目标治理和5P治理理念Word文件下载.docx
《目标治理和5P治理理念Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标治理和5P治理理念Word文件下载.docx（15页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
由于本人也是一名工程单位工作人员，对工程单位的工作环境和生活环境的了解，针对自己在现场的工作，对现场的治理不合理的情形提了一些，或许这些不合理的现象是大多数工程单位一种通病。
工程单位工作环境和生活环境相对来讲是比较艰苦的，员工之间应该相互支持相互安慰相互取乐，形成一个温暖、和谐的工作环境和生活环境。
领导和现场治理者必需具有良好的素养、温和的性格、较强的合作意识、具有打算性和组织性，把平安放在第一名，明确工作目标，知道用合理的方式来完成任务，并能听取他人意见和知道关切员工的人。
作为领导和现场治理者，目标确实是在保证员工生命平安和企业财产平安的前提下，调动员工工作踊跃性，提高工作效率，完成既定目标，并尽可能使员工工作轻松生活最舒畅。
针对具体的具体情形和现象发表一些自己的观点，并结合自己把握的治理理论推荐目标治理和总结提出5P治理理念。
目标治理（ManagementByObjectives），目前，我国各级组织中和政府中多数实行打算指标层层分解，归口治理的方法，也有些类似于目标治理。
目标治理的主旨在于，用“自我操纵的治理”代替“压制性的治理”，它使治理人员能够操纵他们自己的成绩。
这种自我操纵能够成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不单单是“过得去”就好了。
治理是一个为了达到同一目标而协集结体所做尽力的进程，若是不是为了达到必然的目标就无需治理。
目标的作用第一在于为治理指明了方向。
目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到所希望的以后状况。
具体地讲，目标是依照企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一按时期内要达到的预期功效。
从治理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，因此在制定目标时，必需把握好目标的这些属性。
目标治理这种治理制度，能够使组织中工作人员亲自参加目标的制定实现“自我操纵”并尽力完成工作目标。
而关于员工的工作功效，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评判和奖励做到更为客观、更合理。
自己参与制定的目标和对员工更为客观、更合理的评判和奖励能够激发员工为完成组织目标而尽力，完成目标后，员工有自主权去做其他情形，知足其它需要，调动了员工工作的踊跃性！
综上所述，所谓目标治理确实是指：
组织的最高领导层依照组织面临的形
势和社会需要，制定出一按时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层
层落实，要求下属各部门主管人员以至每一个员工依照上级制定的目标和保证
方法，形成一个目标体系，并把目标完成的情形作为各部门或个人考核的依
据。
简言之，目标治理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在
工作中实行“自我操纵”，并尽力完成工作目标的一种治理制度或方式。
目标治理要紧的优势是能改良管现。
目标治理需要个建治理者成立可评判及可行动之目标；
它强迫领导人员必需打算出功效，而不只是在行动或工作。
领导人员除须考虑如何去完成功效和所需要的组织和成员为何，乃至所需要的资源、部门间的协助和应予操纵的要点亦需考虑在内，以保证目标的可行和实现。
目标治理容易调动员工的踊跃性，员工有了目标，明白自己要做什么，并会迅速地完成既定目标。
从而使自己有更多自由时刻去做其他情形。
目标治理注重工作效率，追求工作效率和既定目标时，平安隐患就提高了，因此就需要治理者抓好平安工作和采纳合理的治理理念。
5P治理理念：
People人：
平安生产是保证顺利完成任务的前提，工作中始终把平安放在第一名，以人为本，科学治理，人性化治理。
新来员工必需进行平安教育培训和相关的技术培训，施工现场天天例行3到5分钟的平安教育。
在保证员工生命平安和企业财产平安的前提下，调动员工工作踊跃性，提高工作效率，完成既定目标，并尽可能使员工工作轻松生活最舒畅。
Plan打算：
打算是治理的基础，没有打算一切治理活动均将无从发挥作用。
打算能够使一切行动集中于各类目标，打算亦能够预测哪些行动将指向最终目标，哪些行动与目标背道而驰，哪些行动将使彼其间力量彼此抵消，和哪些行动是与事无补的。
治理打算那么是在寻求一种步伐一致，合作无间的工作构思，使能达到治理上所希望的目标。
倘无打算，那么一切行动仅能任其随意进展，除混乱之外将一无所得。
”因此要想达到目标，必需从事打算，要想完全达到目标取得最大的成效，必需周密妥帖地从事打算。
有目标而无打算，那么目标永久是一种理想，有打算而无目标，那么打算必然毫无凭借而失却价值。
同时打算愈周详，目标愈明确。
打算愈轻率，目标愈笼统。
如不通过周详的打算，将笼统的目标付诸实施，那么将使执行人员无所适从，乃至致使成为重大的错误。
总之，健全的打算必需包括目标的订立，重要政策的确信，方式程序的选择，并对预定的目标提供合理的进行方向，使各项工作都能有所依据，按步就班，有条不紊的循序渐进。
Profession专业：
