新的饲料行业竞争格局下的思考打造企业竞争力.docx
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新的饲料行业竞争格局下的思考打造企业竞争力
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新的饲料行业竞争格局下的思考打造企业竞争力
“用户至上,以人为本”打造企业竞争力
-----新的饲料行业竞争格局下的思考
海大集团董事长薛华
一、饲料行业的发展预测
（一）我国饲料行业发展现状
中国饲料行业经过二十多年的发展，逐步进入成熟期。
2004年总产量达9300万吨，产值2300亿元，已进入全国42个经济行业的前18位。
在1978-1997的20年间，以平均超过20%的速度增长，属快速增长期。
从97年开始进入低增长期，维持在5-7%左右的增长速度，今后几年，增长更会放慢，进入平稳期，但品种结构之间会逐步调整优化。
目前占主导品种的猪、肉鸡、蛋鸡三个品种中，猪料、蛋鸡料可能会停止增长而肉鸡料会小幅上升。
（04年猪料的反弹不会影响这一长期趋势）。
水产饲料在今后几年则会保持强劲的增长势头。
同时，预混料、浓缩料、牛羊饲料也会保持较大的增长幅度。
饲料企业将面临残酷的竞争，饲料市场是一个完全、充分竞争的市场，产品同质化造成恶性竞争，饲料利润率愈来愈微利化，2002年行业利润率在2%左右，而2003年许多企业处于亏损状态。
2004年出现强劲反弹，造成反弹的原因有二：
⑴刚好处于国家积极财政政策导致的这一轮客观经济景气周期的最高点，造成需求增加；⑵农业税减免政策及粮价提高导致农民收入增加。
但05年下半年开始经济转冷势在必然，而农民收入继续较大提高也没有可能。
因此04年的强劲复苏是短暂而难以为继的。
05年由于经济景气周期的惯性，饲料行业将会比较平稳。
06年开始的几年中，形式将会继续恶化，利润持续下滑势在必然。
目前饲料行业生产能力严重过剩，设备产出率不到1/3。
目前全国有饲料厂12000家，以04年9300万吨产量计，平均一家企业的年产量不足8000吨。
规模优势难以发挥，规模效益难以实现。
考虑中国饲料总量的近期增长，饲料厂的最低产出以及由这一生产能力支配的市场分配，中国饲料市场最多只能支持2000家饲料厂。
从美国及欧洲的经验推断市场，未来中国最终可能只剩下数百家饲料厂。
企业将不得不调整策略，用更大的规模、更充分的产业链或更完善的价值链来减少生产、销售和管理成本，以获得生存的机会。
近年来不断出现的动物疫情，如禽流感、猪链球菌、口蹄疫等疫病也给饲料业带来不可估测的影响，饲料企业必须考虑怎么规避风险。
（二）饲料行业的发展趋势预测：
1.规模化。
规模化已成为企业生存的要素。
未来5－7年内企业数量将会急剧减少，市场份额进一步集中。
2.微利化加剧。
3.企业的竞争将从产品竞争转入价值链竞争。
从单一的饲料生产转向为千家万户的养殖户提供解决方案，能否为养殖户提供更高价值成为关键。
4.经营专业化和管理科学化。
5.产业一体化的发展将会加快。
（三）对目前竞争格局的分析：
饲料行业中存在的两种商业模式：
1.产业链一体化模式。
这种模式注重于产业链一条龙的垂直管理，全球前十名的企业大部分是一体化运作模式。
作为全球最大的饲料制造商和主要肉鸡及虾类出口商的正大集团就是最典型的代表。
它从给农民提供种子——回收粮食——提供种苗——提供饲料——回收畜产品——加工出口，无缝地把种植业、饲料业、养殖业整个产业链结合在一起，消灭了中间商，建立直属的一条龙体系，避免了低效、多层次中间供货系统的利润损失，从而巩固了自己的利润，也同时保证了农民的收入。
它的竞争优势在于给农民提供全盘的便利和技术、管理支持，从而沿着整条产业链，所有参加者建立起相互信任，目标和价值取向一致。
目前国内的优势企业如温氏、希望、恒兴等都在发展这一模式。
