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zara活动策划
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篇一：
zaRa营销策划
休闲服装公司zaRa市场营销分析
课程市场营销
学生姓名孙明杰
学号***********
zaRa营销分析
一、zaRa简介zaRa是西班牙inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营zaRa品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的zaRa，隶属于inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。
zaRa深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，。
国际上对zaRa作过精辟的总结：
一流的形象，二流的产品，三流的价格。
定位于“快时尚”的服饰品牌zaRa，主要特色为：
快速地反应时尚趋势，向消费者提供最新最流行的服饰。
下面就从产品、SwoT分析两个方面对zaRa这个品牌进行分析市场营销分析。
二、zaRa产品分析
1、产品策略分析
zaRa采用的是“少量，多款”的产品策略，打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内不断推出新颖款式供消费者选择。
zaRa拥有一个两百多人的强大新产品开发团队，包括设计师、市场专家和生产经理。
其中设计师平均年龄不到30岁，年轻的他们对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎等地取得灵感，设计出与时尚流行趋势相匹配的款式。
这些产品深得当代年轻人的喜爱与追捧，尤其是当代大学生的青睐。
每个zaRa门店都有独立的信息系统，使总部和各个门店更加方便地交换原始数据，以便进行分析做出判断。
此反馈会到达zaRa设计总部。
2、价格与促销策略分析
zaRa在价格上采取平价策略，目标消费群是收入较高并具有较高学历的年轻人，主要为20-35岁的顾客群体。
显然，大学生是主要的消费者之一。
这一购买群体对时尚有高度的敏感性且具有一定消费能力。
zaRa为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。
这样为了保持其供应链的响应速度，但也使成本因为空运而进一步提升。
在价
格折扣方面采用少折扣策略，因为“少量、多款”会让消费者会担心不能及时买到心仪的商品。
zaRa的产品总是可以在短时间销售一空，只有少量不受欢迎的产品留在季末进行打折促销，仅占总数量的18%。
3、销售策略分析
zaRa为将商品以迅速、平价的方式送达到消费者手上，采用“直营”策略。
zaRa在世界各地拥有大量的直营店铺，为达到商品传递迅速、平价的经营目标，它的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。
zaRa坚持认为让顾客进入店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
发展至今，zaRa零售终端网络现已覆盖到五大洲，位于欧洲的零售店所占比例最高。
zaRa的销售策略是便捷直观，对于爱逛街购物的年轻人来说，可以自选自己喜爱的商品，走在时尚流行最前端，是他们选择zaRa的最大动力。
大学生在选择zaRa品牌的时候也是看重“直营”这一最简单的渠道，更值得信任和方心。
4、营销环境分析
zaRa几乎不做广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%。
而行业平均水平则是3.5%，广告费用的节省成为它另一方面的利润来源。
zaRa的品牌宣传主要靠两方面来实现：
一是其产品结构自身的特点。
以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者；二是依靠优越的地理位置，时装摆放与展示的方式。
zaRa一般都将店铺开设在高档商业区和繁华的交通枢纽。
尽管这些地方开店的成本费用很高，但是宽敞的空间、便捷的交通为消费者提供了宽松愉快的购物环境。
在橱窗展示方面也是利用高档品牌提前发布时尚信息的传统，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，zaRa的橱窗已在展示这些内容。
另外在店内设计布置上，zaRa店里的衣服是将上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，让顾客容易心动买走一整套。
这些成为zaRa不用打广告也具有非凡吸引力。
三、SowT分析
1、优势
（1）低成本
zaRa在风格设计上主要是在对各大品牌模仿中进行了更好的创新与超越。
这使得zaRa节约了设计成本。
zaRa的价格低廉，有一部分还:
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7小结-------------------------------------------------------------------10
1.计划概要：
zaRa作为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。
它的成功与其独特营销策略的运用是分不开的。
作为一个在校大学生，我对zaRa的相关营销策略进行了一定的分析，,具有一定现实意义，并希望为国内的一些服装企业提供一定的借鉴意义。
当然，由于能力有限，不妥之处在所难免，望谅解。
2.zaRa简介：
zaRa是西班牙inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营zaRa品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的zaRa，隶属于inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。
zaRa深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱HighFashion。
20XX年才第一次登上interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的zaRa，20XX年排名已经仅次于adidas，品牌价值达42.35亿美元。
3.行业背景及现状分析
3.1环境分析
（一）宏观环境分析
1.经济环境：
在经济全球化的背景下，各个行业的消费市场都在扩大。
而zaRa扩张的速度更是惊人，截至今年4月底的前3个月内，inditex集团每周开设
12家店铺，并表示还计划开设数百家新店，争取把它的“快速时尚”服装带到全世界。
从西班牙自身来看，其经济依托于欧盟，而欧盟现在是世界上主要的经济实体之一，它的经济总量超过了美国，相当于世界的四分之一强。
而zaRa在西班牙本土的消费者主要集中于学生。
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2.人口环境：
近几年来全球的人口结构发生了显著的变化，人口增长的幅度趋缓，人口老龄化的现象越来越严重，而zaRa的主要消费人群仍然是青年，因此zaRa所面临的市场正在陷入紧缩的形势。
另一方面发展中国家随着经济发展，人口素质不断提高，文化教育水平的提升使人们的思维方式也产生了很大的改变，大批新兴发展中国家的人们对时尚而舒适的着装产生了兴趣。
使得zaRa在发展中国家中国家的发展具有巨大潜力。
4.社会文化环境：
由于社会生产力发展，各国人民对于服饰的追求趋于时尚化、健康化。
经济全球化也带来了文化传播，西方发达国家的文流入发展中国家，发展中国家的人民受到了很大影响，对于品牌、时尚有了更大的需求，zaRa作为国际时尚品牌的代表，受到了大量发展中国家人民的追捧。
（二）微观环境分析
1.公司本身：
zaRa公司拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；zaRa的送货速度快；采取多样少量的经营方式，每隔3周其服装店内所有商品一定要全部换新。
花费大量精力培训公司的销售人员，并且非常强调雇员的内部激烈竞争。
店员的薪水由固有薪水和奖金构成；店长对其管理的店铺的盈亏负责。
2.顾客：
zaRa采用“少量、多款”的产品策略，打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。
在物美价廉数量又有限的多重诱惑下，顾客通常会怕错失良机而当下即买。
这就使得zaRa产品出现供不应求的状况，使得zaRa在于顾客接触中占据主动权。
目标消费群体是收入较高并且具有较高学历的年轻人，主要为18到35岁的顾客。
3.竞争者：
瑞典的H&m，美国的GaP以及德国的c&a无疑是其最大的竞争对手。
其中以瑞典的H&m与zaRa竞争最为激烈。
3.2行业及其竞争者分析
1.企业间竞争：
作为服装业的最主要品牌竞争者，zaRa和H&m的经营方式及其相似，在黄金地段开店、与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应。
凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长；03年indiTEX成为全球第三的服装零售商，04年全球营销收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服装连锁品牌GaP6.4%的获利率。
作为欧洲最大的服装零售商。
而H&m在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%。
自成立以来，H&m就以其时尚、质优而价平的时装分泌世界，但H&m越来越受到indiTEX的冲击。
在规模扩张上，虽然H&m的店数近1200间，但indiTEX已经拥有2700家店铺，在收入增长上，indiTEX从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&m在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊。
indiTEX以速度取胜，打起了规模声势战，H&m则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。
3.3SwoT分析
篇三：
zara与hm的营销策划对比
zara和H&m的营销策略对比（非常强大的marketing和logistics的资源例子分析）来源：
水筠的日志
[摘要]西班牙的zaRa和瑞典的H&m，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。
本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。
为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。
