企业做强四个要诀杨望远Word下载.docx
《企业做强四个要诀杨望远Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业做强四个要诀杨望远Word下载.docx（37页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
再完美的管理如果不能进行PDCA循环，都会成为不堪用的管理；
再差劲的管理如果能够PDCA循环，都会成为适用有效的管理。
合理化可以解释成PDCA循环，PDCA是一种改善管理体制，能够让企业迈向健全发展的一个有效循环。
（二）合理化三要素
1．抓异常的重点管理
合理化就必须先把异常找出来。
没有达到目标或者是结果与标准不符都是异常，前提是标准要经过彻底合理化改善。
如果企业的标准与同业比有竞争优势，那就是好的标准。
在同业中比较有竞争优势的标准才是值得执行的标准。
同样，很努力且可以达到的叫目标。
合理化的第一步先要能够把异常界定清楚，当它发生的时候能够抓得到，抓到以后把它作为管理的重点。
管理者是针对异常来做管理的，正常的部分应该定成标准，让制度去管。
2．追根究底，止于至善
（1）追根究底的四步骤：
① 找出真因。
必须把异常的唯一真因找出来，任何异常真正的原因只有一个；
② 标本兼治；
③ 做到再发防止；
再发防止是一种高贵的情操，就是每一个人都愿意把他犯错的经验传承给其他人，让其他人不要重返覆辙。
如果一个企业能做到这一点，这个企业一定强盛。
④ 标准化纳入日常管理。
把解决的经验纳入标准，只要制度不废，经验就会永远传承下去，不会因人兴废。
这是追根究底的最高境界，这个境界是永无止境的。
（2）止于至善。
标准化是一个永无止境的过程，止于至善需要能够生生不息的动力，才能够让合理化能够永无止境的发展下去。
3.自我反馈，自动自发
自动自发就是自己主动去做合理化。
自我反馈就是自己可以根据自己作为而得到的奖惩，得到的有效自我反馈。
不会因为领导班子换人、时代环境改变而停止。
第二讲合理化（下）
一、合理化的步骤
1．消化：
了解目的，熟悉方法
目的是一切事件成功的关键，目的—目标—方向—方式—方法，一脉相承，目的没有找对，方法再好都不可能有效，方法一定是和目的一脉相承的；
目的错了，再好的方法都不可能有效。
目的找对了，方法也行了。
2．融化：
调适于企业的体质及文化
消化之后才能做到融化，融化就是要调试于企业的体制及文化。
如果我们要去改善，从外面找改善专家，改善专家先要融入企业，了解企业的真实需求和真实情况，找到适合企业最佳体制做法的时候，再进行正确的改善。
3．活化，PDCA循环不已
真正的活化不是死板的标准，活化是在标准的基础上去做适度的修正。
以不变应万变，不变就是标准的基础，万变就是千变万化的环境、条件。
4．同化：
形成经营理念，达成全员共识
同化是合理化的最高境界，也是形成经营理念，达成全员共识。
理念只集中在少数领导层，没有贯彻到基层形成共识，这个理念就是空的；
一个文化不能产生行动，这个文化是没有用的。
管理没有对错好坏，没有是非，真正能够坚持到底的都是有效的好管理。
二、合理化的要诀
1．制定制程（工艺）标准
合理化包括机器的速度、温度、转速、时间、压力，这叫工艺条件的标准。
也称为生产技术，是用一套科学方法去分析、归纳、精炼出来的一套标准。
2．确立产量标准
产量标准已经发展成一套非常复杂、需要专业人才能作业的科学分析法，首先是由工业工程师教会生产线的领班，根据其作业去做动作分析方法改善，做出一套正确的作业标准，需要有科学的标准公司，然后再由客观的单位来审核标准是否比较容易执行？