工程单位需要土木工程、打算、财务，机电等各类具有必然专业技术的人材。
例如，隧道施工中利用先进的、高效的TBM及其庞大的配套系统，集大型化、自动化、高速化、流程化、周密化、运算机化于一体的大型设备，这些设备的保护治理和操作是一项复杂的系统工程，可否充分发挥先进设备的效能、最大限度的知足工程的需要，决定于科学的治理，即正确的利用、科学的保养、周密的检测、操纵和及时的维修，因此需要员工具有较强的的专业技术。
而且还需要专业技术人员能刻苦学习，有潜心钻研、不断创新的精神，使先进的设备充分发挥潜力，取得事半功倍的成效。
Partnership合作：
合作是完成任务的充要条件。
企业拥有的辉煌成绩正是来自所有辛勤员工无懈的合作。
工程施工需要来业主、质检人员、监理和施工队等之间的合作。
TBM的安装、调试、运行、保护更需要很多工作人员的一起尽力和彼此协作的合作完成。
合作不单单是部门内、单位内人员之间良好的合作，也包括与其他单位、业主、承包商之间的良好合作。
良好的合作是提高工程进度最好的宝贝。
合作也是企业不变的理念之一。
Perfection唯美：
不以为十全十美是存在的，可是咱们用一起尽力：
通过人性化地治理、打算性地去组织和安排工作，加上具有很强合作意识的专业性员工来靠近唯美，达到唯美的程度。
从而博得他人的认可！
一、外部环境分析；
二、九九年松本电工经营情况分析及目标评价；
三、2000年公司经营方针：
“一中心、二开展、三提高”。
；
四、经营指导思想：
五、2000年经营目标：
六、目标展开表（略）及措施对策
一、外部环境分析
99年电器附件“价格大战”刚刚拉开序幕，这表明在未来的建筑电器附件行业将会异常激烈，形势更为严峻，特别是如何应付竞争对手的挑战已成为我们当务之急的首位任务，并提到了的高度重新认识和全面考虑。
例如奇胜电器、国际电工、电工等知名品牌在本行业都具有较强的竞争力和实力。
继近年陆续展开的战、宣传战、价格战之后，预计明年主要开展规模战、品牌战、服务战和差异战，各大品牌差距将进一步缩小。
随着WTO的到来，国外知名品牌和跨国集团依靠其雄厚的资金优势和绝对的技术优势，已重兵压境，虎视眈眈，唾涎中国市场，企图刮分国内市场“这块蛋糕”。
新一轮的市场竞争将呈现出白炽化，给我们造成一定的威胁和较大的压力。
针对“价格大战”，许多企业的已开始下降，为了谋求企业的，逐步开始向相关行业拓展业务，寻找企业新的经济增长点，同时，在现有线的基础上力求使产品种类向、系列化、智能化方向发展，增强企业的核心竞争能力，依靠技术、产品开发赢得未来发展主动权。
面对如此严峻的形势，在新的一年里，我们如何办？
有何新举措？
怎样重整旗鼓，再铸辉煌？
这必须是我们高层管理人员应该思考的！
二、九九年松本电工经营情况分析及评价
（1）经营情况分析及目标评价
1999年是松本电工重整旗鼓的一年，在集团公司的大力支持下，按照正确、长远的发展思路，依靠全体员工的共同努力和奋力拼搏，终于闯过难关，迈向辉煌。
在坚持“以市场为导向，以人才为根本、以创新为动力，以品质为基础”的经营方针，深化企业内部改革，加强企业，提高运作效能，优化产品结构，提高营销策略，大力开拓市场，提高松本电工在国内建筑电器行业的竞争实力。
公司多元化发展战略已开始启动，产品将呈电器附件、照明灯具、低压电器三大项目并驾齐驱地向前发展。
按照年初制定的经营目标，我们从管理、技术、和市场等方面着手考虑，积极采取有效对策，克服重重困难，圆满地完成全年的工作计划和方针目标，并取得较好的经济效益。
今年完成工业总产值亿，实现收入亿元，超额完成计划的18%，实现利税3500万元。
（由于涉及企业商业机密、本文所有数据经过慎重处理）
（2）目前公司存在的主要问题
九九年，我们做了大量工作，成绩是显著的，但是也必须看到存在的问题和差距。
以下六个方面的问题已日益成为我们前进道路上的拦路虎。
（一）团结协作精神不够，意识有所淡化。
近年来，员工凝聚力、合作精神与整体士气都呈下降趋势，企业缺乏应有的活力，机制的建设与实际工作要求相差较大。
我们一直以来都强调要有全局观念，要互相尊重，理解和体谅。
可是，面对企业中出现的客观的或人为的矛盾，我们在协调上还是存在问题，因此消除内耗，提高协作精神是今后努力的方向。
（二）企业发展战略规划不够清晰、系统。
企业发展到今天这样大的规模，还未构建战略管理体系。
大家对公司的发展战略方向、目标和重点难以把握。
（三）企业基础管理滞后。
虽然水平逐年提高，但是我们必须承认在基础管理上，还存在许多差距，特别是计划管理、成本控制、品质管理、生产自动化程度等方面，管理手段和管理方式比较落后，与公司的迅猛发展不配套，离现代化企业的要求也有相当距离。
（四）开发力度不够，未受到高度重视。
我们已有的人才在专业结构、人员配备、使用激励等方面都存在着问题，如果不进一步改善，将会在很大程度上制约公司未来的发展。
（五）技术储备不足，产品开发周期过长。
随着市场竞争的加剧，新技术、新产品层出不穷，竞争对手都在力图通过采用新技术，提高产品科技含量，以形成核心竞争能力。
在这方面，我们应给予高度重视，积极对策。
总的来说，产品开发的前期水平不高，造成新产品开发周期过长，市场命中率偏低，技术储备不足，产品缺乏明显的技术特色和竞争优势，已成为我们发展道路上的潜在威胁。
（六）产品质量有待提高。
品质管理仍有漏洞或较为薄弱，批量性的质量事故对公司的形象、信誉及客户的信心造成不良影响。
品质管理程序运作不顺畅，客户投诉资料未能及时送达公司领导，也就难以引起公司决策者的高度重视。
（七）有待加强。
我们在营销策划、分析预测、市场监控、网络建设、广告宣传、人员素质、市场系统与生产系统接口等方面都不同程度地存在着一些障碍，削弱了我们与竞争对手的“作战能力”。