[关健词]zaRa、H&m、营销策略
（一）引言
西班牙知名服装品牌zaRa属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中zaRa是inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。
zaRa已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
尽管zaRa连锁店只占inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。
瑞典H&m公司，全称Hennes&mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。
目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。
这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。
本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。
为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。
（二）zaRa与H＆m的营销策略比较
1）产品策略
zaRa和H&m采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。
zaRa的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。
*庞大的设计团队的构建：
zaRa拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：
设计师、市场专家和生产经理。
其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。
年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。
zaRa只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。
从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。
zaRa只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。
*信息共享体系的构建：
zaRa的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。
每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的zaRa总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。
之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。
而这些所获取的信息又会及时反馈到zaRa的设计总部。
设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。
而每个门店经理手上的Pda为其沟通的有效工具，可以通过Pda向西班牙总部发出订单，能在Pda上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用Pda与总部产品经理进行直接沟通。
H＆m为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。
*消费者需求信息获取体系的建立：
为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取
了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。
公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。
*信息共享体系的建立：
H&m总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为icT（informationandcommunicationTech-nologies）平台，在H&m的总部。
设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是icT平台。
icT为H&m建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。
2）价格策略
两家公司的在价格上都采取低价策略。
zaRa的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，H&m也将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。
但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。
zaRa为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。
在西班牙，zaRa拥有22家工厂，其50％的产品通过自己的工厂生产，50％的产品由400家供应商完成。
这些供应商有70％位于欧洲，其他则分布在亚洲。
这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。
为确保商品传递的迅速，zaRa还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。
与zaRa不同。
H&m在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商（大部分在盂加拉、中国、土耳其）。
公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：
①管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家（主要是土耳其）制造，此类商品需要较短的交货周期（最短3-4周），以便及时根据销售反馈做出调整；②管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长（最长6个月），为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家（主要是中国、孟加拉等国）制造。
通过以上供应链的调整和安排，使H&m在价格上可以采取比zaRa更低一层的策略。
据统计，H&m的时装价位比zaRa约低出30％～50％。
在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。
因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。
正是利用了消费者的这种心理。
两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。
在这方面zaRa的成绩尤为突出，zaRa的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18％左右，约只有竞争者的一半水平。
以H＆m经营状况最好的2001年为例zaRa平均打折商品占7％，H&m则为13％。
3）销售渠道策略
为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。
两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。
zaRa和H&m作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。
尽管如此，H&m并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。
1980年，H&m收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&m在瑞典开设了网上商店，
随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。
在取得初步成功的基础上，20XX年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。
20XX年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。
与H&m的创新不同，zaRa始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。
因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。
zaRa是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子——阿曼奇奥·奥特加·乔开创的一家小店铺。
发展至今，zaRa已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
zaRa零售终端网络现已覆盖到五大洲，zaRa位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在H&m店铺较多的北欧地区。
店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路1家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的3家店铺，而H&m在挪威的46城市、芬兰的26个城市都有店铺分布。
H＆m于1947年在瑞典创立。
1964年开始开拓国际市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店。
1964及1967年H&m首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的H&m公司来说有助于减少经营风险。
此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。
H&m在全球的店铺覆盖国家没有zaRa广泛。
几乎没有涉足zaRa积极开拓的南美市场，也正体现出H&m的这种谨慎经营，稳步扩张态度。
虽然H＆m当前的主营区域仍然是欧洲，但20XX年3月在香港首家店铺的开张、4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站（）的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。
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