理就有待商榷和研究。
现在我们国家的政府机关基本上还是这种科层制组织，所以我们一定不要越级，不要越级请示、越级报告。
老百姓一般把这种越级请示、越级报告的人叫做通天式人物。
比方一个普通工作人员能够直接跟那个最高级领导，比如你们单位是局长，就跟局长能够直接对上话，变成局长大红人，这个人一般老百姓把他叫做通天式人物，他通天了，他能跟最高级领导直接沟通，能够直接说上话，能够直接影响。
首先，上级嫉恨你。
你直接找我上级的上级，我能不恨你吗？
因为你目中无人，这是一个危险。
但是这个科长或者这个处长他不敢说，因为你是局长的红人，他只能存在心里，他会嫉恨你，这是一个危险。
第二，同级会忌妒你。
别人就想了你为什么能跟局长说上话，我怎么就不行？
会非常忌妒。
第三，你可能一个朋友都没有，因为谁都不能跟你说真心话，说掏心窝的话，因为不知道你到局长那说什么，闹不清，搞不定。
都给你维持一种假象，你可能是这个单位某个信息的最后一个听说者，你就处在信息真空地带，这是非常危险的。
第四，当你出现问题的时候，当你出现工作失误的时候，不会有人救助你，不会有人帮你。
别人都恨你，都忌妒你，都恨不得你犯错误，都看你的笑话，谁来救助你呢？
没有人救助。
除非你一点工作失误没有，一但工作失误了，没有人落井下石就不错了，搞不好还有人落井下石，就更惨了。
所以我们说在工作中不要做通天式人物，因为通天式人物对你本人是非常有害、非常危险的。
下对上要做到逐级。
2.统一原则
所谓统一是什么？
也就是说你得知道你的领导是谁，你得向上汇报。
因为你的上级很多，我们比方说在单位里说这个人也是领导那个人也是领导，好多领导都是领导，但是你得知道哪个是你的领导，你的顶头上司，你向谁汇报工作，你以后的工作问题都找他。
这件事我找张科长，那件事找李处长，你得知道你的领导只有一个。
假如你是科员，一个科可能有正科长、副科长两个科长，那哪个是你的领导呢？
那就得看分管哪一片的。
假如你是科级干部，你的上面就有处长，处长可能有一个处长两个处长三个处长，可能有正有副，那哪个是分管这个科的呢？
你得知道你的主管领导是谁。
假如你是处级干部，上面很多局长，那哪个局长是你的局长，你以后都找他汇报工作，找他去请示，找他去汇报，有什么事找他。
这就是统一，不能乱。
3.不中断原则
我们讲的不中断是指什么呢？
这是管理上一种很重要的原则。
指的就是不因为你个人的问题来中断对社会、对公众的服务。
比方说你出差了，比方说你病了你请病假了，比方说你请事假了，或者是你们单位、这个部门今天参加培训了，甚至过去我们讲有政治学习，现在好多了，至少东部地区这个情况不存在了，但我不知道中西部是不是还有类似这样的问题。
二十年前我们这边也有这样的问题，一个单位下午挂了一个牌，上面写着“下午政治学习，对外不办公”。
这就中断管理中断服务了。
你可以有学习，不管是业务学习也好、政治学习也好，但是你必须有一个值班人员，你还得对外服务。
你可以请病假，你可以到哪出差去，但是你不能把权力带走，你得把你的权力委托给谁代行使你的职责。
我们现在也遇上这样的问题，比方说我一个老百姓到一个公共部门去办事，这个公共部门对老百姓的态度非常好，说你的事应该办，确实没问题，但是很抱歉，这个人他没在他出差了，这事办不了，你得等他回来。
然后老百姓问什么时候回来？
大概一星期吧，一星期你再来。
这服务就中断了。
你可以出差，但是你在离开期间谁替你做这件事，你如果有这种委托有这种授权，这就是不中断，这是管理上很重要的一个原则，就是不因为个人的问题，不因为单位的内部事务而中断对社会、对公众的服务和管理，这就是不中断原则。
这是我们刚才讲的下对上。
同理，上对下呢？
如果你现在是个领导，你下边有下级，你的下级假如下边还有下级，假如你是个处级干部，你下边有科级，科级下边还有一个员级，假如叫科员或者办事员都行，我们有一种说法叫员工，但是员工这个概念在咱们中国理解起来挺费周折的。
很多我们公共机构人员一说员工那一定是工人，一定是指这个企业。
实际上这是一个通用叫法，员级就是员工级，一回事。
但是我们中国人特别讲身份，我们公务员不能讲员工，员工有工字那一定指工人，不要这么理解，我们把它作为抽象概念理解，就最基层的普通工作人员都叫员工，都叫员级。
假如说你有这么一个级别，你也不要越级指挥，越级命令。
我们举一个极端的例子，假如你是一个局级干部，你把你的命令直接发给某一个普通工作人员。
这个叫什么？
我们老百姓对这样一种行为也有一个说法，叫一竿子插到底的领导作风，大伙是不是听过这个说法？
我直接到头了到底了。
我们说一竿子插到底这种领导作风在实践当中也是有害的。
这个害处是什么呢？
就是被越过那一级他不再发挥作用了。
他以后遇上矛盾遇上难题，他矛盾上交，他就会说找领导去，找局长去，他就推了。
那不累死你啊？
你就插吧。
这是第一个，会让你非常疲于奔命。
第二个带来的危害就是被越过的那一级或两级他不再发挥作用，会影响他的情绪，影响他工作的主动性和积极性。
第三，会破坏整个一个组织的指挥系统，带来了程序、制度的指挥系统混乱。
至少它有三个危害，这个危害可能不是对个人的，是对整个组织的。
刚才我们说下对上的危害主要是对个人的，那上对下的越级可能造成对整个组织的危害，也是相当大的。
