国美的机会与挑战.docx
《国美的机会与挑战.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国美的机会与挑战.docx（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
国美的机会与挑战
国美收购之后面临诱惑、机会与挑战
2006-08-04来源：
硅谷动力
7月25日晚，国美并购永乐的新闻发布会在北京的鹏润大厦召开。
从上周一永乐停牌后的众说纷纭，到本周二“国美并购永乐新闻发布会”召开，尘埃终于落定。
诱惑：
向供应商要求更多利润
国美成功并购永乐之后，整体实力和渠道掌控力进一步加强，在“厂－商”博弈格局中的强势地位得到了空前地提升。
当然，这也是国美、永乐从合并中获得的最直接的好处。
合并后集团的门店总数近3倍于苏宁，两者的相对均衡格局就此被打破。
供应商原本可以利用“美－苏”之间的竞争稍做周旋，现在则少了筹码。
易观认识，成功合并之后的国美集团，面临的一大诱惑就是充分利用在“厂－商”关系中的强势谈判地位。
由于“利用合并集团的规模，购买能力将会提升”，国美能够更大程度地要求返利、进场费、庆典费等渠道费用，并且延长帐期，用于扩大规模。
不过，应当看到，进一步压迫供应商的空间已经有限。
机会：
优化物流配送体系，降低成本
合并将为国美带来一个真正的全国覆盖网络，提升国美在一些高增长地区的覆盖率。
国美大可借此规模效应来优化物流配送体系，降低物流成本。
如果能在此基础上，理顺与供应商之间的关系，构建基于供应链的核心竞争优势，对企业的长远发展更为有益。
挑战：
百思买新五星的“新赢利模式”
百思买收购五星后，在1个月内已连续关掉6家门店。
这正是下一步“改变赢利模式”可置信的强信号。
早在成立之初，新五星电器即宣布“打破家电连锁行业的陋习和潜规则”，承诺将改变从供应商赚取渠道费用的赢利模式。
国美，作为百思买的本土头号对手，一定感到了新模式的压力，但是短期内恐怕还不会主动放弃“眼前利益”，转变赢利模式。
国美收购永乐之后，面临上述的诱惑、机会与挑战。
诱惑俯拾即得，而对于机会，恐怕要等到挑战的冲击足够强之后才会去把握。
国美战略分析（做于07年秋）
国美,战略
相关词条：
国美,战略
我也想创建词条赚积分
前言
2006年7月25日，国美、永乐在上海、香港等地联合召开发布会，共同宣布国美全面收购永乐。
同时，国美在全国跑马圈地，以赢得更大市场占有率。
同属黄光裕控制的鹏润地产正向房地产投巨资，更有迹象表明国美有意投资医药业，其正向多元化发展。
2006年末，张瑞敏终于说出了对家电零售商的失望。
以国美为首的家电零售商凭借控制的销售渠道向生产企业大肆杀价，家电生产商利润极薄，两方矛盾加剧。
与此同时以百思买为首的家电零售企业进入中国，它们将以不同营销方式和与厂家良好关系对本土家电零售企业构成威胁。
国美面临巨大机遇，但也危机四伏。
它能处理好与厂商的关系吗？
它能整合好永乐，并提高单店盈利率吗？
它能协调好各个行业发展，避免战线太长，导致资金链崩溃吗？
我们在此从国美战略入手，对其进行分析，提出自己意见和看法。
国美简介
国美简介
国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。
在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美电器集团内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。
国美电器集团是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。
通过香港和澳门市场积累经验，为国美电器集团未来走向国际市场奠定基础。
国美电器集团是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。
国美大事记
1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。
1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。
1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。
媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”，“跳水”一词频频见报。
2000年9月，国美进行机构调整。
北京分部组建，总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶。
2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业
2001年3月，中国连锁经营协会公布了2000年全国连锁企业百强排名结果，国美电器以年销售额30.2亿元位居第八名。
2001年5月，五一期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设得高峰期。
2001年5月至2002年1月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业。
2001年8月，国美在沈阳的连锁店开业。
2001年9月，国美在青岛的连锁店开业。
2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业。
2002年2月，中国连锁经营协会公布了2001年全国连锁企业百强排名结果，国美电器以年销售额61.5亿元位居第六名。
2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”。
2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位。
2002年8月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年上半年全国连锁前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额47亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。
2002年10月，国美在广州的连锁店开业。
2002年10月，国美总部机构改革，实行采销分离。
2002年11月，国美在深圳的连锁店开业。
2002年12月，国美在武汉的连锁店开业。
2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。
2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业百强排名结果，国美电器以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。
2003年4月，国美在昆明的连锁店开业。
2003年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年上半年我国连锁经营前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额85.18亿元位居第三，在中国家电零售企业位居中第一。
2003年9月，国美电器在福州和宁波相继开业。
2003年9月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。
2003年10月，国美在大连的连锁店开业。
2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。
2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。
2003年12月，国美与著名导演冯小刚的贺岁片《手机》携手，在全国主要城市开展联合互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例。
2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。
2004年2月，国美在包头的连锁店开业。
2004年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年我国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。
2004年2月，国美在长春的连锁店开业。
2004年3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。