是否能够实现？
这套科学分析法叫做简明工作因素法（BWF）。
3．突破瓶颈
所有的企业都有一个不平衡损失，不管是产销不平衡、制成不平衡、生产线不平衡、劳逸不均的不平衡或淡旺季的不平衡等，这些不平衡损失至少是三十个点，要把它减半的方法就是找出哪里是瓶颈，并在瓶颈关稍加调整，至少可以降低50%的损失，也至少可以增加15个点的获利。
4．力求平衡
力求平衡就是永无止境的去追求最高的平衡效率。
减少不平衡、不均衡损失的方法，需要做到的平衡点有：
（1）产销平衡。
（2）淡旺季平衡。
（3）整个制成平衡。
（4）生产线平衡。
（5）劳力均衡。
5．根本解决异常
根本解决异常的前提条件是：
要有一个正确的标准并严格按照标准去做。
6．简化规格
7．活用科技及手册
第三讲合理化要诀实例剖析（上）
一、合理化要诀实例——制定制程标准
公式：
标准材质、标准配方、实际材质、修正配方。
实际的材质与标准的材质是不一样的，所以要根据修正的方向、范围和参数修正配方，把它制定出来，工人照着参数反复去修正，就能达到每次做都能稳定的标准，工艺条件是活的标准。
｛案例｝
某轮胎厂，用的原料是橡胶，橡胶的来源，不管是天然橡胶，还是合成橡胶，每一批来的橡胶与上一批都会有差异，如果完全按照已有的标准配方去做，做出来轮胎每一批都是不一样的，因为差异所致，当时轮胎行业制成不良率正常是30%，修好以后报废的还有3%左右，当时的净利仅有一个点，但是报废率有三个点左右，如果能把报废率降一半，净利都还可以增加两个点，以前轮胎的制造要靠师傅凭他的经验去炼制橡胶，师傅炼制的时候温度、压力、时间各种的做法，完全凭借的是师傅的技术，也是非常的不稳定。
任何企业不管技术如何的高，如何的新，都不能依赖师傅，要依赖标准和根据标准差异修正的参数，标准和参数是无数师傅无数年经验积累的精华，它应该是高于师傅、高于任何个人，在这样的情况下，我们把轮胎的不良率，从百分之三十几个点，降到了百分之十几个点，报废率从三点几个点降到一个点以下，净利就可以增加两个多点。
某陶瓷企业，当年存在的一个问题是：
做瓷砖，所用的原料是取自大自然的黏土含河沙，每次用黏土和河沙按照配方烧出来瓷砖，没有一批是一样的，颜色、尺寸、规格、厚薄、性能都不一样，所以要用大量人力在后面筛选、分级，筛选、分级用了80%的人力，A级的当然可以卖好价格，B级的就要降好多价，C级的要敲碎重做，这个比例很高，好不容易烧出来的砖，如果是B级就要亏本了，如果是C级那就更惨了。
按照标准材质，标准配方，实际材质，修正配方方式做了半年之后，他们日后烧出来瓷片不要筛选、不必检验了，直接包装都是AA级。
某食品企业是做果冻、瓜子、开心果等之类产品的，以前在做巧克力酥的时候，从澳洲进口了一台巧克力酥的机器，机器大概是五千万，非常贵。
但试做了半年，都没有办法达到合格标准，这么昂贵的机器半年内不能生产，原料的浪费、人工的浪费，市场的空虚是非常可怕的事情，当时还有一个外国技师也在，还是没有弄出来，原因是外国技师是西方人，他不懂得东方人不是按标准作业的，所以他这边完全照标准做，但是中国的师傅又另有一套方法，导致是各做各的，所以弄不出来。
最后根据顾问的建议是把所有的师傅都撤掉，找完全没有经验的中专文化程度的操作员，因为好机器是不需要师傅的，需要的是一个完全能够照标准作业的听命行事的作业员，完全照着外国技师的标准，完全照着手册里的标准和要求去做，大概不到一周就稳定了。
二、合理化要诀实例——确立产量标准
