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新零售行业深度分析报告
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2017年2月
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“新零售”的定义及内涵
10月13日，杭州云栖大会的开幕式上，马云在演讲中称，“电子商务可能很快被淘汰，纯电子商务是个传统的概念，未来只有新零售。
线下的企业必须走到线上去，线上的企业要走到线下去，和物流在一起建立新的零售模式，让企业库存降到0，才达到物流的本质。
”这是“新零售”概念的首次提出，无独有偶，继阿里入股三江将国内新零售推向高潮之时，12月5日美国电商巨头亚马逊在西雅图推出了第一家实体便利店AmazonGo，借助高科技实现完全的无人结算，从而规避了实体零售体验最差的排队付账环节。
国内外电商巨头不约而同将目光瞄准线下，持续较长时间的线上单边格局打破，开启零售行业线上、线下更为平等、深刻的对话和融合。
一、何为“新零售”
线上+线下+物流=新零售。
线上是指云平台，线下是指零售门店或制造商，强物流将库存降到最低，减少囤货量，核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通。
2015年中国网络购物用户规模达到4.11亿人，网络购物市场交易规模达到3.8万亿元，阿里、京东等线上巨头积淀了庞大活跃用户及其消费数据，早已能够实现消针对性的精准推送；线下厂商拥有完整的供应链、现实消费场景及可控的物理距离；物流仓储配送对接消费者、厂商、线上平台，是三者关系的连接点。
通过会员、支付、库存、物流数据的全部打通，能够完整实现以消费者为单位的需求数据化，从而指导厂商的设计、选品、生产、备货，配合高效的实时管理物流仓储实现有效的最低库存。
图1：
数据交换实现消费者全方位信息闭环
二、“新零售”的内涵是对广义O2O的全面升级
新零售强调线上、线下最大限度发挥自身比较优势，结合大物流实现商品及数据的全渠道流通，是广义模式下O2O的全面升级。
与传统O2O的区别在于以下几个方面：
1、迁移方向、主动方不同：
传统O2O更多强调的是线上的流量优势及供应链扁平化带来的成本优势，传统零售企业通过在电商平台上开展网购业务分享电子商务的发展红利、避免沦为试衣间，侧重于offlinetoonline；而新零售是在线上流量红利逐步削减、已形成寡头垄断的大背景下，重新发现和审视线下零售的优势和资源，电商巨头主动拥抱线下，侧重于onlinetooffline。
2、融合程度不同：
传统O2O线上、线下的融合多数停留在较为初级的单向阶段，强调多渠道销售及线下体验、网上下单，满足消费者购买支付的便捷性需求，核心驱动因素是线上的价格优势（同款便宜10-20%左右，仿款则根据质量不同价格更低）；新零售下强调线上、线下数据、供应链更深层次的网状打通，满足消费者更为个性化、舒适化的体验性需求。
3、研究核心不同：
传统O2O的研究核心是商品，如何把已经生产出的商品更多地卖到消费者手中实现利润，无论是通过实体店还是通过网络购物，都是销售渠道；新零售的研究核心是消费者，如何实现消费者所有消费场景，无论线上还是线下，交易行为的可追溯，从而完整刻画消费需求，以此指导商品的创造及生产、备货。
新零售产生的背景：
“消费形成买方市场+电商红利衰减”的必然结果
电商在中国的快速发展推动了商业的变革，中国双11的销售额远大于美国黑色星期五的销售收入，中国电子商务的配送能力，支付体系也比欧美国家更为完善。
电商颠覆了传统百货，对于消费者而言极大地提升了商品丰富度、购物便利度；缩短了中间环节，加速了供应链扁平化，大大降低了商品价格，释放了大量高价格敏感度消费者的消费潜力。
新零售的核心驱动因素是什么，为什么是现在，是我们关注的核心问题。
图2：
新零售出现的时代背景
一、电商高速发展、消费升级催生买方市场是核心驱动因素