所以我们不要一竿子插到底，我们尽量也要做到逐级。
这里讲统一是指什么？
就是领导班子研究什么事，内部有多少分歧有多少不同的意见都可以，但是一旦做出决议，对外要发出同样的信号，这就是统一。
不能说A领导要求下边这么办，B领导要求换一种方式去做，那下级就无所适从了。
在决策之前领导之间有矛盾、有意见分歧、有冲突没关系，但是一旦做出决定就必须一个声音对外，这样下级好去做事，要不下级真的无所适从没法办了，我听谁的呢？
可以说下级谁也得罪不起。
所以你作为一个领导要注意这一点。
我们一个声音对下。
一个声音对下这是指的统一；还有一个，这个领导是分管哪个领域的，由这个分管领导向他所分管的领域传达、下指示，如果你不分管这个领域你不要对他分管的领域指手画脚，这也是统一。
当然不中断是一致的，我们不用多解释，这就是逐级、统一、不中断，我们把它叫中间原则。
除了这三个原则之外我们还有两个耳朵，左边一个原则，右边还有一个原则。
4.例外原则
我们左边的原则叫例外原则，就是指左边这个曲线。
什么意思？
就是那个最高领导，刚才我们讲应该逐级指挥，但是在现实当中我们要问一问，是不是在任何情况下都不能越级？
我们说不是，总是有例外的，在特殊情况下他可以一竿子插到底，但是大家注意，它不是常规，是例外，所以叫例外原则，我们看一下在什么情况下可以这样例外。
“一竿子插到底”在什么情况下可以适用？
一定适用于突发事件、紧急事件。
在这种情况下，比方说着火了，下级还逐级请示，然后你再逐级指挥，比方你听说哪着火了，你说我不能指挥，我得先找分管安全的，分管安全的还得说下级哪个是负责给消防局打电话的，逐级指挥完了火就着完了。
这个事马上就得办，因为它是突发的、紧急的，来不及你逐级去做，在这种情况下你可以。
还适合于什么？
复杂的、重要的、关键性的一些大事，以及试点。
比方说我在哪个地方搞一个试点，我一个领导直接抓一个典型抓一个试点单位，这个可以，这都是允许的。
所以说在常规情况下，是不要一竿子插到底，但是在我们这里讲的几个特殊情况你可以动用例外原则直接去做，是没有问题的。
这就是例外原则。
5.期效原则
然后我们再看看这边，右边这个有一个叫期效原则，这指的什么？
就下对上的。
例外原则就是指的上对下的在什么情况下我可以有例外。
右边这个下对上的也是个例外，但是这个在原则上叫期效。
什么意思？
就是下级是不是在任何情况下都不能穿越你自己的主管领导向上反映问题呢？
不是。
在特殊情况下也可以进一步向更高的领导反映问题，这个指的就是期效。
什么是期效？
就是时间规定。
我们国家这方面也没有一个具体的制度规定，但是从讲究执行的有效性来看，我们应该做出这样的一个规定，就是级别越低的领导干部他的期效期应该越短，级别越高可以略长一点。
但是在政府工作里，他的期效期最长不能超过一个月，但是这个一般指的总理级的。
什么意思？
我解释一下。
比方说我作为一个科员，你是科长，我向你请示一件事，然后请示完之后你给我压箱子底了，你根本不答复，那我怎么办？
我觉得这件事还应该去做，我再向你第二次请示，你还给我压下来了，老百姓有一句话叫活人让尿憋死了，这还得了？
我们说任何一个制度都不会这么笨重，它总有一个出口，怎么办？
那就说在规定时间内你不答复，如果它属于执行的东西它自动生效，如果属于请示的问题应该再向更高一级领导去请示。
这有一个时间规定，这个时间规定刚才我们讲了，不同的级别有不同的规定，在一些西方国家就有这方面的规定。
一般科级就一个工作日之内必须答复，如果不答复或者是自动生效，或者是自动越一级，让你的科员自动越一级，比方说这个科员今天晚上下班之前5点向你请示，你应该在明天下午5点以前给我一个答复，行和不行的答复。
如果你超过这一个工作日，那我到第三天我自动找处长去，我可以向处长请示，因为我超过期效了。
一般来说为了提高我们政府的工作效率，科这一级的干部一般来说是一个工作日，不是一天，法律用语要准，叫一个工作日。
为什么这么说？
我举一个极端例子，比方你星期五下午5点向我请示，那我不可能星期六答复你，星期六是公休日，应该什么时候叫一个工作日？
就周一的下午5点以前。
把周六、周日隔过去。
如果我周一早晨8点一上班请示的，应该算在明天上午8点以前，实际上就相当于今天下班以前，因为我一开始刚一上班就请示了，应该是今天下班以前。
如果你周一中午12点请示了，那就周二中午12点以前给你答复。
这就叫一个工作日，期效期就这么长，科级。
处级一般是三个工作日，局级可以是一周工作日。
这一周都不准，实际上就是五个工作日。
级别越高他的期效期可能长一点，但是最长不超过一个月的工作日，刚才我们讲那到总理级了。
所以我们国家朱镕基当总理的时候，对我们中央的一些部委就曾经做出这样的规定。
我们看看下边这一条，期效原则里边，我们国务院有些部门就实行过一周默认制，就是上个世纪90年代末一直到本世纪初的时候我们在某些部委推行过这种东西，一周默认制。
什么叫一周默认制？
就是基层单位向中央部委请示属于需要批复的一些批件，你如果一周内没有答复，它自动生效，出了事由中央部委负责，
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