某飞机发动机企业，发动机是飞机的心脏，他做的是发动机的机壳也就是钛合金的骨架，钛合金的加工方面机器非常贵，一台机器大概就是五千万，一只刀具大概就一两万块，当时这个发动机厂的产能满载日夜班生产的量都不能预付订单，但是要添购整条生产线的机器要20个亿，有订单做不了。
于是请顾问进行分析解决，顾问的建议是重新去确立产量标准，机器的转速能否提升？
刀具进刀的转速能否提升？
停机率能否降低？
不良率失效率能否降低？
这三个问题都是产量标准：
速度、停机率。
停机可能是换刀具、换模具，可能是故障，可能是交接班，可能是假日停机，能不能降低？
失效就要报废，不良就是白做了，能不能降低？
经过逐一的检查，第一建议想办法加速；
当时停机率当时是47%，换刀具要停机，交接班要停机，吃饭要停机，休息日要停机，第二提出的建议是换刀具，换是一分钟，调要十分钟，能不能说做到只换不调，自动定位；
吃饭实行轮流吃饭，不要停机；
交接班产量根据电脑记录，可以做到不停机；
礼拜天礼拜六也不停机；
把非瓶颈关的人平常用满载生产，五天的工作四天做完，把人力抽出来，去针对瓶颈关的假日去开机，这样子人也没增加，反而充分利用了。
最后发现刀具的转速的确不能增加，但是刀具从以前单刀头，改成四个刀头，循环转。
速度没有增加，但切削速度变成了四倍；
停机时间因为刀具改善以后，可以自动定位了，刀具换茬，一锁紧就好了，也不用调了，所以停机时间缩短了，从47%缩短到18%，因为刀具改良之后，不良率失效率也降低了，最后用现有的设备和现有的人，竟然做到原来三倍的量。
可见，现代的企业有很大的空间，要去重新确立企业的产量标准，转速度，停机率，和不良报废率。
某水电企业是做高楼水电工程，签了五个大型合同，这五个合同都要陆续完工，所以就采取两个工班交错施工，但是阴错阳差，有的工程提前了，有的工程推迟了，竟然在同一个时间要赶完工程，但这时候人手不够，临时找人又来不及，老板派人去点名，亲自到工地去督工，效率还是提不上来，马上就面临倒闭的危险。
根据分析研究后，采取的措施是：
宣布确定救公司的唯一办法就是制定水电施工的工作量标准，就是产量标准。
当时在会议室里，各位主管都吵吵闹闹觉得这是不可能的事情，五分钟过后，他们派了一个代表站起来说是否还有别的做法？
但根据目前的状况，只能采取这样的措施，所以，首先要做的工作就是说服他们的董事长，董事长是从水电工一路做上来的，是经验丰富的董事长。
说服过程中，问了董事长几个问题：
您每次去与客户报价的时候，您如何估工？
你怎么知道这个工程要多少个工等，这个董事长很聪明，不到两秒钟，就抬起头来说这些都可以做到。
原因是每个人心中都有一把尺，这把尺就是标准，只是他不愿意拿出来给你看，因为不拿出来他爱怎么做怎么做，拿出来以后就要受到束缚。
其次就要通过说服骨干了：
询问所有的骨干，每次到工地去施工的时候，如何派工？
怎么判断工地要派几个人？
今天要派几个人做多久？
这些主管当然听得明白，在交头接耳之后，那个代表就站起来了说：
“我们都是粗人，定标准这种文绉绉的事，不是我们能干的，教授您帮我们来定，我们照做就是了。
”这个当然没有问题，之后要求他们只配合做一件事情，就是以后每个主管把口头派工改成书面派工，就是每次派工都要用白纸黑字写明白，完成与否，未完成的要求每个工人写明理由。
第二天把办公室所有的人员全部调到工地，协助开派工单，把所有工人都召集过来，郑重跟他们宣布：
“派工单视为临时合同，没有按合同完成工作，又没有依约写理由视为违反合同，依照宪法可以不给当天工资。
”当时法律顾问也在现场，工人们知道了事情的严重性，第二天的上工，50%的活做完了，还有50%没做完，也没写理由，再一次把他们找来，警告他们事情的严重性，第三天上工99%做完了，没做完的理由也写了，这样就把效率就是原来三倍。
