二级企业人力资源管理师总结权威Word格式文档下载.docx
《二级企业人力资源管理师总结权威Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二级企业人力资源管理师总结权威Word格式文档下载.docx（60页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，即法律上和经济上无独立性，没有独立的名称、章程和董事会，资产也是总公司资产的一部分，若发生资不抵债的情况，总公司对分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司
子公司受集团或母公司的控制，但是在法律上独立的法人企业。
其不是母公司的组成部分或分支机构，其有独立的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并承担有限责任，可以以自己的名义从事各项业务活动和民事诉讼活动。
（五）企业集团
一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。
1、企业集团的结构图
单个企业集团的结构：
核心企业—控股成员企业层—参股成员企业层—协作成员企业层
两个以上企业集团的结构
2、企业集团的职能机构框图
（1）依托型组织职能机构
（2）独立型组织职能机构（具体可采用事业部制、超事业部制等）
（3）智囊机构及业务公司和专业中心
（4）非常设机构
●组织结构设计的程序
1、分析组织结构的影响因素（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通），选择最佳的组织结构模式；
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
●补充：
部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
组织结构设计原则：
（一）以工作和任务来设计部门结构
包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式
优点：
具有明确性和高度的稳定性
缺点：
只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并将自己的工作与它联系起来。
适用于外部环境变化不大或规模较小的企业
（二）以成果为中心来设计部门结构
事业部制、模拟分权制等模式
事业部制：
由若干个自治性单位组成
了解自己和整体的任务；
有高度的稳定性和较强的适应性
缺点：
设置较多的分支机构，管理费用较多
适用于规模很大且产品种类复杂或分布区域很广的企业。
模拟分权制：
由若干个模拟的自治性单位组成（由于生产技术的紧密联系，不能完全自治）
优点：
用内部规定的转移价格来相互购买和销售，进行成本和利润计算
明确性不强，实际操作难
适用于生产、技术、经营业务方面联系紧密的大型企业。
（三）以关系为中心来设计部门结构
不同组织设计原则的综合应用
缺乏明确性和稳定性，实用性较差
适用于特别巨大的企业或项目中。
第二单元企业组织结构的变革
●企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
2、从企业发展阶段研究，企业应采用合适的组织发展战略，对组织结构进行相应的调整。
（1）行业发展阶段—增大数量战略—简单的组织结构或形式
（2）行业进一步发展—扩大地区战略—职能部门结构
（3）行业增长阶段后期—纵向整合战略—事业部制结构
（4）行业成熟期—多种经营战略—矩阵结构或经营单位结构
●企业组织结构变革的程序
（一）组织结构诊断
1、组织结构调查
2、组织结构分析
3、组织决策分析
4、组织关系分析
（二）实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆：
企业经营业绩下降；
组织结构本身弊病的显露；
员工士气低落，合理化建议减少，旷工率增高等
2、企业组织结构变革的方式：
改良式变革；
爆破式变革；
计划式变革（如企业组织结构的整合）
3、企业组织结构变革的阻力
表现：
生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职或离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出似是而非的反对变革的理由。
反对变革的根本原因：
改革冲击了习惯性的工作方法、业务知识和技能，失去工作安全感；
部分领导或员工因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
应采取的措施：
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少组织变革的阻力。
（三）企业组织结构评价
●企业组织结构的整合——企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求，通过有效的综合与整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
（二）新建企业的结构整合
（三）现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调表现：
1、各部门间经常出现冲突；
2、存在过多的委员会；
3、高管部门经常充当下属部门间冲突的裁判和协调者；
4、组织结构失去相互协调的机能，全靠有特殊地位的人或权威来协调。
整合：
不严重：
在分解原有结构的基础上进行局部调整，重点放在协调措施的改进上。
严重：
按结构分解的原则和要求重新进行结构分解，进而再作整合。
（四）企业结构整合的过程
1、拟定目标阶段；
2、规划阶段；
3、互动阶段；
4、控制阶段。
●补充1：
组织结构变革的注意事项：
1、组织结构改革方案要充分研究，避免心血来潮、朝令夕改的现象；
2、尽可能先试点再推广，避免限期完成的运动形式；
3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
●补充2：
企业组织结构变革应用实例（P14-20）
第二节企业人力资源规划的基本程序
●企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则
内容：
狭义：
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划
广义：
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。
作用：
1满足企业总体战略发展的要求；
2促进企业人力资源管理的开展；
3协调人力资源管理的各项计划；
4提高企业人力资源的利用效率；
5使组织与个人的发展目标相一致。
环境：
（一）外部环境：
1经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）；
2人口环境；
3科技环境；
4文化法律等社会环境。
（二）内部环境：
1企业的行业特征；
2企业的发展战略；
3企业文化；
4企业人力资源管理系统。
制定原则：
1确保人力资源需求的原则；
2与内外环境相适应的原则；
3与战略目标相适应的原则；
4保持适度流动性的原则。
●企业人力资源规划的制定程序和步骤
其核心部分：
人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡
基本程序：
1调查、搜集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；
2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测各种准备精确而翔实的资料；