新零售以消费者为核心的根本原因在于消费由卖方市场已逐步过渡到买方市场，买方市场中能够生产出迎合消费者物理需求的厂商（制造环节）、满足消费者体验需求的零售商（销售环节）才能在激烈的竞争中存活下来。
买方市场的建立需要两个条件，一是可选商品的极大丰富，二是消费者个体差异化。
1、国内电商的高速发展奠定消费买方市场的良好基础
过去10年我国电子商务的取得了长足的发展，甚至超过发达国家，我国双11的销售额远大于美国黑色星期五，电商对应的配套服务诸如物流配送、支付体系也比欧美国家更为完善。
国内电商的充分发展打破了商品购买的地理、时间、价格、品牌限制，极大丰富了购物选择，也为消费买方市场的形成提供了良好的土壤和保障。
首先，我国幅员辽阔，零售终端集中度低，较为分散，且不同区域市场之间或多或少存在流通壁垒，未形成全国统一的流通格局。
除一线城市、长三角、珠三角等发达地区之外，某些中西部地区的三四线城市商业设施相对比较落后，这些条件制约了相当大部分跨区域、季节的消费需求。
由于电子商务的交易不受地理位置的制约，这部分的消费需求得以释放。
其次，电子商务不受实体零售营业时间的限制，全天候24小时、随时随地都能达成交易；只需点击（PC端）或划屏（移动端）能够几乎同时满足所有品类（少数监管品类除外，如处方药）的商品购买需求，同样商品极短时间内自动完成比价，对于消费者而言极大地提升了商品丰富度和购物便利度。
再次，诸如服装、食品等实体流通区域呈现生产厂商、零售厂商两端小而分散的局面多级分销制应运而生，供应链的多环节导致层层加价，因此百货店中的终端零售价格普遍偏高，严控三公消费极大减少了购物卡等人情福利，对于广大价格敏感的中低层消费者难以接受，相当一部分商品质量、设计及品牌附加值有限对于高端消费者吸引力不高，百货商场人迹寥寥。
而电子商务缩短了中间分销环节，加速了供应链扁平化，淘品牌等服饰的加价率远低于线下传统品牌，极大程度上降低了商品价格，释放了大量高价格敏感度消费者的消费潜力。
最后，除了实体本身的品牌商外，电子商务催生大量“淘品牌”等线上自主品牌的诞生，2014年之后跨境电商的蓬勃发展使得消费者足不出户，且能够以优惠于实体店20%-50%的价格买到全球各地高品质商品。
商品的多样化及多品牌化程度大大增加，消费者基于自身的需求对不同定位的商品有了更多的选择。
图3：
可选商品多、价格优惠是消费者选择线上平台最主要的原因
除此之外，近3年移动端的高速发展更是使得购物无处不在，消费场景多样化和便利化，更大幅度地提升了消费频率。
移动互联网时代，购物受时间、空间限制更小，消费行为变得分散，任何一个生活场景都有可能转化为实际消费。
2015年移动端超过PC端成为网购市场更主要的消费方式并不断渗透，根据艾瑞咨询数据显示，相对PC端而言，用户在移动端的购物频率明显更高，每周多次、每周一次、半月一次的比重都更高。
图4：
2016年中国网购用户网购频率分布
图5：
2016年移动端用户32.5%的消费发生在家之外的碎片时间
2、主流消费群体变更引发新一轮的消费升级催生买方市场形成
主流消费群体变更带来整个大消费新一轮的全面升级：
（1）年龄结构上，80、90后逐渐成为消费主力人群；
（2）财富结构上，富裕阶层和上层的中产阶级将逐渐占据主导地位。
主流消费群体年轻化、富裕化使得消费结构从生存型消费向享受型、发展型消费升级，重品牌、重品质、重服务、重享受、个性化、重精神体验。
图6：
上层中产及富裕阶层、新世代（80/90/00后）未来4年成为消费主力人群
根据2015年易观智库和国家统计局公布的数据显示，社会主力消费人群、网购主力消费人群重叠在80-90后群体；波士顿咨询预计2020年，10岁-35岁（出生年份1985-2010）人群将占整个人口46%，未来五年之后对市场消费的贡献额达到53%。
这意味着80、90后逐渐成为消费主力人群，对消费市场有最大的影响力。
不同于上一代（1950-1970），80、90后普遍独生子女比例高（从小生活在“爱的海洋”）、平均教育程度高，物质生活更为丰富（价格敏感度更低），