三、2000年公司经营方针：
一中心：
以提高企业经济效益为中心
二开展：
开展战略研究
开展品牌经营
三提高：
提高技术创新能力
提高营销策划水平
提高全员服务质量
四、经营指导思想：
“把握机遇，拓展业务，狠抓重点，奋力拼搏，再创佳绩”。
基本策略：
“抓住发展机遇，拓展三大领域，开发内外市场，实施六项工程，再创新的辉煌”。
评价标准：
松本公司所有的工作都要服从和服务于提高市场竞争力，以“是否有利于提高市场竞争力”为评价所有管理活动的标准，以市场营销策划指导产品经营的全部过程。
五、2000年经营目标：
1、开关插座产值2亿元计划比上年增长30%
生产规模3000万套销售收入亿元
2、照明项目（包括灯盘、灯具支架、电子节能灯等）产值3203万元
生产规模49万件销售收入3000万元
3、低压空气开关产值600万元生产规模30万件
销售收入500万元
注释：
经营方针与目标管理三级展开，包括公司为一级展开，各系统、项目为二级展开，各部门及个人为三级展开。
目标明确、落实到位、责任到人、形成“千斤重担人人挑，人人肩上有担子”的目标责任管理体系。
六、目标展开表（略）及措施对策
1．市场营销
改革和完善营销管理，建立有效的营销激励机制，实施有效的监控策略。
建立市场营销战略，实施有效的营销策略和手段，确保产销率90%以上，巩固一级市场，拓开二级市场、想着三级市场。
加强整体形象策划和品牌宣传，促进无形资产增值。
进行品牌市场定位，发挥品牌资源优势，搞好品牌经营。
完善售后用户服务管理系统，策划和建立为客户服务行为规范及标准，加强对用户服务全过程的跟踪、监督和管理，使服务成为赢得用户的关键一招。
加强市场及竞争对手信息的收集、整理、分析和研究，尤其注重建立起客户对产品质量投诉的反馈，实现市场系统与生产基地信息的双向交流。
积极拓展海外市场，以香港为对外开放的窗口，以东南亚市场为突破口，实施松本向海外拓展业务的战略目标。
2．技术创新与产品开发
重视信息资源，建立技术信息情报网络。
建立以市场营销与用户需求为导向的产品开发机制，加强新产品开发前的策划管理，优化产品结构，提高产品市场命中率。
实施技术创新，培养核心能力，构筑竞争的技术壁垒。
建立以市场为准绳的产品开发激励机制，充分调动工程技术人员的创新性、主动性，最大限度地挖掘人才潜力。
加强与各科研院所的合作、交流。
建立和完善产品物料定额管理，推进IE工程。
探索适合松本公司的产品开发体制，积极推行项目负责制，进一步落实责、权、利，提高开发效率和市场反应能力。
推行成本否决制，降低产品设计成本，提高市场竞争力。
3．经营管理
初步提出松本电工的发展方向、目标、战略，构建战略管理体系和战略服务支持体系，逐步推进公司发展战略的研究与实施。
健全经营计划体系，加强对经营计划实施过程的跟踪、监督和评价，确保战
略目标和经营方针的实现，提高规划对经营管理的指导性。
加强对产品全面成本的控制，降低经营成本，加速应收帐款周转，降低企业经营风险。
加强对企业经济效益活动的分析，定期为公司决策层提交财务综合报告，供他们作为决策的参考依据。
加强对财务、项目、固定资产和企业经济效益，充分发挥审计在企业经营活动中的监控和指导作用。
加强对年度计划的分解与执行情况的动态跟踪、检查和监督，建立计划执行情况的分析报告制度。
加强投资管理，建立健全投资管理体系，实现资本的保值增值。
运用法律手段，保护企业有形资产、无形资产（商标与品牌）和。
4.管理创新
树立质量经营意识，明确品质管理目标，强化全方位的质量预防、控制、改进和提升，优化和健全程序，实施“零缺陷工程”。
策划和开展“服务年”工程活动，做到管理为生产服务，生产为销售服务，销售为顾客服务，树立全员以市场为中心的服务思想。
加速现代化管理方法的应用，提高MRPⅡ、TPM、IE、JIT、QC小组、双满意、VE、、、的综合应用水平，促进企业管理的整体优化。
优化生产经营结构，逐步实现“橄榄型”向“哑铃型”经营转变。
5.人力资源开发，建设
实施“育才工程”，搞好全员，建立培训制度，注重培训效果评价。
实施“引智工程”，为新项目MCB和照明灯具上马提供足够的人力资源支持。
建立和规范内部人才流动市场，为优秀人才的脱颖而出营造一个宽松的成长环境。
完善和健全人力资源开发管理体系。
搞好企业文化建设工程,将企业文化由现在的“娱乐文化”提升为“经营文化”，以增强企业凝聚力、向心力。
目标治理：
有目标，还要有工作追踪
日期：
2006-5-23阅读量：
1216好评度：
306
中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的计划性还可以，最差的是什么呢？
一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。
在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。
德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。
上次我们讨论了如何制定一个好目标，这次我们一起来探讨如何在目标管理中进行工作追踪。
——企业培训师：
刘捷
目标管理重在工作追踪
根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。
通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。
如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。