3在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，采取定性和定量相结合、以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；
4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；
5人员规划的评价与修正。
企业各类人员计划的编制
1人员配置计划；
2人员需求计划；
3人员供给计划；
4人员培训计划；
5人力资源费用计划；
6人力资源政策调整计划；
7对风险进行评估并提出对策。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
●人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性
内涵：
（一）预测：
包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡
（二）人力资源需求预测
（三）人力资源供给预测
（四）人力资源预测与人员规划的关系（P30）
内容：
1企业人力资源需求预测；
2企业人力资源存量与增量预测；
3企业人力资源结构预测；
4企业特种人力资源预测
（一）对组织方面的贡献：
1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；
2提高组织的竞争力；
3人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献：
1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；
2有助于调动员工的积极性。
局限性：
1环境的不确定性；
2企业内部的抵制；
3预测的代价高昂；
4知识水平的限制。
●人力资源需求预测的影响因素和预测程序
影响因素：
1顾客需求的变化（市场需求）；
2生产需求（或者企业总产值）；
3劳动力成本趋势（工资状况）；
4劳动生产率的变化趋势；
5追加培训的需求；
6每个工种员工的移动情况；
7旷工趋向（或出勤率）；
8政府的方针政策的影响；
9工作小时的变化；
10退休年龄的变化；
11社会安全福利保障。
预测程序：
（一）准备阶段
1构建人力资源需求预测系统。
三个子系统有①企业总体经济发展预测系统；
②企业人力资源总量与结构预测系统；
③人力资源预测模型与评估系统。
2预测环境与影响因素分析。
常见的环境分析方法有①SWOT分析法；
②竞争五要素分析法。
3岗位分析。
员工分类标准①企业专门技能人员的分类：
基本生产工、转配试验工、维修操作工、检验工、辅助工；
②企业专业技术人员的分类：
机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品转配工艺人员、工程设计人员、检验计量与检验人员、服务性技术人员；
③企业经营管理人员的分类：
战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员、社会化服务管理人员。
4资料采集与初步处理
（二）预测阶段
1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2进行人力资源盘点，统计处人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）
4将预期内退休的人员、未来可能发生的离职人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；
6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
（三）编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
●人力资源需求预测的原理、技术路线
人力资源需求预测的原理：
1惯性原理。
前提条件：
已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。
模式：
由A-预测A+。
2相关性原理。
已知事物A/B/C显著相关，且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-。
模式：
在已知B+，C+的情况下，由A=f（B,C）预测A+。
3相似性原理。
已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测A的发展轨迹。
At=α*Bt，其中α是修正系数。
技术路线：
●各种人力资源需求预测的定性定量方法（P40-46）
第三单元企业人力资源的总量预测
●企业人力资源需求总量预测的基本概念
1影响企业专门技能人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
2影响专业技术人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。
3影响经营管理人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。
●企业人力资源需求总量预测的基本方法（P48-58）
第四单元企业人力资源的结构预测
●人力资源需求结构预测的各种方法的应用（P58-62）
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
●企业人力资源供给预测的基本概念和类型
1内部供给预测：
必须考虑的因素有①企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）；
②内部流动（晋升、降职、平调等）；
跳槽（辞职、解聘等）。
2外部供给预测：
影响因素有①地域性因素②人口政策及人口现状③劳动力市场发育程度④社会就业意识和择业心理偏好⑤严格的户籍制度等。
主要渠道有①大中专院校应届毕业生②复员转业军人③失业人员、流动人员④其他组织在业人员
●选择和运用适当的方法进行人力资源的供给预测
内部供给预测的方法：
1人力资源信息库，大致分为①技能清单；
②管理才能清单。
2管理人员接替模型；
3马尔可夫模型。
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
●解决企业人力资源供不应求的基本方法
1将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；
2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；
3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时，适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；
4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机械替代人力资源的格局；
5制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；
6制定聘用全日制临时用工计划。
●解决人力资源供大于求的基本方法
1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；
2合并和关闭某些臃肿的机构；
3鼓励提前退休或内退，对一些接近而未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；
4提高员工整体素质，如制定全员轮训计划；
5加强培训工作，使全员员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；
