售后服务保障为基服务为魂向高质量发展转型最终稿精编.docx
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售后服务保障为基服务为魂向高质量发展转型最终稿精编
{售后服务}保障为基服务为魂向高质量发展转型最终稿
保障为基服务为魂向高质量发展转型
——南京市分公司以服务推动车险发展的一点体会
2018年1月
尊敬的各位领导
：
在总、省分公司各级领导的关心指导下，南京市
分公司认真贯彻上级公司重点工作要求，自加压力，
主动作为，
从保障基础出发，以服务作为竞争的有力
手段，取得了一些服务推动发展的经验，借这个宝贵
的机会向大家汇报，不到之处请各位领导批评指正。
汇报主要包括三个部分。
前
言
01南京市分公司2017年经营基本情况
（一）南京2017年经营数据指标
●保费收入67.25亿元，同比增长11.74%。
●利润总额4.58亿元，同比增长13.49%；
●综合成本率92.32%，同比下降0.41个百分点；
●费用率28.79%，同比上升2.67个百分点；
●赔付率63.53%，同比下降3.08个百分点。
2017年，南京市分公司车险市场份额继续增长，截止11月底，达到56.26%，同比上升0.71个百分点。
车险的成绩，是按照总、省公司要求，结合市场的动态与趋势，梳理业务渠道特点，厘清经营管理逻辑，依靠服务推动发展取得的。
下面围绕这一方面作介绍。
保障为基，服务为魂
02
02保障为基，服务为魂
（一）基于保险特点的必然选择
1.强化保险保障功能：
保险最重要的三大特性是安全性、保障性、确定性。
保证消费者权益，让客户获得足额的保险赔偿，享受高质量的理赔服务，是保险的根本所在。
基于对这一保险本源的理解，南京市分公司在近几年的发展中，注重保护消费者权益，不断强化保险保障功能。
2.赔付率应在合理区间：
我们认为要辩证地看待赔付率。
赔付率不是越低越好，而是要保持在一个合理区间内。
通过赔付保证有足够多的客户，能够接触和体验到人保的服务，并在服务中感受到主动、高效、便捷，凸现保险的安全性、保障性、确定性，推动对人保品牌的进一步认知，打造竞争优势。
02
保
障为基，服务为
魂
（二）
源于区域竞争的战略
选择
利用好我们的份额优势，以提供优质保险服务为竞争武器，通过树立行业赔
付标准，迫使竞争对手不得不保持较高的赔付率响应行业需求，没有更多可用费
用来搅乱市场，从而拉低行业费用水平。
我们利用服务、品牌、标准优势，形成
竞争壁垒，点、线、面合围，不断提高市场份额，保持人保车险在南京市场的领
先地位，引领市场发展。
3
.
有限费用
空间下的
智慧经营：
作为保险服务提供者，必须保证消费者的权益，满足客户的赔付需求；作为企业
经营管理者，必须完成管理者担当，完成上级公司下达的利润指标。
面对城市车险激
烈竞争下产生的费用比拼，就要求我们在剩余十分有限的费用空间内，围绕服务做文
章，防止单纯比拼费用。
通过保持与车险服务提供者的高效协同，共同为车险客户提
供高质量的服务，增添服务价值，降低对费用的依赖度。
4
.
选择以服
务为核心的
差异化竞争
战略：
02保障为基，服务为魂
（二）源于区域竞争的战略选择
5.坚持效益型发展道路：
选择以服务为核心的差异化竞争战略，南京市分公司坚持沿着服务推动效益型发展的道路不动摇，一任接着一任干，十几年中的历任领导，都圆满完成上级公司下达的利润指标，下表为近几年利润指标达成情况。
2009年—2017年南京市分公司利润指标完成情况（单位：
万元）项目年份
省分公司下达
利润指标报表利润
利润达成率107.11%120.96%100.79%134.04%107.47%146.01%155.36%150.94%138.17%
03
经
营逻辑：
服务谁
谁服务
怎样服务
在判断并明晰了业务发展本源与选择
，
确立了服务
推动车险
发展
战略
后
，
南
京市分公司必须厘清
服务推动发展的工作
逻辑
，
即回答清楚
“
服务三问
”
：
服务谁
？
谁服务
？
怎样服务
？
服务推动
发展战略
两个选择
服务谁
谁服务
怎样服务
保险特点的必然选择
区域竞争的战略
选择
服务
三问
新车井喷时期，管服重点是
车商
，主要
是完善车商星级管理，修换件管理，增添驻
店员服务内容，推进服务型能人车商集团工
作室（陈长龙工作室、江宁姐妹花团队）等
2009
年
—
2010
年
1
车险存量业务竞争激烈，专业代理高速增长。
新
车阶段性井喷。
管服重点是
专业代理
+
车商
。
主要保
证与专业代理合作透明与公平，帮助其提高服务技能
，实现发展共享。
根据新车消费市场变化，配套阶段
性政策，抓住新车业务阶段井喷机遇期。
2011
年
—
2016
年
2
随着移动互联网的发展，与车险相
关的
O2O
平台
不断涌现，如瓜子网、毛
豆网，二手车、人人车、金融租赁平台
等，为新平台“量身定做”服务内容成
为新时代的课题。
2017
年
—
至今
3
03
经
营逻辑：
服务谁
谁服务
怎样服务
（一）找准为谁服务
2.