如何进行工作追踪
中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：
·
衡量工作进度及其结果。
评估结果，并与工作目标进行比较。
对下属的工作进行辅导。
如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。
采取必要的纠正措施，或者变更计划。
有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。
”
实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能凭着主观的感觉感觉到。
一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。
到头来，没有人再去重视这个过程。
因此，工作追踪应当着重客观性的标准-工作成果，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。
完成计划并不等于没有偏移目标
有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。
但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。
从营业额的角度讲，它是完成了。
但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。
最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。
实质上，我们工作追踪是追什么？
是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？
应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。
订目标为什么没有用？
为什么在企业里，大家会说计划赶不上变化，目标变来变去，觉得订目标没有用？
主要有以下几点原因：
第一，目标经常变。
很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性。
在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，经理们心中实际上是不在乎的。
第二，不关注目标的结果。
目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。
在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。
很多企业里面，前面订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一来，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真去推进。
没有授权就谈不上目标管理
当我们谈到目标管理的时候，就涉及到授权问题。
实际上，目标管理和授权是统一的，如果没有相应的授权，就没有相应的目标管理。
我们现在要讲的问题是，给了下属一定的授权后，为什么还要进行追踪？
下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干涉。
这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不矛盾的。
工作追踪的要害就在于，对于你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进行评价，就是说，你现在的行为是离我们的目标近了，还是远了。
如果偏离了，我们就要给你一个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。
工作追踪的最大误区：
不是追踪目标，而是追踪下属的方式
工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是目标，而是下属的实现方式。
比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。
如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。
这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。
那么上司是如何看待工作追踪的呢？
第一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。
如果是，那就不需要对他进行纠正。
有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。
第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
现在有些老总很忙，忙得不可开交，就是因为他没有授权。
比如说，企业里要搞培训，这不是个太大的事，应该授权人力资源部经理来办，但事实上呢？
培训费用要老总签字，安排什么人培训，要老总签字，定什么时间培训要老总签字，这都得老总说了算，人力资源经理也就是个事务员。
像这种情况，你说老板是追踪还是没有追踪呢？
他说他在追踪，他事事都在追踪。
但是我们说，这不是工作追踪。
工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按
升级会员 