三元模式的文化与管理实践基础Word格式.doc

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黄光国，1988）。

其中人情被当作最最重要的社会交换资源，并通过“报”的儒家理念强化为人际间互惠的义务和责任。

人际关系代表着由“亲”而“信”的社会信任模式，替代契约来管束社会经济活动（龚晓京，1999；

今天，传统中国的人情关系本位依然主宰着中国人的生活。

中国人习惯于生活在熟人的圈子里。

人们喜欢采用“亲人”、“熟人”和“陌生人”来将他人分类，并且只愿与那些和自己具有牢固关系的人互惠往来，产生人际信任和承诺（费孝通，1948；

龚晓京，1999；

因此与其他企业的管理者和政府官员建立良好的关系依然是许多企业提高环境适应性的主要手段（Peng&

Luo，2000）。

当管理和扩张公司时，公司战略领导者喜欢先依赖家人，其次依赖家族成员或姻亲，企业中裙带关系异常明显（Zhang&

Zhang，2006）。

这种强调互惠性、人情和关系的文化，促使中国企业的战略领导者们在凝聚内部努力时，乐于以重视人情和待以家人的方式与下属交往，其目的是诱发下属的回报行为。

具体而言，为满足中国人对关系和人情的需求，中国企业的战略领导者倾向于将家庭关系泛化到企业中来，强调像关心家庭成员一样关心员工，并与他们建立和谐关系。

同时根据儒家文化的互惠理念，他们可以期待下属的回报行为。

通常下级应该回报以遵从、归顺、尊敬和忠诚，甚至是心甘情愿的完成或超额完成上级要求（樊景立、郑伯埙，2000）。

这种基于人情的领导同国外人际导向的领导相比，彰显着家文化和家长式风格。

正如樊景立和郑伯埙（2000，第133页）所言：

“第一，施恩（中国式的关爱下属）并不仅限于工作上的宽大为怀，也会扩及部属私人的问题。

这些私人问题包括帮助部属处理家庭与私人的问题，甚至对交友及婚姻提供咨询。

第二，家长式领导中施恩是长期取向的。

第三，施恩可能表现在宽容与保护中。

第四，体贴通常表现在对下属平等对待与上下平权的环境下，而施恩则展现在威权与上下权力距离大的情况下，主管不会忘记谁才是上司。

对待下属一视同仁、愿意接纳部属的建议、咨询下属的意见，都不属于施恩的领导行为”。

不过乘人情和关系的东风之便时，中国企业的领导者还要应对中国传统文化中与之如影随形的一些负面影响。

首先是差序格局的负面影响。

差序格局是指中国人在根据关系处理问题时容易按照他人与自己之间远近亲疏的不同，采取不同的交往原则（费孝通，1948；

家人与密友之间遵循“各尽所能，各取所需”的需求法则进行人际互动，熟人之间按照“以和为贵，礼尚往来”的人情法则进行人际互动，陌生人之间崇尚以“一视同仁，童叟无欺”的公平法则进行人际互动（黄光国，1988）。

差序状况导致企业在进行内部管理时容易因人而异、亲疏有别，破坏组织公正（梁钧平，1998）。

比如黄光国（1988）发现那些能够依照“公平法则”与下属交往的企业，其组织气氛要较“人情”导向的家族企业显得更加开放和公平。

除影响组织公正之外，差序格局和圈子文化也会直接阻碍组织的目标和利益。

费孝通（1948）曾经指出受差序格局影响的中国人会牺牲家国利益。

他认为，虽然差序格局的正向思维模式是“修身、齐家、治国、平天下”，但是它也经常演绎为反向的思维模式，即为国可以牺牲天下，为家可以牺牲国，为自己可以牺牲家。

其他基于圈子文化和普遍主义特殊主义的研究也发现中国人会为了小集团的利益而牺牲组织的利益。

当利益出现冲突时会拒不执行组织的决策并加以拖延、阻止和破坏（张志学等，2006）。

其次是人情困境的困扰，人情困境源于几方角力。

一方面，提高组织的效率和凝聚力，要求组织行动有序、奖惩公平，然而中国人崇尚互惠，重视和谐，对待熟人和家人难以根据组织的制度公正无偏地执行奖惩。

更为糟糕的是，由于中国人在社会互动过程中难以明确彼此间的界限领导者的圈内人和亲信容易恃宠而骄，破坏组织的制度和秩序。

Sampson（1988）指出，在美国文化中个人与他人之间的界限非常严格，个体追求的是自我控制，而儒家文化影响下的个人和他人之间无严格区别，存在着松散的自我—他人—社会界限，个体致力于维持社会和谐。