不同发展时期，为谁服务的
关注重点在发展变化
03经营逻辑：
服务谁谁服务怎样服务
（一）找准为谁服务
3.明晰为谁服务，发展得到保证
正因为找准为谁服务，紧盯直接客户与间接客户，车险工作出发点与落脚点始终紧紧围绕客户，南京公司近几年车险市场份额持续提升。
2009年—2017年南京公司车险市场份额增长情况
年份2017
项目（11月）车险市场份额44.51%49.63%48.73%49.47%50.46%53.11%53.74%55.89%56.26%当年提升份额6.78%5.12%-0.90%0.74%0.99%2.65%0.63%2.14%0.71%
9年间，南京公司车险市场份额累计增长18.53个百分点。
同期平安增长3.1个百分点，太保下降1.3个百分点
03
经
营逻辑：
服务谁
谁服务
怎样服务
（二）理清谁来服务
车险消费者
特点：
2.
南京车险消费者特点：
●
一是对于
4
S
店修理专业性认可度高。
●
二是对专业代理投保便捷性认可度高。
●
三是城市客户对保险理赔便捷性要求高。
根据消费者“三高”特点，利用好自身与各个渠道的优势与特
长，更好地为车险消费者服务。
全员服务
全员服务
03
经
营逻辑：
服务谁
谁服务
怎样服务
（二）理清谁来服务
4.
实现整体服务的全覆盖
通过分析发现，各个渠道各有优势，各具特点，但其服务需
求集中反映在理赔的整个环节，所以我们通过全面开展
理赔服务
、
渠道服务
与
全员服务
，依托各部门协同，提供优质保障，再借
助各个渠道的专业与优势，更好地服务于我们的车险消费者，使
得客户对我们整体性服务满意，进而对我们品牌认可，最终达到
渠道选择多样，人保选择唯一。
正因为不断做好服务的全覆盖，对于车险特别是家自车客户
产生巨大的品牌吸引力。
2017
年我司家自车客户市场份额
61.07
%
，同比上升
1.01
个百分点，高于我司总体车险市场份额。
直接客户
——
车险
消费者
渠道服务
渠道服务
理赔服务
03经营逻辑：
服务谁谁服务怎样服务
（三）明确怎样服务
1.理赔服务在服务前端，我们做到承诺到位，理赔便捷，在服务后台，我们做到配足人、配强人。
（1）服务便捷，承诺到位
针对城市客户服务痛点，推出有南京人保特色的理赔服务内容，形成竞争对手难以模仿服务优势，也形成了直销与中介渠道销售时很好的卖点。
理赔夜市：
对象：
城市家自车客户中双职工、朝九晚五上班族。
痛点：
时间成本高、理赔不便。
特点：
服务时间长，便于客户自主选择时间。
成效：
自推出7年来，理赔夜市共受理赔案61914件，平均每日受理案件25件。
电动车巡查：
对象：
主干道突发事故车主，需要救援家自车主。
痛点：
需要服务时等候时间长，无人指导。
特点：
快—平均事故发生8分钟后到达，很多是未报案就到达。
近—随时巡查在主干
道上，就在客户身边。
成效：
7年来共处理理赔案件及提供救援服务8457次，其中2017年达到
2796次。
在雨季来临前防灾防损服务、暴雨灾害来临时及时查勘救助赔偿服务、针对电商业务的小额快修服务……注重选择客户的痛点，创新的服务举措，有效撬动，既给客户良好的服务体验，又形成了品牌特色，构建起同业竞争对手无法效仿的竞争壁垒。
03经营逻辑：
服务谁谁服务怎样服务
（三）明确怎样服务
1.理赔服务
（2）配足人、配强人
理赔人员占比高：
2017年年底，南京市分公司共有员工1266人，其中理赔中心有423人，占全体员工的33.51%。
近几年不断优化人员结构，车险理赔人员与车险销售人员真实比例是1.5：
1。
2013—2017年5年间，共新招入司员工425人，其中理赔线158人，占新入司员工人数总量的37.18%。
新员工招聘素质高：
重视招聘高素质员工。
2012年开始，所有岗位必须三本以上；2015年开始，所有岗位要求二本以上。
从理赔条线员工学历变化看，本科人数占比逐渐上升，由2012年的33.5%上升到目前的66.5%，人才密度当量提升到0.97。