只要按照派工完成，工作效率就是三倍。
老板说小小一张派工单，短短三天，效率三倍？
我们到工地去问，找了一个20多年的电工问：
“老师傅，现在工作都能顺利完成啊？
”他说：
“老板啊，你不知道，我做20多年了，什么都会做，但叫我拿笔写字还不如把工作完成比较简单。
”于是公司顺利通过这样的解决办法，完成了所有工程，度过了危机。
定水电施工的工作量标准，实施半年后，把派工单折在一起，有的人工作三天做完，有人六天做完，这样就有了定标准的依据，要从优定，根据这些派工单定出一套水电施工的工作量标准，工作效率就可能会是原来量的六倍。
第四讲合理化要诀实例剖析（中）
一、合理化要诀实例——突破瓶颈
某工业企业是做工业拷边机的，现在已经做世界第一大了，以前是一个不露头的小公司，曾经找台湾的一个半官方的辅导机构去辅导，希望在不增加人和设备的前提下，把他的产能提升到每月2000台，因为当时2000台是一个门槛，能够突破2000台就能够在世界上排名，就可以去争取比较大的客户订单。
他们在那两年内做的很好，就是到了瓶颈口，当时整个流程有两台CNC数字加工机，24小时生产，最高量就是1600台，这两台机器很贵，24小时量就卡在这里了，不再会有增加，除非买新的机器，但是换刀具的时间是占了34%，实际上只要简单的把换刀具的动作做一下改善，缩短时间就可以做到2000台的。
它的第二个瓶颈是烤炉，一定的速度下要烤一定的时间，才能把漆烤干，大概就是2100台就到顶了，要再往上做除非要增加烤炉，这个时候公司去投资设备都不太可能，但是当时经研究发现烤炉的高度是2米，但是实际上它只用了90厘米，也就是还有1.1米是空的，因此，只要投资很小的钱，把那个烤炉的输送带来，把它再弄回来一次，速度就可以加倍，这样就可以做到3000台了，当时老板非常高兴，因为只要做到3000台以后，就是世界第三名了。
接着把整个流程重新去做平衡的时候，又发现了一个瓶颈，这个瓶颈不是设备而是人，因为这个机器非常精密，一分钟转7000---8000转，所以最后成品要经人来校正，这个校正当时是非常专业的，三年才能熟练，当时做到3000台的时候，已经把所有会校正人都用上了，还要加上加班才能做到3000辆，当时每个老师傅校正一台车要90分钟，所有的老师傅加班加点的都工作，一个月也就是3000辆。
如果再去培养至少一年，一年后来做到熟练要三年，怎么办？
解决的方法就是去分析老师傅的动作，把每一个师傅的动作都做分析，然后去做改善，发现按照改善后的动作来做，只要18分钟就可以校正一台，于是就把这一套标准交给从外面找完全没做过的人，按照改善后的标准去训练，花了1个月时间训练出40个会校车的师傅，18分钟一台，校出来结果比师傅校得好，通过这个改善之后就可以做到5000台，5000台以后是世界第二名了。
某有线电视接线盒公司，它生产的是一种光电产品，就是要把一种光电信号转换成电视可以播出的清楚信号的产品，当时在它发展起来以后，有线电视生意多的做不完，订单一天需要做8000个，但是企业真正的产量只能做到1200个，原因是这种光电产品必须去测试DB值，DB值测完以后还需要调到一个合格范围内，测和调需要很高的经验，需要一年时间入门，三年才能熟练，而且来做测和调的人，通常都做三天两天就不做了，好不容易留下来的人，还要一年以后才真正能够胜任，这个“人”的问题不解决，就永远不可能提升产量，眼看着每天有8000个订单，只能做出1200，企业是非常的苦恼。
解决方案：
只测不调。
首先分析造成调和测的因素：