2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划。
2004年6月，国美电器在北京召开“芯动无限领先未来——国美数码再展雄风新闻发布会”，宣布2004年国美电器将建成200家专业数码连锁店，在今后的5年内建立1000家专业数码连锁店，国美数码商品的销量将占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。
2004年6月，中国商业联合会和国家统计局贸易外经统计司联合公布，国美电器2003年度零售额、销售总额位列全国连锁专业店第六名，2003年度利润总额位列全国连锁专业店第三名。
2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。
2004年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年上半年全国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以销售额148.32亿元位居第二名，在中国家电零售企业中位居第一。
2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。
2004年9月，国美在新疆的连锁店开业。
2004年9月，国美集团在北京与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。
2004年9月，《销售与市场》杂志评选国美电器为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。
2004年10月，国美在南昌的连锁店开业。
2005年1月1日，国美电器成立18周年。
同天，国美在南宁的连锁店。
2005年2月，国美划分东北区、华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区七大区，建立国美电器大区管理制。
2005年2月，国美在厦门的连锁店开业，当天销售额突破2000万元，创下中国家电零售行业纪录。
2005年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额238.8亿元位列第二，连续三年6次蝉联中国家电零售企业第一。
2005年4月，国美电器成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家零售网络，从而使得国美电器在整个黑龙江家电零售市场份额达到85%。
2005年4月，国美在贵阳的连锁店正式开业
2005年6月，鹏润集团与大连万达集团缔结战略合作伙伴关系，双方携手共同发展商业地产。
2006年2月，国美电器与美国基金公司华平投资集团达成协议。
华平通过认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证投资国美电器，双方建立战略合作关系。
2006年2月，国美电器宣布正式进军澳门市场。
2006年2月，国美电器正式成立大客户拓展部，全力发展集团采购业务。
2006年2月，国家商务部商业改革发展司公布2005年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售企业第一。
2006年6月，国美逆市而动，宣布全国空调“跳水”，彻底击垮空调涨价联盟，续演2000年国美击垮家电联盟“大戏”。
2006年7月25日，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司合并。
现状分析
国美与苏宁对比“美苏”之异
一、战术：
在布局竞争中，国美和苏宁的战略是相同的，但战术上却是风格迥异。
国美的战术是密集性扩张，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖；苏宁则以点带面、步步为营的方式。
二、从总体规模和扩张速度来说，国美略胜一筹。
表现出家电大鳄的一贯风格，不过苏宁近这两年扩张也相当迅猛
三、厂商关系：
强硬VS温和。
但就厂商关系而言，苏宁更具弹性，也能够得到更大的资源支持。
四、资金实力：
国美腰围更粗。
国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个，一是从股市融资，一是控制和利用经销商资金。
但就其融资能力而言，国美亦比苏宁胜出一筹。
五、企业管理：
一人独大VS共享舞台。
从起管理者来看，黄光裕——霸者无疆；张近东——仁者无敌。
六、在产品销售结构上，苏宁电器销售的商品中，空调的比重比较高。
国美电器来自于影音制品的比重最高。
七、购物环境、店面规模不同：
国美以高起点、高标准、高档次的“三高”原则，突出精品形象店的概念和３Ｃ家电的流行概念，并强调“一站式”的购物理念。
苏宁按照３Ｃ信息家电的理念来布置。
八、服务体系：
苏宁的服务优势：
１．苏宁物流：
１２小时之内可以将顾客购买的商品以优质、快速、满意的服务送到配送区域内任何一个地点。
２．苏宁客服：
客户服务中心为消费者提供电话咨询、服务查询、投诉受理等一系列服务，极大地方便了消费者。
３．苏宁售后：
在行业内率先推出上门设计、免费保养、电话回访、空调无尘安装等服务项目，开创电器售后服务之先河。
九、营销策略不同：
国美采用低价策略：
首先他们抛开中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款/采购，以此争取厂家的优惠价格和政策。
其次，依靠全国性连锁超市的规模经营，国美做到了快进快出，以销定价。
最后，是国美采用“大单采购”、“买断”、“订制”等新型营销手段，以此来作为低价的有力保证。
基于苏宁连锁经营理念，苏宁的营销模式：
１、薄利多销的定制、买断、包销。
２、协同营销的厂商联手：
①双方合作，进行产品销售；②双方共享物流系统；③双方采购平台嫁接；④双方信息资源共享。
３、普惠营销的天天特价。
小结
1、国美的管理是一人独大，而苏宁则是共享舞台。
在现在这种市场环境下，国美的这种管理可能不会适应未来。
从管理这方面说，“共享”更能聚集人气，才气，达到双赢的目标。
而独权在一定程度上可以促进企业发展，但是也可能成为阻碍企业发展的瓶颈。
2、国美搞多元化（涉足房地产）是否真的有充足的准备。
国美资金是否充足。
有关资料显示，国美的利润来源于供应商，实行“薄利多销”，而房地产是资金投入量大的行业。
所以国美在管理需要改进，资金要加强。
根据有关报道，国美的股价呈现下降趋势
3、以苏宁现在的股市来看，和其所谓的“共享舞台”。
会有更多的中小电器销售商愿意买苏宁的股份，也会为苏宁聚集资金。
4、苏宁电器经营情况：
2005第一季度销售收入同比+68%，但主营利润率+107%，继续保持利润增长跑赢销售增长。
2005年半年度利润同比增长100%-120%之间，在激烈的竞争中保持了优胜的成绩。
一般地，苏宁电器新开分店三个季度内就可以收支平衡进入赢利阶段，去年苏宁电器的分店是84家，而根据张近东先生对媒体的预测年内将新增150家分店，估计这些分店大部分将在2006年起到全面赢利的收获期
5、苏宁的巨大竞争力，其实就是建立在它在前期卖家电的时候所建立起来的完备的营销网络。
而网络的推行理念随着市场变化而创新。
三大网络的优势集成：
首先，连锁扩张，建立庞大的市场网络。
其次，强大的专业自营服务体系。
第三，牢固的供应链系统。
国美与苏宁门店对比：
国美与百思买
百思买集团简介BESTBUY是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
BESTBUY企业集团包括BESTBUY零售、音乐之苑集团、未来商场公司、以及热线娱乐公司。
BESTBUY在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。
BESTBUY名列全美《财富》200强第131位，全球500强企业第247位。
BESTBUY的发展宗旨是：
BESTBUY公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。
BESTBUY坚信：
遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。
”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BESTBUY零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；其中热线娱乐是BESTBUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。