随着员工学历、素养、知识面的提升，直接带来与客户沟通技巧、理赔技能明显提升，进一步提高客户满意度。
03经营逻辑：
服务谁谁服务怎样服务
（三）明确怎样服务
2.渠道服务
主要包括对车商渠道，专业代理渠道，新平台渠道的服务。
（1）车商渠道
●送修支持：
重点车商：
根据竞争对手策略，给予定向送修投入，保证店内份额稳定。
重损车留修：
根据4S店内份额与送修产值比，决定重损车是否留修。
●激励政策：
阶梯奖励：
按500万阶梯，达到规模车商给予一定奖励。
●特色服务：
2016年，南京市暴雨灾害，我司1000余辆车全损，5000余辆车被淹。
理赔端收集客户信息与购车意愿，配合车险部对全损车客户按品牌与车商联动销售，开展了雨灾客户新车购买车商专场活动。
●专管专营：
虽然各家支公司对接不同的车商，但车商渠道的业务政策与管理规定，集中在市分公司车商部，做到了全市统一，在业务规模、店内份额、送修产值比、手续费率、综合成本率、车商理赔联动机制、考核方案等形成了一整套标准制度。
不同的经营单位在统一的行为规范与制度标准下开展车商合作与服务，实质上实现了车商的专管专营。
03经营逻辑：
服务谁谁服务怎样服务
（三）明确怎样服务
2.渠道服务
（2）专业代理渠道
●透明——费用标准统一。
专业代理渠道费用配置规则透明，刚性执行。
●公平——交叉管理严格。
确定允许交叉基础比例，根据业务质量指标，如本单位续保率、效益性险种保费占比、转入业务占比等，进行交叉比例上下调整。
●培训——提升服务技能。
为专业代理公司人员开展产品介绍、营销指导、系统操作流程，销售与投诉化解话术培训等，并定期进行考试。
●共享——考核奖惩刚性。
将代理公司视为经营单位，进行综合评价管理。
年初下达保费指导计划，根据保费规模、保单赔付率、续保率、新转业务占比、客户信息真实率进行综合考评，年底奖励兑现。
另外根据监管处罚、负面影响、投保资料缺失、违规承保、有效投诉等随时进行
违规处罚。
26通过“管理+服务”，使得专业代理变成南京市分公司的专属代理渠道，代理业务变成直控业务。
03
经
营逻辑：
服务谁
谁服务
怎样服务
（三）明确怎样服务
2.
渠道服务
（
3
）新平台渠道
南京市新平台渠道业务起步较晚，如何做好对渠道服务尚在探索过程中
●
地图
+
项目
：
对于新平台渠道，通过地图责任区
+
项目申报，进行项目制管理。
●
尝试
+
复制
：
探索尝试与较大网络平台合作模式，如“车享购”、“瓜子网“项
目，模式成熟后复制。
●
定制服务
：
从传统渠道中获得新平台业务信息，制定有针对性承保方案，并按
照项目申报、跟踪洽谈、制定方案、统一管理、封闭运作流程进行。
03经营逻辑：
服务谁谁服务怎样服务
（三）明确怎样服务
3.全员服务
全员服务就是对接车险消费者与渠道的需要与关注点，做好内部协同、流程再
造、费用管理、用好工具，并运用五定一考全面推动服务战略的落地与执行。
（1）协同作战
南京市分公司建立跨部门车险管理与考评委员会，委员会成员为人力资源部、财会部、信息技术部和各产品线部门主要负责人，以“月、季、年”“过程+结果”的考核模式，按统一标准对各经营单位车险发展能力、盈利能力与重点工作绩效进行评判，每次考核结果均进行公示。
03经营逻辑：
服务谁谁服务怎样服务
（三）明确怎样服务
3.全员服务
（2）按照渠道成本习性，公正考核
根据不同渠道下达差异化的费用率与利润率：
按照渠道成本习性原理，差异化销售费用配置，既保证了统一标准调配资源，各经营单位也可以根据费用政策、承保政策、理赔政策、送修资源、服务资源与渠道特点与要求，进行内部自我调控。
利用费用管理工具防止不理性竞争：
为防止不理性竞争，南京市分公司使用销售费用管理系统，通过这一系统，实时公示各单位费用使用情况，费用管理完全按事先配置好的渠道规则，透明管理、刚性执行。