一路伴随着互联网成长起来，对品牌、潮流的追求高，自我的意识空前加强。
这些社会属性反映在消费属性上，最突出的表现是对价格的空前淡化，消费各方面需求的全面延伸，从购买商品到购买服务，从购买基础生活必需品到“非必需品”（如鲜花），从购买大众品牌到个性品牌（明星潮牌），从花时间省钱到花钱求便利（如外卖），从物质消费到精神消费。
图7：
2015年社会主力消费人群、网购主力消费人群重叠于80-90后群体
图8：
80、90后社会属性决定其消费属性
图9：
新一代重品牌、品质、服务、享受、个性和精神化消费
富裕阶层、80/90后主导的消费升级离不开自上而下宏观经济等各种因素叠加。
从宏观经济、人口结构和消费特征综合来看，我们参照日本在不同阶段的消费特征，日本从1910到现在经历了4个消费周期，随着人均GDP的不断提升和城镇化的加速-平缓-回归乡村，人口结构和消费者特征也随之发生不同程度的转变。
对比各项量化指标，我国现阶段与日本第三消费阶段极为相像，2013-2015年我国人均GDP为10003-10083（已按多边购买力评价比较转换为统一货币），人均GDP增速约为7%，城镇化率54.8%，人口自然增长率5.2%，人口老龄化初现，与日本1971-1995年大多数指标落在同一区间。
同时期日本消费者特征表现为个性化消费，追求生活品质和便利，追求身体健康，消费更多以“情感”为主导。
表1：
我国现阶段与日本以“个性化消费”为特征的第三消费周期相符
二、新零售为什么是现在？
万事俱备，东风已来
消费者个性化需求是催生新零售的核心驱动因素，线上、线下具有各自的比较优势，那么为什么现在倡导新零售？
信息技术奠定了大数据全面分析的技术基础；过去几年线上高速发展、广泛渗透网罗了绝大多数消费者样本；当前线上增速放缓、遇到一系列瓶颈，线下消费初现复苏迹象则是契机，使得以电商巨头为代表的产业资本率先转至线下，重新发现线下不可替代的优势，从而打通线上线下更深层次地引领零售乃至整个商业变革。
本质在于重构基于以商品为核心的到以消费者为核心的消费洞察，围绕消费者完成所有交易的可识别、可触达、可洞察、可服务，那么就需要把线下这部分缺失的购物场景纳入信息闭环当中。
1、线上竞争格局已定消费增速放缓，同时遭遇生鲜、场景体验等瓶颈
线上增速放缓、客单价逐步降低，物流配送成本挤压电商毛利，纯线上发展无法突破对生活必需品高度即时性的要求，平台需要借助线下零售商丰富的网点解决最后一公里的配送问题。
根据艾瑞咨询发布的《2016年中国O2O行业发展报告》统计显示，2015年网络购物市场交易规模3.8万亿，同比增长36.2%，预计2016年网络购物市场交易规模突破5万亿，同比增速下滑至30.7%。
2014-2016年双十一单日全网成交额分别为805、1229、1770亿元，同比增长79%、53%、44%。
线上增速的下台阶说明：
电商人口红利期已过，消费者数字化基本完成，单纯依靠线上难以扩大消费市场，纯线上的天花板已然显现。
图10：
网络购物增速预计2016年下滑至30.7%
图11：
2016年全网双十一单日成交额1770亿，同比增长44%
生活节奏的加快，尤其80、90后对于便利性的极致追求以及冷链配送的高额成本，使生鲜成为线上难以突破的最后一块“壁垒”。
《2015年中国生鲜电商研究报告》发布的调查数据显示，生鲜电商形成高频购买习惯的用户并不多，其中一周买一次（或更多）的用户占12.4%，半月买一次的用户占11.1%，而偶尔购买的用户高达65.8%。
B2C生鲜电商主要依赖资本输血，全国4000多家生鲜电商实现盈利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略亏，剩下7%则处于巨亏状态。
盘点2016年上半年生鲜电商的死亡名单，美味七七、本来便利等一系列初具规模的初创企业赫然在目，生鲜损耗、物流成本、品控、仓储供应链等使得纯线上做生鲜难上加难。
