信息系统项目实施方案.docx

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信息系统项目实施方案

******大数据人脸比对项目

项目实施方案

******有限公司

2021年9月

1实施计划

1.1实施规划

按照项目实施计划的要求以及软件项目必要的过程，依照人脸比对信息系统建设的基本要求，我们初步制定了以下的总体时间计划，计划的制定我们依照软件工程的基本规律，从项目启动开始，规划了总体设计阶段、需求调研阶段、软件设计阶段、软件开发阶段、系统联调测试阶段、系统培训阶段、系统上线试运行阶段等，直至系统验收和维护阶段的开始。

1.1.1总体设计阶段

总体设计是项目中标启动后的先期阶段，本阶段将集合项目组的项目管理、行业专家、各小组负责人对整个项目各个方面进行整体规划。

总体设计阶段的材料以本项目投标方案以及用户方准备的材料为依据，结合本项目建设特征和建设要点，在数据资源库设计及数据迁移、应用系统设计、项目实施等方面进行总体考虑，规划各个方面的内容，同时也对本项目实施计划进行规划和确定，指导项目全过程的实施。

本阶段成果包括数据资源库设计及数据迁移、应用系统设计、项目实施设计三个方面，本阶段与需求调研阶段可以同时开展，本阶段的成果指导整个项目建设。

1.1.2需求分析阶段

需求分析阶段主要完成信息系统需求和功能的设计。

需求分析是通过访谈、书面问卷等形式与用户之间共同对需求识别的过程。

对IT项目来说，需求分析是最重要的工作环节之一。

经过项目双方的共同努力，对用户的需求进行充分的识别和分析，确定用户细致的项目功能目标，才能开发出满足客户要求的项目产品。

1.1.3系统设计阶段

系统设计是通过对用户需求的识别，对系统的技术和业务架构进行设计，约定系统组成元素和他们之间的接口形式，以及当这些元素相互协作时所体现行为。

1.1.4系统开发阶段

系统开发阶段是系统建设的主要阶段之一，是整个项目团队所完成的成果，因此本阶段重点在于代码开发和测试的计划安排。

包含代码开发、系统测试。

1.1.5联调测试阶段

软件测试是程序的一种执行过程，目的是尽可能发现并改正被测试软件中的错误，提高软件的可靠性。

它是软件生命周期中一项非常重要且非常复杂的工作，对软件可靠性保证具有极其重要的意义。

软件测试包括各系统模块的单元测试、接口测试、功能测试，以及系统的性能测试、压力测试、上线测试。

1.1.6培训上线阶段

培训上线工作是系统上线前所需要完成的必备工作，是保证信息系统顺利上线的前提条件，培训阶段主要分为培训准备、集中培训、针对性培训三个部分。

1.2实施计划

******大数据人脸比对项目大致可以划分为立项可研、需求调研、项目建设、总结验收四个阶段，各个阶段交叉进行，每个阶段的结束时间是本阶段的里程碑，但不是下一阶段的开始时间（一般会提前），工作可回溯，可迭代。

其时间划分和主要工作任务大致如下：

立项可研：

2021年8月至2021年11月，主要任务是完成******大数据人脸比对项目建设立项工作，包括可行性研究报告的报批等工作；

需求调研：

2021年12月至2022年1月，主要任务是完成******大数据人脸比对项目的详细需求调研工作，形成项目的《需求规格说明书》；

项目建设：

2022年12月至2023年3月，主要任务是完成******大数据人脸比对项目的建设；

总结验收：

2023年3月至2023年6月。

2项目组织机构与人员安排

2.1项目组织机构

良好的组织结构是保障项目建设的重要条件，组织结构需要为项目建设的各个方面配备明确的岗位和适合的人员。

本项目组织结构规划是按照项目建设的要求，各个计划执行节点的岗位职责要求进行规划，确保项目计划能够执行。

在组织结构中，安排了项目团队之外的监督机构，如质量保障、项目总监等，及时准确的掌握项目计划的执行情况，确保按照进度实施项目。

2.1.1项目特点和组织要求

本项目是一个大型复杂的软件开发项目，对项目组织有着特有的要求，而一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量汇聚和放大的效应，保证项目目标的实现。

主要体现在以下几个方面：

Ø合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；

Ø管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；

Ø合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；

Ø良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整；

Ø项目的开展需要大量的内外关系协调；

影响项目的组织因素很多，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是项目自身的特点，包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。

每个项目都有各自的特性。

不同的项目规模、工作内容、工作时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。

对于工作量小，时间紧的项目可以采取职能式的组织结构，但对于工作量大、项目周期长的项目可以采取项目式的组织结构。

系统涉及人才系统、一体化及社区平台CA改造、润乾报表采购、职称评审系统、手机网站及APP、劳动监察区县实施、数据交换平台建设。

是对金保工程的延伸，为******市******信息化建设有着重要的意义。

项目从2019年7月开始，2020年7月正式上线运行，可以说项目规模大、实施周期长，系统各方面要求高。

本项目式的组织结构具有以下特点：

Ø由于是驻场开发，因此本项目项目经理是真正意义上的项目负责人。

项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。

Ø团队成员只唯一承担本项目，因此工作目标比较单一。

团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，有利于团队精神的形成和发挥。

Ø项目管理层次相对简单，项目经理可以直接管理任何一个团队成员，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。