家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买（BestBuy），其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。
从1983年开出了第一个大型商场“百思买”的黄色标签商标开始广为人知。
本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。
至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额。
百思买的四大经营特征
百思买作为外来家电零售商有与中国不同的经营模式：
1.业态模式单一，不断降低成本
百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：
大型家电专业店＋连锁经营。
大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。
作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。
同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，一家店2000平方米，20家店就是4万平方米，如果达到100家店，就是20万平方米，这20万平方米专营家电，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。
百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。
在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。
2.服务和在线交易是制胜的法宝
打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。
在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。
要是买了新房，或者需要重新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地找到服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。
只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。
当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。
这是百思买的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司。
这些新颖服务将为百思买创造20%的增长，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。
此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：
亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。
“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。
同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。
这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。
”
3.自建购并双向扩张
百思买初期业是一自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。
百思买随着店铺数快速增加，在零售百强中的排位不断前移，1997年仅有284家店铺，1998年311家，2000年达到1742家，由位居世界零售百强第45位前生至36位，2002年升至31位。
销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。
单体面积不可能无限制的扩大。
因为商店有自己限制的商圈，单体的面积扩得再大，商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。
而多店铺发展则会使商圈扩大，从而使销售额增加。
4.与供货商关系紧密
百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。
收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。
家电市场概况
生产商与零售商关系
两家矛盾重重，生产商利润被零售商压榨的极度微薄，零售商为了扩大市场份额，不断降价。
对于供应商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。
国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。
由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。
其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。
其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：
沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效最常用的是价格战，“价格屠夫”名副其实，其做法就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。
于是，这笔费用最终落在企业身上，使很多企业不堪重负，厂商矛盾频繁爆发。
2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，当时曾引起了定价权到底由谁决定的争论。
后来由于联想的强硬，此事不了了之。
2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻。
当时，由于成都国美擅自降价，惹怒空调行业龙头格力，格力遂决定停供货。
于是，国美向各地分公司下发了一份措辞强硬的“关于清理格力空调库存的紧急通知”，在全国范围内将格力空调撤柜，此举更令格力勃然大怒，即刻还以颜色，宣布取缔国美的经销商资格，后弄得沸沸扬扬。
家电市场容量
中国家电一、二市场趋于饱和，而此市场７０％以上被同国美一样的家电大卖场控制着，但三、四级市场空间较大，国美、苏宁下沉速度较慢，被一些专卖店控制着。
很可能家电企业将会独自开拓三、四级市场以争取更大利润空间。
国美战略
国美经营方式
对上游生产商
（一）低价采购。
国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。
直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。
反映到市场上，就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。
（二）年底返利。
许多厂家为了鼓励销售：
往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。
连锁巨头获得的年底返利一般在0.5%-1%之间。
销售得越多，得到的让利越大。
像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润了，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。
他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。
对于大多数非高端家电产品如电视机、空调、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。
由于年终要按点数返利给国美，所以厂家不得不在进价上拾高一点，否则肯定是要赔钱的。
但是无论你怎么涨，国美一定是要拿到最低的，如果他们看到区域内出现更低的价格，就会立刻把价格降到那个水平，再要求厂家以这个价格结算。
年底返利是国美利润的基本来源之一。
（三）与供应商合作推出专供机。
国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必
升级会员 