这种倾向容易造成公私不分、你我不分，引发所谓圈内人或亲近之人的道德风险。

比如冯仑（2007）在经营实践中发现圈内人容易搭便车和偷懒，甚至是滥权，不遵守企业的制度，纪律性差。

为应对上述人情和关系带来的问题，中国企业战略型领导经常要处理与人际互动和关系有关的事务，因而他们不仅展现出大量的人际互动行为，还必须要具备高超的人际关系处理能力，善于处理和平衡各种微妙而复杂的人际关系。

比如能够在员工之间维持和谐的环境，与他人有良好的人际关系，善于处理涉及人际关系的问题等。

然而通过人际关系处理能力并不足以有效应对人情和关系的负面影响。

某种程度上，制度规范之所以受到中国优秀的战略型领导的推崇，也是为了应对人情和关系的负面影响。

中国战略型领导必须强调制度规范，依法治理，树立制度的威严，否则人情和关系就会侵蚀组织内部的整体性和运营效率。

如冯仑（2007）指出，促进组织进化的优势选择就是建立契约关系，因为建立在情感和伦理基础上的组织容易出现决策效率低，是非多样性，苦乐不均等情况。

王石在领导万科的过程中一直坚持的信念“规范是中国进入市场经济必不可少的前提”。

现代企业的高效运作依赖制度和流程。

很多中国战略领导者受到跨国公司卓越管理制度的启示，纷纷建立规范的企业制度，通过非人情化的组织因素来提升运营效率，并取得了良好的效果。

比如那些发展良好的公司，如联想、万科、海尔等，都较早地选择了制度化和规范化之路。

在制度和规范的设计中，一个核心内容就是权利的分配。

Simon（1948）指出，权威虽然有利于决策的制定和执行，但是所有的权威必须在下属“接受范围”内行使，否则会招致下属不服。

大量的研究发现，权威的“接受范围”是社会文化因素的变量，受权力距离影响（Farh，Hackett&

Liang，2007；

Hofstede，1983；

Lee，Pillutla&

Law，2000）。

所谓权力距离是指人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度。

权利距离高时，人们更容易接受和认同上下级间权利不平等的合理性，比较能够容忍独裁和集权；

权利距离低时，人们崇尚公平与平等，独立和自主，不能接受独裁（Hofstede，1980）。

中国的权力距离比较高，立威的领导方式正是这一传统文化的产物。

中国在儒家文化和法家文化的双重影响下，崇尚父权文化，上位者拥有绝对的权威，家族的法律权、经济权和宗教权集中于家父长手中。

即使上位者行为不符合角色要求，下位者仍然要竭尽顺从并善尽责任和义务。

这种倾向在工作场合中就展现为领导者倾向于采用权威领导，“强调其权威是绝对的、不容挑战的；

对部属则会严密监控，而且要求下属毫不保留地服从”（樊景立、郑伯埙，2000，第139页）。

而员工则表现得被动保守，不习惯于独立决策，缺乏创新和变革的动力。

但学者们均认为，权力距离在中国近来有缩小的趋势，战略领导者在采用立威的领导方式时，需要谨慎，最好做出相应的调整（樊景立、郑伯埙，2000；

廖建桥等，2010）。

（二）三元模式的管理实践基础

中国式战略型领导的三元模式并不仅是抽象的概念和理论分析，其实许多战略型领导者的案例都生动而具体地诠释和支持了这一模式。

很多中国管理实践表明，成功的企业背后必有一个成功的战略领导者，如海尔的张瑞敏、阿里巴巴的马云、联想的柳传志、万科的王石、华为的任正非等。

这些公认的卓越领导者在面对转型式经济、全球化浪潮、注重关系、人情、面子等关系导向的社会文化传统等多种挑战时，都不约而同的采用了理念塑造、制度规范和人情整合的三元领导模式。