生鲜烧钱，但中国人的饮食结构对新鲜蔬菜水果具有刚性需求因而市场空间极大，越来越成为电商巨头才能持续下去的游戏，通过与具有生鲜经营优势、网点密集的线下零售企业合作，是电商巨头不约而同的思路。
线上和线下两个场景互有优势无法替代，生鲜O2O模式更适合消费者购买生鲜产品的消费习惯，能够提升消费者体验，为传统线下企业参与线上运营提供了新的机会。
2015年京东率先与永辉超市战略合作，永辉超市在生鲜经营方面包括品控、供应链等拥有极强的优势，京东旗下的到家业务本身也和超市有合作，通过入股永辉超市京东在生鲜领域能很快打开局面，双方积极探索线上线下合作模式及O2O业务发展，仓储物流协作。
阿里的合作战略则是分两步，首先通过与入股苏宁加强物流配送，苏宁物流也是菜鸟引入的首家具备仓配功能的服务商。
通过与菜鸟的合作，苏宁物流将自己速度（两小时急速达）及服务（送装一体）的优势向外输出，帮助天猫提升客户体验；今年11月入股浙江省内超市网点密集的三江购物则是解决生鲜经营及配送问题的落地化。
图12：
产品标准化程度低、保鲜困难是行业特点
图13：
O2O在体验、配送、满足个性化需求方面解决了原有痛点
2、线下零售价值无法取代，完成消费者画像离不开线下环节
线下零售无可替代的价值体现在两个方面：
1、网点价值：
生鲜作为非标品需要体验才能判定新鲜度，纯电商经营又面临物流配送成本高的难题，天生适合线下运营；尤其便利店“小而全”业态即时性更强，对于某些实效性强的消费只有便利店才能满足，更贴近消费者用户粘性更强；2、体验价值：
某些消费体验需要线下场景，例如服饰的试穿、新上线美妆的试用，近年来兴起的购物中心集购物、电影院、餐厅、室内健身房、小型游乐场为一体，更能满足主力消费群里更年轻化的社交、娱乐需求。
图14：
红旗连锁网点密集，提供多项增值服务
图15：
日本格林木购物中心屋顶花园
尽管近几年实体零售整体每况愈下，便利店业态却始终保持高速增长，其中国内做到极致的红旗连锁，成都3环以内主城区现有门店1700-1800家，一条街转角不到大概有2家店。
便利店越密，配送率越高，提供“商品+服务”的模式：
拥有近3万种商品，增值服务40多种，涵盖火车票、汽车票代售、福利彩票代售、公交卡充值、邮政服务等各个方面。
便利店小而密，具有贴近消费者的天然优势，是线下粘性最高的业态，也是阿里选择三江购物的核心原因：
密集的网点解决最后一公里配送问题，同时购物频率较高容易获取更多消费者线下消费数据。
消费体验方面，购物中心具有天然的优势，日本的百货、购物中心运营做到了极致，享受逛的乐趣，是日本消费者逛街购物的首要理由。
日本的商场都拥有十分人性化的服务体验：
大阪新开业EXPOCITY，不仅拥有日本最高的摩天轮、最大imax屏幕的4d电影院，更有日本首个体验型英语教育设施EnglishVillage以及小羊肖恩主题娱乐天地等；GrandFront则整合了无数社会功能新业态，高科技实验室、大学研究所、品牌博物馆、创客空间、汽车主题馆、科技体验馆、展廊空间、沙龙空间等。
另一个例子是格林木购物中心，作为拥有7-11、伊藤洋华堂等公司的董事长铃木先生，反复强调“最重要的是把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家”。
在这样理念的指导下，虽远在东京神奈川县武藏小杉地区，开业13天客流量突破100万，而这个购物中心仅有3.7万平方米，却拥有日本最大的屋顶花园。
80、90后重娱乐休闲的社交属性，使得诸如电影院、KTV、餐饮等线下消费空前活跃，购物中心作为此类消费场景的最大载体，自然是完成消费者消费数字化必不可少的一环。
3、信息技术的充分发展为新零售提供强大保障
借用阿里巴巴集团CEO张勇在“2016新网商峰会”对新零售的阐释，“走向新零售非常重要的标志，是要完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。
每个企业都要走向数据公司，才有可能走向新零售。