03经营逻辑：
服务谁谁服务怎样服务
（三）明确怎样服务
3.全员服务
（3）做好服务支持平台，提高续保率
用好车险客户服务平台：
2011年10月正式上线的车险客户服务平台，是集保险销售服务、客户体验服务、服务质量监测和跟踪为一体的服务平台。
全辖车险业务人员共同参与平台的建设和运营，形
成了“续保率是车险生命线”的管理共识，车险客户服务平台上线2个月续保率由68%迅速提升至74%
，一年后达到81%，2016年费改前续保率一度达到84%，2017年年底保持在81.38%。
脱保客户抽查回访：
我们利用这一服务平台，对未出险的脱保客户进行抽查回访，询问和调查脱漏保原因，找出服务漏洞加以改进，进一步提升优质客户续保率。
据统计客户满意度调查的短信结果
，承保端满意度98%，理赔端98.4%，不满意的客户均一一回访化解。
项目年份
商业车险续保率68.75%78.80%82.24%82.31%82.72%82.09%81.38%31
03
经
营逻辑：
服务谁
谁服务
怎样服务
（三）明确怎样服务
3.
全员服务
（
4
）多措并举，提高客户信息真实性
1.
承保端：
对于中介业务提供客户信息外包移动第三方进行回访，真实率达标给予一定奖励。
2.
服务端：
理赔端做到事故车主信息
100
%
收集，电动车巡查小组对巡查中非人保客户信息进行采
集。
通过车展促销短信，利用好微信理赔、微信救援。
客户在享受人保增值服务的同时，我们也获得了
更准确的客户信息。
3.
回访端：
采取回访、考核等一系列组合方式提高客户信息真实性，同时让客户感受到人保关怀。
经过几年坚持，通过系统校验
+
考核奖惩
+
费用奖励的三管齐下措施，南京市分公司
2017
年总公司
考核口径客户信息真实性达
93
%
以上。
03
经
营逻辑：
服务谁
谁服务
怎样服务
（三）明确怎样服务
3.
全员服务
——
五定一考，保证服务推进发展战略落地与执行
（
1
）“五定一考”组成
定岗位：
在价值区内理清组织架构、
明确部门职责、岗位职责
定目标：
公司战略目标分解到
每个岗位
定流程：
目标职责融入到日常工作
的标准化流程
定激励：
持续反馈绩效结果，良性循
环提升绩效水平
KPI
考核：
签订绩效合同，考核岗位绩
效和重点工作
定改进：
绩效辅导，阳光化可视化管理帮
助员工不断改进
战略目标达成
高绩效组织
03经营逻辑：
服务谁谁服务怎样服务
（三）明确怎样服务
3.全员服务——五定一考，保证服务推进发展战略落地与执行
（5）提升整体服务效能：
通过对组织架构的梳理中，重新以服务的视角审视岗位设置的
目的，形成岗位间的闭环衔接，改过去“按人定岗”模式为“按岗定人”。
员工的考核与三个方面挂钩，一是公司经营业绩；二是部门考核结果；三是岗位的服务支持能力。
解决了以前员工只埋头做自己的事情，不关心其他岗位衔接服务的矛盾。
通过实施“五定一考”推动每一位员工在工作中更加注重团结协作，重视部门内部沟通，围绕整体经营，群策群力提升客户服务效能。
正是通过“五定一考”将每一位员工的岗位要求与服务推动战略联系起来，南京市分公司服务效能得到提升，在2017年行业服务评价中，南京市分公司获得AAA评级。
38
结语
以上简要回顾了南京市分公司这几年来，以客户为中心，遵循车险本源，用服务推动发展的一些想法与做法。
许多工作的开展和推动都离不开总、省公司的支持和帮助。
我们自知距离上级公司的要求、以及为人民美好生活提供更好保险服务的差距还很远。
取得的一点经验，与系统内先进的兄弟公司相比差距很大，需要改进的地方也很多。
此次汇报，对我们来说是一种督促与鼓励，更是一种鞭策与提醒。
我们会始终朝着这一目标，坚守岗位职责，在实践以客户为中心，提升服务能力，助力业务发展的道路上继续前行！
谢谢，请指正！
感谢阅读
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