首先，他们都是理念塑造的高手。

具体表现为对市场异常敏感，善于发现市场中的机会，识别行业发展的趋势，并能据此建构并清晰阐述出具有吸引力的愿景和使命，为组织成员指明前进的方向。

华为的任正非和阿里巴巴的马云就是其中的代表。

华为成立于1988年，是中国最优秀的企业之一，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售。

这个公司以演绎了土狼打败狮子的神话，用三流的产品卖出了一流的市场而著称于世。

任正非正式缔造这一神话的领导者，他善于建构组织的愿景、解读组织环境，同时具有强烈的开拓进取精神。

华为发展过程中的每一个关键节点，都可以看见他解读环境、建构组织现实的精彩案例。

在华为创业之初，任正非看好生产电信设备的前景，但也清楚地认识到面对实力雄厚、技术先进、内部运营高效的跨国公司，自身的实力太过弱小，正面强攻，与这些跨国公司争夺核心市场没有优势。

但是任正非认为华为也并非毫无胜算，因为华为与跨国公司相比，更熟悉中国市场，更了解客户。

于是，“学毛标兵”任正非创造性地应用了“从农村包围城市”的进攻路线，创建了以“敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗”为特征的狼性文化，攻击对方市场实力最薄弱的县城。

而在华为的事业突飞猛进，华为财年销售额达到22亿元，利润以29亿元位居全国电子百强的时候，任正非以清醒的头脑、敏锐的知觉和前瞻性眼光，提前嗅到了IT的寒冬，并与2001年2月，发表了著名的“华为的冬天”的演讲，提醒组织及其成员为即将到来的行业危机做准备。

在企业安然度过互联网泡沫破裂、全球金融危机之后的2004年，任正非意识到随着企业的发展和壮大，强化企业内部运营效率的必要性，大胆地发动了变革，制定并严格实施了《华为公司基本法》，开始采用制度化来规范员工的行为与管理。

而在华为进军国际市场需要更有效率的内部运营时，“华为与HAY公司合作，引入了世界一流的职位评估体系，建立完善的任职资格体系、职位建构……；

与毕马威合作，实现了财务管理系统的流程、制度、监控和编码的四统一；

耗资亿元与IBM合作，改造业务流程，全面采用业界领先的产品开发理念——集成产品开发体系（IPD）和集成供应链（ISC），大大缩短了公司产品开发的周期”（张志学等，2006，第125页）。

阿里巴巴的马云同样是理念塑造的高手。

阿里巴巴的马云在看到互联网的魅力之后，大胆预言互联网对贸易往来的影响，开发了阿里巴巴网站，并建立了阿里巴巴的企业文化系统。

比如，他提出了非常有气魄但又贴合电子商务网站本质的“让天下没有难做的生意”的企业使命，建立了强调“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”的“六脉神剑”价值观体系。