”“由于互联网的渗透，使无论消费者在哪里进行消费，只要是真实的经济行为，我们完全有机会把他变成一个真实的数字交易，而真正能够沉淀出每一笔交易、每一个客户的数据。
”过去几年电子商务及其配套基础设施的高速发展为基础，借助云计算、大数据等新技术，阿里已经实现消费者从电商、金融支付、保险、借贷、到出行旅游，最后到物流系统的全面打通。
图16：
借助历史和实时分析与认知计算技术，形成对消费者的深度洞察
图17：
云计算、大数据等新技术支撑消费者各方面数据的全面打通
亚马逊在西雅图开出第一家颠覆性小型超市AmazonGo，借助机器视觉、深度学习算法和传感器结合，消费者无需排队等待人工结账，只需装载AmazonAPP即可，不仅实现了线下消费的数据化，更是真正借助高科技突破了线下购物排队结账的痛点。
消费者进入商店，穿过闸机的时候打开手机让其识别，这时手机里的系统启动，在用户拿走或放回物品的一瞬间，手机里的系统会自动更新清单。
最后，用户拿着物品满意地离开，手机自动扣款。
亚马逊在美国虽然已有超市食品快递服务──AmazonFresh，AmazonGo便利商店主要售卖即食食品和生鲜。
这些商品需要冷藏，冷柜运输成本高昂，而且往往客单价较低。
无论国内还是欧美发达国家例子都表明，电商巨头借助信息技术实现消费者为中心的线上线下数据全面打通已经成为可能，也为新零售模式下以消费者为中心重构人、货、场提供强大保障。
图18：
亚马逊试运营AmazonGO，无需排队人工结账
新零售在资本市场的最新表达：
巨头跑马圈地，线下成为必争之地
1、线上巨头主动布局线下
中美两国在零售包括线上、线下的竞争格局、物流等配套设施相差较大，不同于亚马逊自身开实体店的做法，阿里、京东等落地线下首选合作，我们认为这是最符合国内商业零售情景的做法。
我国线下零售处于过度竞争状态，2011年之后线下零售需求一再削弱，房租、劳动力成本上涨进一步挤压本就薄的盈利空间，零售尤其生鲜经营能力需长时间积累；行业持续下行零售优质资产估值较低，线上寡头垄断，民营上市企业思路灵活合作意愿度高，电商巨头无需高成本获得控股权就可实现双赢。
电商巨头通过战略合作或者持有具有一定影响力的股权能够以最低成本实现本地化。
2014年3月阿里巴巴入股香港上市的银泰商业，并成单一最大股东，布局百货、购物中心、奥特莱斯等体验性业态；2015年8月阿里283亿元战略投资苏宁云商，成苏宁云商第二大股东，补充菜鸟物流的仓储及配送最后一端；今年3月阿里巴巴向生鲜连锁“盒马鲜生”投资1.5亿美元，布局外卖；今年11月阿里巴巴入股三江购物，淘宝便利店继杭州、上海后借助三江进驻宁波，淘宝到家整合本地服务供应商，通过股权合作打造一小时生活圈实现本地化。
去年阿里便实现了18万门店线上线下打通，今年这一数字翻了5番多，变成了100万家，涉及苏宁、银泰、TCL、优衣库、索非亚、GAP、Bestseller、B&Q等国内外数千商家。
此外，今年大张旗鼓推行的“阿里零售通”，高调招募“城市拍档”，也体现了阿里巴巴布局线下零售商业生态，全面打通线上线下的决心。
2017年1月，阿里联合银泰创始人沈国军拟以不超过人民币177亿私有化银泰商业。
不止阿里一家，与实体零售加速融合的企业整理如下图：
图19：
部分零售企业全渠道转型事件整理
2、O2O、物流、金融成为巨头布局线下必争之地
阿里巴巴的商业模式是通过自有电商平台沉积以及UC、高德地图、企业微博等端口导流，围绕电商核心业务及支撑电商体系的金融业务，以及配套的本地生活服务、健康医疗等服务，打造囊括电子商务、游戏、视频、音乐等泛娱乐业务和智能终端业务的完整商业生态圈。
这一商业生态圈的核心是数据及流量共享，基础是营销服务及云服务，有效数据的整合抓手是支付宝。
图20：
2016年阿里巴巴业务布局简析
京东集团的核心业务领域包括电子商务、金融、智能硬件、本地生活，分别对应京东商城、京东金融、京东智能、京东到家，以及接下来要大力发展的企业服务领域。
图21：
2016年京东业务布局简析