产业一体化模式从利润和质量控制、流水线产业链的管理，以及和消费者建立良好利益关系等方面，建立了很多竞争优势。
但同时，在形成一体化的过程中是充满着极大风险的，它把种植、原料加工、饲料、养殖、禽畜产品加工、销售等多个环节纳入了一条垂直链中，它要求企业必须有非常雄厚的资本实力、全方位的人才储备、每个环节的专业技术和管理经验，等等。
和每个环节的专业化公司相比，它有效率低下的弊端。
泰国卜蜂集团副董事长Ajva博士说：
“一条龙是最为诡谲的行业，一粒老鼠屎会坏掉一锅粥”。
他认为中国企业一条龙的发展将面临非常大的压力和风险。
2.专业化的饲料生产经营模式。
中国绝大多数企业是这种模式。
这种模式要求企业在饲料经营环节提高效率，集中资源，用专业化的思维和专业化的操作去服务市场。
它要求企业必须专注于价值链的价值最大化，企业通过与经销商以及养殖户建立价值链从而形成一种利益共同体从而参与竞争，价值链的本质是基于为客户（主要是养殖户）创造价值而不是与对手进行恶性竞争。
目前绝大多数企业缺乏价值链的思想，这是中国饲料行业最大、最核心的问题。
中国饲料行业经过二十多年的发展，已经涌现出了一批大型企业，首先从规模上它们已遥遥领先，其次在资金、技术、管理、市场等方面也相对优势。
从外部特征来看，这种优势表现为：
1具有规模优势
2具有雄厚的资本实力。
跨国企业如嘉吉、正大等；国内上市公司如新希望、通威、正虹等，有强大的融资能力。
3有较好的赢利模式，表现为不同程度的产业一体化操作，如温氏、新希望、恒兴、正大等。
4区域性垄断或结构性垄断，如六和在山东、恒兴在虾料。
5具有好的社会资源和政府平台
国家对“三农”问题重视，重点支持龙头企业。
如新希望获得国家开发行30亿的资金支持；国家龙头企业的政策优惠及大集团得到银行的重点支持。
6有先进的管理理念和管理能力。
国内大型企业或具有以上所有特征或部分特征，但这些优势都是相对而言，这些优势更多的证明了这些企业昨天的成功，它不足以保证企业就拥有了强的核心竞争能力，不足以保证企业在下一轮竞争中就能稳操胜券。
在未来，规模会成为饲料企业发展的一个要素，但远远不是全部。
1000万吨、100万吨、10万吨，在一个较长的时间段内，都会有生存发展的空间。
2004年全国产量超20万吨的企业，也才四、五十家。
在今天，规模更不是我们关注的重点。
然而，在行业中我们看到了太多的企业没有战略思维，搞不清竞争要素，盲目的以追求规模为目的，其结果是竞争恶化，伤敌八百，自伤一千。
事实上，我们更需要研究和关注的，不是这些大型企业集团具备的这些外部特征，而是能导致企业持续发展的根本：
如何加强基于创造用户价值的核心竞争力。
在此基础上，企业的价值观、企业文化、关键技术、人力资源管理等要素，才是企业真正需要投入精力去打造的内容。
从企业核心竞争力层面来讲，每一个企业都在一个起跑线上，面对下一轮竞争，大型企业没有资本自满，中小型企业也不应丧失信心，大家面临的压力实际上是一样巨大的，但是只要理清发展思路，发展的机会也是均等的。
04年，美国嘉吉收购普瑞纳公司，05年新希望集团并购山东六和集团，通威集团并购湛江粤华，都给行业带来了很大的震动，有人说，饲料行业的并购时代以来了，以至于人人自危。
我们需要思考，并购到底对行业有什么影响新希望、六和、通威是行业内非常优秀的公司，正大、嘉吉是全世界最为优势的农业企业。
从这几家公司身上，我们观察到了一些共同的特征：
⑴产业化思想；⑵价值链的思想。
它们采取的商业模式可能不同，但它们的价值观是相似的，基本的一条是：
让农民获利。
当这种思想，不是成为一种口号，而是真正贯彻于经营之中的时候，它会成为指引企业向正确方向前进的灯塔，使企业产生无穷尽的发展的动力。
我们应当思考，是什么东西保证了嘉吉、正大这些基业长青的优秀公司历经风雨而能稳步发展。