第一个印刷电路PC板的Layout，线路设计会影响要不要调。
第二个插件的高度和距离，DB值和距离平方成反比，插件的距离和高度会影响；
第三个零件的精密度会影响。
第四个影响最大的是造成DB值的线圈。
线圈落线的松紧与距离影响DB值非常大。
根据这四个因素一一解决，第一个PC板的Layout线路设计，可以用模块化设计来决定线路，这样就减少变异，即使有变异了也知道怎么去改；
第二个插件的高度和距离，我们插的时候用一个工具让它插的就是定点，用工具来控制；
第三个零件的精密度可以和原厂要求；
第四个线圈落线的松紧度和距离，因为线圈是人力的，松紧度不可能要求，就去定制了很多速度可快可慢的马达，然后来设定一套字据，按弦夹一个扭即可。
解决这四个因素之后，发现有60%可以一测就合格了，然后慢慢再改，改到最后到了最高记录是92%的时候就不必大幅度的调了，8%微调就能合格，这样订单来多少可以接多少。
二、合理化要诀实例——力求平衡
（5）人力运用均衡。
某纤维企业，基本上是机械化和大量的劳力的密集区，但当时存在的问题是：
产销非常不均衡和淡旺季非常不均衡，常常到旺季的时候，24小时满载生产都不能及时交货，到淡季的时候，只要用1/3的机器就能满足订单，造成很大的损失。
这是典型的不均衡状态，解决方案就是要做到产销均衡，充分运用产能，目标不降，价格不降，要本着企业有什么就卖什么，能生产什么就卖什么，仓库里有什么就卖什么，就一定能做到。
某自行车A企业是品牌厂家，执行的是严格的国际级标准，B厂家是做自行车加气、刹车器的公司，它是A企业的供应厂商，常常因为不稳定造成旺季的时候交不出货，淡季的时候又造成人员闲置的状况，它自身存在的情况：
一是自行车本来就有淡旺季；
二是生产线本身就规格多、产量少，生产线很难平衡。
但是规格再多，动作都是一样的，做刹车器不管是什么规格，再怎么变化，动作没有变，动作没有变就不影响生产线的平衡，打通这个观点以后，整条生产线就能平衡，平衡以后，企业就能提高效率和产能了。
第五讲合理化要诀实例剖析（下）
一、合理化要诀实例——根本解决异常
｛案例}
国内知名某电缆厂，电缆厂铜线上都包了一层PVC塑料，它是从原料厂买来粉自己去做PVC的颗粒，把颗粒再经过压出机把它包到铜线上，但是PVC的性能非常不稳定，造成声音的信号互相干扰，包出来的铜线做电话线会有声音不清楚、串音等问题，随着客户的要求越来越严格，不改善迟早有一天会面临其他的问题。
根据实际情况，顾问团到这个电缆厂的PVC制粒厂去考察，为什么制出来的粒，经过压之后始终不能够稳定，当时就要求他们完全照标准做，在发生异常的时候，再按照实际的要求改善，用了三个月的时间，把所有异常进行了清楚的改善，最终得到了根本解决。
电路板制成最复杂，在电路板上有化学制程、机械制程、电极制程、流体力学、抽真空、电子等所有的制程工艺都要用到，所有各式各类的机械都要用到，所以它的变数非常多，变数多异常就很难去确认，确认之后很难去改善。
针对现实情况，采取的解决方法是：
首先做好标准建议，要求按照标准去做；
经过分析，发现里面的制程与制程之间存在权责的划分，划分上下工程的权责，然后权责者要负责去追踪异常变异，采取“唯你是问，限期改善”的措施，几十个工程与工程之间要求做出严格交接，理清权责，出现异常由权责者必须去找出原因，彻底改善，限期解决。
权责追踪虽然会花费半年时间，但在权责明确的情况下，最后都能够得到根本解决。
要求权责者去追踪一场彻底改善，这是一个非常有效的做法。
二、合理化要诀实例——简化规格
某彩色锅厂家，当时它的彩色锅制成不良率高达50%以上，退货率高达20%以上，退货罚款造成公司已经是应接不暇。