苏宁的发展战略简称一体、两翼、三云、四端，即以互联网零售为主体，以线上线下的开放平台为两翼，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云，融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。
图22：
2016年苏宁业务布局简析
新零售对各个消费行业的影响及投资建议
前述分析新零售的核心驱动因素在于经历了电商高速发展之后，消费者群体品质化、年轻化、互联网化，消费需求更为个性化、体验化、品牌化，从而带来整个大消费行业由产品为导向转向以消费者为导向，表现形式在于线上、线下双线的深度融合。
新零售给各个消费行业带来不同程度的影响，下面我们就影响较为显著的零售、品牌服饰、旅游、食品饮料、医药等领域，综合运用自上而下、
案例分析、国际比较等方式分析各个消费行业“新零售”的现状及未来发展方向，
表2：
各消费行业“新零售”所处阶段及主要形式
零售：
引发线下价值重估，或加速行业整合
零售作为消费行业以需求驱动，改变、影响行业最本质的因素是消费者消费习惯零售线下回暖、电商龙头主动布局线下背后根本的原因。
“新零售”的核心在于改变传统以产品为中心，“有什么卖什么”转换到以消费者为中心、需求指导生产。
出于三个原因线上线下加速融合是必要的：
1、建立以消费者为核心的消费数据库，需要围绕消费者实现全部交易数字化，只有将线下消费这一块缺失的数据电子化才能实现线上-物流-线下的信息闭环；2、线上的“低价”时代已过去，消费者越来越回归主流品牌，主流品牌的大本营和供应链都在线下，线上仅是销售渠道和营销方式；3、从消费体验的角度来看，线上无法完全替代。
上文我们分析了过去几年电商的飞速发展，主要是释放了高价格敏感度消费者受限于传统零售渠道终端价格过高的消费潜力，新零售的核心驱动因素之一是主流消费群体变更及其消费需求发生变化，最显著的变化在于价格敏感度转低，更讲求消费体验和精神附加值。
从消费渠道来看，在新零售的大背景下，线下零售的价值在逐步回归，一是电商洗礼后线下加价率及品牌定位有所调整，价格相
对于之前更为合理，二是线下在购物场景、便利度、可得性等方面仍然存在现阶段电商难以替代的价值。
我们认为，新零售将持续引发线下零售的价值回归，线下零售区别于线上最主要的价值在于消费场景与供应链。
2017年“新零售”仍会是热点，不同于2013年的offlinetoonline、2015年的onlinetooffline浅层次融合，新零售的关键在于线上（核心是三流）+线下（消费场景、供应链）+物流三者无缝对接，相对于产品价格、性能等基本商品要素，消费者同时具有个性化、体验化等高层次需求。
线下零售实体店能够为消费者提供社交、餐饮、休闲等多方面生活服务和需要深度体验的消费类型，具备体验真实、服务有保障的优势。
因此，传统线下零售业态在面对网络购物冲击时，立足于线下实体对消费者需求更具优势的深度挖掘，拓展线上零售业务，将线下门店布局、参与体验、供应链体系与线上流量获取、支付便捷、配送时效等优势相结合，实现全渠道布局成为互联网时代下零售业变革主要方向。
站在全渠道布局的角度，我们认为在专业连锁、超市、百货三种业态中，走在前列的分别是苏宁云商、永辉超市和天虹商场。
图23：
线上线下全渠道融合是必然趋势
（1）苏宁云商：
全渠道+物流+金融，深化核心竞争力
苏宁云商深耕家电连锁行业十年，积淀了完善的线下网点。
截至2016年Q3，苏宁已进入297个地级以上城市及港澳、日本，拥有各类店面1566家（其中云店115家）。
同时通过苏宁易购服务站抢占农村消费市场、实现三四级市场O2O平台落地。
截至2016年Q3，公司苏宁易购服务站直营店1,727家，苏宁易购授权服务网点2,170家。
苏宁易购交易规模全网第三，仅次于天猫、京东（2016双11市占率2.2%）。
截至2016年Q3，线上平台实体商品GMV为518.65亿元（含税），同比增长65.49%，仍
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