当企业的价值观成为股东、员工、中间商、养殖户共同的价值取向时，就能吸引大批的人才，取得向心力和凝聚力，就能够在技术、品牌、管理、人力资源等方面形成自己的竞争优势。
所以，透过并购的表象，我们看到的是这些优秀企业竞争优势的延伸。
然而，即便是嘉吉、正大或新希望，并购本身对它们也是严峻的挑战，并购要求企业本身具有强大的整合能力和资金的支持，并购一定要和公司的发展战略相吻合，将面临着并购双方企业文化、管理理念的融合的考验。
在此意义上说，能够并购其它企业的中国饲料企业为数极少，因此，并购不会成为改变饲料行业竞争格局的主要方式，并购在一定时期内不具有普遍性。
透过并购，我们看到了这些优势企业的雄心，看到了它们对中国饲料市场的志在必得，这预示着饲料市场的竞争将日益残酷。
05年以来，我们观察到一些大型饲料企业的市场战略愈加清晰和趋同，那就是更加关注养殖户，微利经营甚至放弃利润而追求市场占有率。
市场竞争已经进入人才、技术、管理、资金、企业文化的综合实力的竞争，已经由产品竞争转入价值链（企业、员工、经销商、养殖户一条链）的竞争。
饲料行业的冬天即将来临，我们应当重新审视企业的资源，明确我们的竞争要素，提升我们的竞争能力，来迎接这个漫长的冬天。
二、我们的思考
行业中优势企业如希望、通威、恒兴、正大等“专注用户，微利经营”的竞争策略的确立，预示着行业中竞争时代的真正来临。
六和集团运用这一竞争策略已取得了辉煌的成就，同时显示了强大的生命力。
通过对它们的研究，我们发现它们关注的重点是客户、技术和服务，是企业文化的培育和对人才的培养。
在新的竞争格局下，我们应当清晰地认识自己、认清行业，每个企业可能都存在很多问题，但我们必须找出问题的本质。
面对未来，我们将依靠什么去竞争
（一）建立良好的企业文化
企业文化是企业的核心灵魂也是企业最为本质的特点，它能提高企业的运作效率，增强企业凝聚力和团队士气，使所有员工自发的朝一个方向去努力。
它起源于老板的思想观念和企业的管理方式，它通过企业的人事制度、管理制度、分配机制具体的作用于每一个员工，中国饲料企业普遍缺少在这一点上的思考。
企业应有远大理想 企业老板和领导人必须清楚企业生存和发展的目的是什么。
如果只仅仅是为了赚取利润，那么也就是很难苛求员工为了一个远大的目标去奋斗，员工很难对企业有忠诚度，员工的利益和企业的利益之间的关系就会产生冲突。
企业家思维言行决定了企业文化的雏形。
企业家应该有远大的理想，饲料行业是把养殖业和种植业联系在一起的中间环节，是和千千万万的农民紧密联系在一起的，饲料企业存在的价值就是要帮助中国农民改善生存状态，通过企业的经营去给养殖户创造更高的价值。
嘉吉和正大的宗旨就是帮助农民致富，在此目标下，它们聚集了大量的人才去研制出具竞争力的产品，用专业的技术服务帮助农民创造价值，同时企业也获取利润得到了发展。
企业家应该有强烈的自律精神，公正、公平，树立正气，企业文化是人的文化，是人的追求和品质的反映，“上梁不正下梁歪”，企业家应有奉献的精神，“严以律己、宽以待人”，这样才能吸引人才一起走。
价值观的统一 企业在追求利润之外，我们还追求什么为养殖户创造价值，为员工创造更好的生活环境和发展平台等等。
企业必须处理好企业、员工、用户三者之间的关系。
公司不但是股东的公司，也是员工的公司，员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的发展，从而体现员工个人的价值。
企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，就不能形成企业活力，如果员工本身没有被充分激励，员工的个人价值目标和公司目标不一致，就不会有企业成长。
企业必须永远尊重员工，同时应当建立公平、公正的利益分配机制，在很多企业中，由于忽视利益分配的合理性或公正性，严重降低了员工对企业的忠诚度和积极性，这是很多饲料企业留不住人才的原因之一。
注重价值链利益分配的合理性 企业（股东、员工）、经销商、养殖户形成一个利益共同体。