6减少员工的工作时间，随之降低工资水平；
7采用由多个员工分担以前之需一个或少数几个人就可完成的工作或任务，全员按工作任务完成量来计法工资的办法。
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
●员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法
原理：
1个体差异原理；
2工作差异原理；
3人岗匹配原理
类型：
1选拔性测评；
2开发性测评；
3诊断性测评；
4考核性测评
原则：
1客观测评与主观测评相结合；
2定性测评与定量测评相结合；
3静态测评与动态测评相结合；
4素质测评与绩效测评相结合；
5分项测评与综合测评相结合
量化方法：
1一次量化与二次量化；
2类别量化与模糊量化；
3顺序量化、等距量化与比例量化；
4当量量化
●员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则
构成：
横向结构：
1结构性要素（身体素质和心理素质）2行为环境要素3工作绩效要素
纵向结构：
1测评内容；
2测评目标；
3测评指标
1效标参照性标准体系；
2常模参照性标准体系
设计原则：
（未找到）
●品德测评、知识测评和能力测评的方法
（一）品德测评方法：
1、FRC品德测评法；
2问卷法；
3投射技术
（二）知识测评：
（六层次）1记忆；
2理解；
3应用；
4分析；
5综合；
6评价
（三）能力测评：
1一般能力测评；
2特殊能力测评（包括文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评等）；
3创造力测评；
4学习能力测评（方法有心理测验、面试、情境测验）
●运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘（能够）
（一）准备阶段：
1收集必要的资料；
2组织强有力的测评小组；
3测评方案的制定；
4选择合理的测评方法
（二）实施阶段：
1测评前的动员；
2测评时间和环境的选择；
3测评操作程序；
（三）测评结果调整：
1引起测评误差的原因：
①指标体系和参照标准不明确；
②晕轮效应；
③近因误差；
④感情效应⑤参评人员培训不足；
2测评处理的常用分析方法：
①集中趋势分析②离散趋势分析③相关分析④因素分析；
3测评数据处理。
（四）综合分析测评结果：
1测评结果的描述：
①数字描述；
②文字描述；
2员工分类：
其分类标准有①调查分类标准；
②数学分类标准；
3测评结果分析方法：
①要素分析法（又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法）；
②综合分析法；
③曲线分析法
员工测评实施案例（重点参考P94-99图表）招聘过程：
1组建招聘团队；
2员工初步筛选；
3设计测评标准；
4选择测评工具；
5分析测评结果；
6做出最终决策；
7发放录取通知。
第二节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
●面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧
面试是在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。
它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。
由定义可知面试的特点：
①以谈话和观察为主要工具；
②面试是一个双向沟通的过程；
③面试具有明确的目的性；
④面试时按照预先设定的程序进行的；
⑤面试考官与应聘者在面试过程中是不平等的。
1根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
2根据面试实施的方式，面试可以分为单独面试和小组面试。
3根据面试的进程，面试可分为一次性面试和分阶段面试。
4根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试。
发展趋势：
1面试形式丰富多样；
2结构化面试成为面试的主流；
3提问的弹性化；
4面试测评的内容不断扩展；
5面试考官的专业化；
6面试的理论和方法不断发展。
（一）面试的准备阶段：
1制定面试指南：
①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工和顺序
④面试提问技巧⑤面试评分办法；
2准备面试问题：
①确定岗位才能的构成和比重②提出面试问题；
3确定评估方式：
①确定面试问题的评估方式和标准②确定面试评分表；
4培训面试考官。
（二）面试的实施阶段：
1关系建立阶段；
2导入阶段；
3核心阶段；
4确认阶段5结束阶段
（三）面试的总结阶段：
1总结面试结果：
①综合评价②面试结论；
2面试结果的反馈：
①了解双方更具体的需求②关于合同的签订③对未被录用者的反馈；
3面试结果的存档
（四）面试的评价阶段
实施技巧：
1充分准备；
2灵活提问；
3多听少说；
4善于提取要点；
5进行阶段性总结；
6排除各种干扰；
7不要带有个人偏见；
8在倾听时注意思考；
9注意肢体语言沟通。
●面试实施过程中的常见问题与改进
1面试目的不明确；
2面试标准不具体；
3面试缺乏系统性；
4面试问题设计不合理（如①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；
②多项选择式的问题）；
5面试考官的偏见（如①第一印象；
②对比效应；
③晕轮效应；
④录用压力）。
第二单元结构化面试的组织与实施
●结构化面试问题的类型
1背景性问题；
2知识性问题；
3思维性问题；
4经验性问题；
5情境性问题；
6压力性问题；
7行为性问题
●结构化面试的实施程序和开发方法（应用举例P118-120）
实施程序：
1构建选拔性素质模型；
2设计结构化面试提纲；
3制定评分标准及等级评分制；
4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；
5结构化面试及评分；
6决策
结构化面试的开发：
1测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；
2结构换面试问题的设计；
3评分标准的确定。
●行为描述面试法的内涵及实施要点（应用举例P120-122）
行为描述面试简称BD（behaviordescription）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或胜任力）的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后再应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者作出评价。
（一）实质：
1用过去的行为预测未来的行为；
2识别关键性的工作要求；
3探测行为样本。
（二）假设前提：
1一个人过去的行为总是能预示其未来的行为；
2说和做是截然不同的两码事
（三）要素：
1情境（situation）：
应聘者经历过的特定工作情境或任务；
2目标（target）：
应聘者在这情境当中所要达到的目标；
3行动（action）：
应聘者为达到该目标所采取的行动；
4结果（result）：
行动的结果，积极的、消极的、生产性的、非生产性的。
第三单元群体决策法的组织与实施
●招聘决策中的群体决策方法（案例P123-126）
1建立招聘团队（招聘团队由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成）；
2实施招聘测试；
3作出聘用决策
第三节无领导小组讨论的组
升级会员 