它的老板认为彩色锅已经不值得做了，它们生产的彩色锅有6800多种规格，究其原因是客户给他们拿来什么样子的就按照一模一样的做什么样子的，口径可能只差几十分也是一种规格，颜色图案放置对称换一下就又是一个规格和标准，造成6800种规格。
针对这样的情况，最后解决方法是把口径全部统一到半英寸一种规格，把花色全部统一，6800规格统一之后剩下350个规格，从此生产效率、质量问题、退货问题、赔偿问题都解决了，350种规格完全能够满足市场所有规格的需要。
当时的6800种规格是业务接单不规范造成的。
某制铜公司，他们的订单太多做不完，有两套设备，老板说必须再弄出一条生产线才能满足订单，这条生产线需要20个亿。
费用如此之高，所以他想通过顾问团采取别的措施帮他解决这个问题，当时请的顾问团给提出的目标是，经过改善使两台设备的产量增加50%。
采取的措施是：
第一，将接单生产改为计划生产。
虽然这个行业都是特殊规则，但是如果客户是固定的，规格就是固定的，数量是稳定的，就可以进行计划生产。
第二，简化规格。
规格很多，两台最大的压头机最后定固定尺寸，两台机器一台要停机换8次，每换一次规格要90分钟，一天8次有720分钟不能生产，造成了资源的浪费。
自己参照国家规格公认，让客户参照国家规格选购。
第三，五金行业的订单由订货制改成配货制。
提出方案后，根据分析客户的报告，他们有87%的订单是固定客户、固定规格、固定数量，改进计划生产，规格经过简化之后剩下原来的1/3，换精压轮的次数从每天8次到只有2次，多出来时间可以用于生产，以前换一次精压轮要90分钟，现在只换2次；
订货制改配货制，也让精压轮少坏，产量却多出57%，也就是多出了一台设备的产量。
某家居设计装修公司，是做全包式的装修，当时卖的都是毛坯房，他们的订单不断，老板是夫妻两个人和一个国家设计院出来的同学一起做，一年6000万的业绩，已经很了不起了，但是老板希望还要做的更大一些，也是采取确定标准化的模式进行改善，因为装修房子也是80%到95%是可以进行标准化的，只有5%的差异来做出千变万化的装修，这就是房屋装修一个很重要观念，可以简化规格，用标准化模块化的管理简化规格来进行改善，这家公司短短一年内从6千万做到了6亿，这就是经过改善的结果。
三、合理化要诀实例——活用科技及手册
某品牌印刷企业，它们在印刷行业做高标准高档次的印刷，它的价格比别人贵，但是一些大厂还是愿意要把订单给他，就是因为他们做的是高档货品，他不能用低挡印刷来减损产品的价值。
高档印刷讲的是字、图印的清楚，颜色印的正确，以及最后的装订非常正确和标准。
现在买机器真正重要的不是机器，真正的价值重要的是他自带的操作手册和维修手册，机器的管路图才是他真正的技术，如果没有善用这三份资料，就很难让这个机器发挥他真正的效应，造成一流机器，二流操作，三流产品；
但是善用科技就是一流机器，一流操作，一流产品。
某食品企业，它是做新鲜的洋芋片的，新鲜洋芋片去炸的话，它里面所有的有机成分都在，但要做成粉以后基本上都没了。
但是新鲜是个问题，从垄地收来的新鲜土豆，成分也不一样，水分等都很难控制，所以他们要掌控的就是从土豆到切片到油炸到完成的时候的一个制作过程，这是一个非常严格的工艺条件，这里面还有一个问题，土豆一年只有4个月能够产生，有8个月是没生产的，所以他要把已经产出的土豆放在冷冻室里面，等到要用的时候，再把它还原成正常温度再去做，放在冷冻室冷冻起来就不会坏掉，但是冷冻要还原，温度控制不好就会发芽，发芽的土豆是不能用的，或者会烂掉、会腐烂，腐烂
升级会员 