大部分企业没有价值链的思想，企业发展了，员工没有发展；经销商赚钱了，养殖户没赚钱。
事实上，任何一个环节回报不合理，就造成价值链的割裂。
这其中养殖户获得合理利润或较高利润是根本，是企业竞争力大小的体现。
在此基础上，才会有企业和中间商的生存和发展。
企业内部，股东和员工的利益分配是否合理又是企业能否实现目标的基础。
现状是，企业股东和中间商赚大钱，而作为市场基础的养殖户和企业基础的员工却回报很低，不理顺这些关系，企业将难以发展。
确立以人为本的思想 企业的基本原素是人，这要求企业首先必须尊重每一个员工。
一方面，企业必须有合理公正的分配机制，以保证每一个员工都得到合理的回报。
另一方面，企业应当有科学的价值观和良好的企业愿景，使员工的个人追求融入到企业的发展之中。
多数人的追求绝不仅仅是为了钱，而是想干一番事业，这就需要企业提供平台。
人才是企业的第一要素，饲料行业已进入知识竞争阶段，人才属于真正的稀缺资源，应当上升到资本的高度。
人力资源的培养是打造企业竞争力的基础。
六和集团在人力资源开发上投入了巨大的财力和精力，希望、恒兴等大企业建立了自己的培训学院，或者大量输送骨干员工去读MBA，这些卓有远见的作法都将为赢得未来打下基础。
建立学习型组织 企业的发展是一个不断学习的过程，员工的成长也是一个不断学习的过程，企业和员工都不能沉醉于昨天所取得的成绩中。
市场在变化，竞争对手在变化，我们必须不断的检讨自己、否定自己，要提倡员工之间互相学习，向竞争对手学习。
要通过组织创新、技术创新、管理创新去加强竞争力。
（二）用户至上，专注价值链，追求企业、员工、经销商、养殖户共赢。
饲料企业存在的基础是让养殖户获得利益，同时带动企业自身发展。
饲料是中间产品，是生产资料，最终通过用户的养殖行为转化为肉、蛋、鱼虾产品，饲料厂的竞争也最终表现为各自拥有的养殖户竞争。
养殖过程的完成由诸多因素构成：
种苗、饲料、养殖技术、疫苗防治。
任何一个环节出问题都可能导致养户无法获得利益。
而养殖户的素质决定了他们无法控制任何一个环节，这就要求了饲料企业提供整套的解决方案，从而对饲料企业提出了非常高的要求。
饲料厂只有帮助自己的养殖户赢得竞争，自己才能赢得竞争。
这样饲料厂就面对两个核心问题：
⑴提供最具竞争力（投入产出值最优）的饲料产品；⑵养殖过程中所需的全套技术服务。
饲料企业必须围绕这两个核心展开经营。
回头看看我们经营存在的误区，大多数企业把精力放在了对付销售上，对付业务员，对付经销商，这两个环节是只付出成本不产生价值或产生价值最小的环节，也就是企业的资源消耗在了最无关轻重的环节上。
由于企业资源有限，无法同时满足产品竞争力、用户服务、经销商、业务员各个环节的需求，出于企业生存的压力或急功近利目标的需求，放弃或降低了在产品竞争力、用户服务两个核心环节上的投入，其结果是造成了失去对终端用户的控制力，而越来越受控于经销商，随着竞争的加剧，不得不陷入价格战、赊销战、增加经销商回扣等恶性竞争手法，最终陷入恶性循环。
总观广东饲料行业，资源配制错乱问题尤为严重，企业偏面只重视销售，基本上失去了对终端用户的服务能力和控制能力，而不得不大量放帐，业务员的主要作用就是放帐收帐，造成了饲料厂、业务员、经销商、养殖户之间的对立而不是协作，价值链严重断裂，这就是企业出现困境的根源。
饲料企业的经营重心必须回归到打造有竞争力的产品和服务这两个核心环节上来，以下几个方面是饲料企业必须加强环节：
1.重视技术，加大研发投入。
配方设计的基础是研发，绝大多数企业在研发上没有投入或投入不够，认为饲料行业无技术，这一点是饲料行业最大的误区，研发包括对添加剂新产品的开发和工厂实用配方的筛选两个方面。
饲料企业的重点应放在对执行配方的研究上，每个工厂的执行配方少则六七十个，多则上百个，有几个是企业自己验证过的不知不觉中，企业付出了巨大的沉没成本，而同时又难以保证产品有竞争力。