2003年，马云利用非典危机，试验网上生存网上交易，同时为客户化解危机，找到了互联网产业突破困局的新的增长点。

非典之后，马云总结出阿里巴巴三条思想原则：

第一，唯一不变的是变化；

第二，永不把赚钱作为第一目的；

第三，客户第一、员工第二、股东第三。

万科的王石、联想的柳传志也都具有同样的特点，即他们总能在组织发展的关键时刻，提出恰当的理念和策略，帮助自己的组织化险为夷、顺利发展。

其次，这些企业家在与跨国公司的接触过程中，意识到制度规范的重要性，非常重视对内部运营系统的设计和监控。

他们坚决采用制度化来规范内部管理，提升运营效率。

比如柳传志制定开会迟到罚站和罚款，即使是他本人因为特殊情况开会迟到，他也坚持罚站和交罚款（凌志军，2008）。

海尔的张瑞敏为强调质量，亲手砸烂有瑕疵的冰箱。

为强化阿里巴巴的意义系统，马云将其制度化，坚持用“六脉神剑”考核员工，价值观与绩效各占50%。

在关键时候，他顶住人情的压力和外界各种猜疑，坚持企业的使命与信念，比如对“欺诈门”的处理。

2011年2月21日，阿里巴巴电子商务公司宣布，在公司对外贸易的平台上，中国供应商客户涉嫌欺诈。

作为阿里巴巴董事局主席的马云，做了一项他自认为非常艰难而痛苦的决定，对阿里巴巴内部涉案人员做出了处理，辞去了B2B公司的首席执行官与首席运营官。

马云在一封写给阿里人的内部邮件中宣称公司的核心价值观不容触犯。

成立于1984年的万科公司，其创始人王石始终坚持以专业能力从市场获取合理回报。

他带领公司致力于走规范、透明、稳健、专注的发展模式。

从创立之日起，王石就坚持按照现代企业的治理结构和管理方式来运营企业，以严密的制度和流程管理质量、资金和人事等方方面面的事务。

在每个关键的环节都会有严格的规定和流程。

万科的制度不但严密，而且在内部也形成了尊重制度和流程的企业文化（王石、缪川，2006）。

但是受到人治和高权力距离等传统文化的影响，这些卓越的战略领导者们，比如任正非和柳传志，同样也会以果断的手段处理内部问题。

在这个过程中，他们在某种程度上会表现出威权领导。

比如在华为引入IPD时，任正非几乎用一种不分青红皂白的命令方式将集成化变革流程强推下去，不IPD就下岗。

但在2001年，当某高端路由器产品的出手速度落伍于竞争对手时，任正非一声令下，所有程序打乱，突击搞研发，产品得以在极短时间内铺向市场（张志学等，2006）。

第三，中国传统文化影响下的战略领导者在领导自己的企业时，在接纳西方制度化优点的同时，也展现了注重人际互动与人情的特点。

他们善于在企业营造家庭一样的温暖，关系员工，待以家人。

然而这些注重人情整合的行为，并非替代制度规范，而是相得益彰。

比如柳传志在看到自己的接班人缺乏弹性而与公司的元老发生冲突时，先是极为严厉地给自己的接班人上了一堂学会“妥协”的课，然后给杨元庆写了一封满怀期望、语重心长的信，最终使得杨元庆成长为联想的接班人。

他关心员工的利益，成功地实现了联想的改制，保障了公司的开拓者及员工的合理利益（凌志军，2008）。

海底捞的张勇，更是人情整合的典范。

张勇以“把人当人看”的领导风格开辟了餐饮领域的传奇，成为哈佛商学院的经典案例。

1994年，海底捞火锅在四川简阳起家，4张桌子的家底。

15年后的2009年，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。

去海底捞吃饭，如果没有提前订餐，经常要排队候餐。

等餐时客人也不会难过，因为等餐时有饮料、果盘、炸虾片。

不过海底捞“变态的服务”并不仅限于等餐视的周到，更有入座后，满脸含笑的服务员提供的皮筋、围裙、手机套；

就餐时，微笑的服务员不时递上热毛巾。

到底是什么原因让海底捞的员工能够微笑着从早到晚提供这种服务呢？

黄铁鹰（2011）总结到张勇创造了一种家庭的氛围，“把员工当人看”，建立“海式大家庭”的领导风格是海底捞成功的主要原因。

黄铁鹰（2011）在访谈中发现，张勇在经营管理的时候遵循很朴实的理念：

人心都是肉长的，只要想法让员工把企业当成家，员工就会把心思用在顾客身上。

为此，海底捞细心地关照员工的起居。

他们为员工租住正式住宅小区的两、三居室，房间内配备空调、上网电脑。

同时为避免路程太远影响员工休息，公司要求租住地点步行到工作地点不能超过20分钟。

还有专人负责保洁、为员工拆洗床单。

如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

海底捞非常关心员工的家人。

公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百块钱。

公司出资千万在四川简阳建了一所可让员工的孩子免费上学的寄宿学校，专门设立专项基金，每年拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。

在经营管理中，张勇则坚持用人不疑疑人不用的原则，做到像对待家人那样信任和尊重员工。

张勇强调人不仅需要爱，还需要被尊敬。

尊敬员工就是要信任他们：

信任员工的操守，就不会把员工当贼防；

信任员工的能力，就会把重要的事情委托给员工去做。

被信任的员工会具有责任感，才能把公司的事当成家里的事。

因此在财务上，他秉持“让家里人买东西就无需监督他们”的理念充分授权。

在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：

副总能够决定200万元以下的开支；

大区经理可以审批100万元以下的开支。

普通的一线员工，可以赠送水果盘或零食；

如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

这些活跃在各行各业的优秀企业家，以自己的管理实践表明，中国的战略型领导者会通过意义建构、制度规范和人情整合等手段来实现对组织系统的管理，使得组织得以发展成为很有适应性和充满活力的企业。