有一定规模的饲料厂应当建立自己的试验场，重视研发不一定需要很大的资金投入，关键是企业思路的转变和科研人员的配备，大多数企业只有1－2名技术人员且他们的作用更多表现在应付投诉上。
技术研发队伍应当是一个强有力的团队，研发上的投入会在短期内就得到数倍的回报，对企业的长远意义更为深远：
优良性价比的产品是获得终端客户的基础，是构成企业竞争力的关键因素。
饲料企业获得关键技术是下一步参与竞争的必须条件。
组建专业化的研发队伍是饲料企业的当务之急。
2.重视采购，组建专业化的采购队伍
一定程度上讲，经营饲料就是经营原料，买比卖更重要。
目前企业采购现状是：
1企业重视不够，人员配备太少，且缺乏专业背景。
2凭经验，只重国内行情或本区域行情，不看或看不懂全球行情。
3只重供应渠道和关系的建立，不注重信息收集和分析。
4只满足生产需要，没有对原料市场特点进行专业研究
应采取的对策是：
1大型集团应统一采购或企业间联合采购，体现规模优势。
2组建专业化采购队伍，加强人力资源培养。
3专业化细分市场：
豆粕、玉米、鱼粉、棉、菜粕。
4建立专门化信息部门，研究分析国内外行情。
5利用期货工具，发现价格与期货保值。
6和上游供货商结成合作关系、利益共同体。
7采购队伍中设配方技术人员，避免原料采购与配方使用的脱节。
3.建立一个高效、均衡的管理队伍。
在以人为本的前提下，加强制度规范化管理。
在为养殖户创造价值的宗旨下，合理配制企业资源，建立公平、合理的员工绩效考核制度，最大程度激发员工积极性和主人翁意识；技术、生产、财务、采购、销售服务逐步搭建专业化队伍，出于价值链流程有效平衡部门之间利益和冲突，减少企业内耗；通过科学的流程管理以有效控制企业成本。
4.服务营销，服务为主，销售为辅。
饲料企业经营有两个核心：
一个是制造出最优性价比的产品，一个是通过完善的技术服务使产品的功能得以正确体现，二者的有机结合使养殖户取得高于其它品牌的利益，最终的竞争体现在养殖户层面的竞争。
饲料企业最终通过养殖户获益来拉动市场，从而减少对经销商及业务员的依赖，经销商只应获得他应得的合理利润。
从养殖过程的各个要素来看，饲料发挥的有效作用约占到60%，其余部分则由种苗、养殖技术、疫病防治等要素承担，这要求饲料企业提供专业的技术服务以保证养殖效果。
因此饲料企业实现价值的重心在服务而不在于目前行业中狭义的销售。
在所有营销人员认可这一原则的前提下去构建销售渠道和寻找自己的目标用户。
在此原则上企业必然要求现金销售，企业的资源在向产品竞争力和服务倾斜的情况下，基本上是微利经营，无力再为养殖户去承担资金支持。
不是所有的经销商和养殖户都接受这一思路，所以企业必须加强对经销商和养殖户的教育，实际上，思想陈旧的经销商和缺乏资金的养殖户将首先被淘汰，这个过程中服务显得更加重要。
企业应当重新定位营销的功能，服务重于销售，改造销售队伍，统一思想。
饲料企业将面临更大的挑战，怎么去组建一个又有服务能力又有营销思路的庞大队伍这个问题又回到了人力资源开发上来，一方面必须尽可能加强专业背景的员工的引进，另一方面必须建立起有效的企业培训机制和学习机制，服务内容应界定清晰并形成流程，使业务人员通过短时间的培训而得以掌握。
综上所述，饲料企业面临的每一项变革都归于人才问题，而怎么吸引人才和培养人才又决定于企业文化和企业的经营机制。
透过竞争的表象我们看到竞争的本质是企业思想的竞争和人才的竞争。
饲料企业必须跳出饲料环节的局限来关注产业链和价值链，我们生存发展的基础是为客户创造价值，“为客户创造利益”应当成为企业的宗旨，在此前提下来确定清晰的发展战略及竞争战略，合理分配企业资源来构建竞争力。
所有的困难我们都必须面对，所有的竞争我们都要积极去参与。
实际上，明天是美好的，竞争会使我们更强大。
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