Ø项目管理指令一致。

命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。

Ø项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。

2.1.2项目组织机构安排

依照组织结构安排的原则和方法，我们为本项目规划了如下的组织结构：

由项目总指挥作为项目的总协调人，负责对口用户的高层领导，负责重大事项的处理和协调工作；由项目总监作为公司层面的项目监管责任人，全权监督项目的运转；由项目经理现场负责项目的所有运行事物处理。

其他各角色在项目经理的安排下进行项目的实施；公司质量管理部直接管理本项目质量保证组，外部监控管理本项目的实施质量。

2.1.3团队组织的原则

项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、机构的划分与确定等是密不可分的，随着社会经济的发展，以及人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理学家提出了一些组织设计原则，具体包括：

Ø目标导向原则。

目标导向原则是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。

Ø整分合原则。

整分合原则是在进行组织设计时强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元；最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。

Ø“封闭”设计原则。

组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。

这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能。

Ø最佳幅度与层次原则。

按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。

Ø弹性设计原则。

组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。

实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境（如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是经常变化的。

组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。

因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。

2.1.4团队组织的方法

项目管理组织的建立一般按照以下步骤进行：

1、确定合理的项目目标

一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。

这些方面的内容互相影响。

对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。

2、确定项目工作内容

在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。

确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。

项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。

3、确定组织目标和组织工作内容

这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。

因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的其他部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。

4、组织结构设计

完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。

根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。

具体工作包括：

组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元、相互关系框架等。

这里要注意前面提到的几条原则。

5、工作岗位与工作职责确定

工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。

岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。

确定了岗位后，就要相应的确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致。

6、人员配置

以事设岗、以岗定人是项目组织结构设置中的一项重要原则。

在项目人员配备时要做到人员精干了、以事选人。

项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历的。

根据不同层次的事务安排不同层次的人。

7、工作流程与信息流程

组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。

但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。

工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。

特别要注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。

8、制定考核标准

为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。

在实际工作上，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。

管理组织确定的工作流程对这些动态关系进行了形象的描绘。

如下图所示：

2.1.5岗位设置和职责

根据以上对本项目规划的项目组织体系结构，以下是对各角色的职责进行明确定义。

2.2项目组人员安排

序号

姓名

本项目

拟任岗位

性别

学历

职称/资质

1.

项目经理

男

本科

项目经理

2.

实施经理/需求分析师/业务分析师

女

本科

3.

实施经理/需求分析师/业务分析师

女

本科

4.

架构师

男

本科

5.

软件工程师

男

本科

6.

软件工程师

男

本科

7.

软件工程师

女

本科

8.

测试工程师

女

本科

9.

测试工程师

女

本科

10.

质量部经理

女

本科

ISO2000

11.

质量工程师

女

本科

质量中级、CMMI

3配置库计划

3.1配置库访问地址

192.168.60.28/szsb_vss

3.2配置库结构

3.3配置库权限

目录名称

姓名

用户名

角色

权限

项目管理文档：

项目经理

R

QA、CM

R

需求设计文档：

需求设计人员

R

需求设计人员

R

R

开发代码：

开发人员

R

开发人员

R

开发人员

R

开发人员

R

开发人员

R

开发人员

R

开发人员

R

测试文档

测试人员

R

R

R

3.4配置库备份策略

备份类型

备份文件名

存放位置

备份时间

责任人

每周差异备份

vk_differ

E:

\vss_backup\vssrential

每周三0:

00

每周全备

vk_differ

E:

\vsup\vssb_normal

每周六0:

00

每周异机备份

vk_differ

每周六16:

00

3.5配置库中的分支管理

在项目开发期间，项目组成员如需要建立分支进行开发，必须报项目经理，通过后由配置管理员统一创建分支。

分支的命名规则：

BR_分支名

4质量保证计划

4.1QA活动的角色和职责

角色

人员姓名

职责

事业部项目总监

处理项目组内不能解决的不一致性问题

项目经理

对项目发生的不一致性问题做出项目组内部是否能解决的判断

QA人员

按项目的既定标准（见下面“标准和规程”）检查项目的活动和软件工作产品，提出项目中的不一致性问题，并根据解决的结果向事业部总经理、业务部门经理、项目经理汇报

4.2质量保证人员参与的项目活动

序号

活动/任务

时间安排

备注

1.

参加项目启动会议

项目启动

2.

参与制定《项目过程书》

项目计划

根据标准过程裁剪，形成过程书

3.

制定《项目质量保证计划》

项目过程书完成后

4.

参与项目计划、需求分析、概要设计等关键成果的评审

发回公司邮件评审

5.

项目周例会

每1周/次

每周例会的会议纪要邮件给QA

6.

项目周跟踪

每周

每周通过项目周报、电话、配置库检查进行远程跟踪

7.

不一致性问题沟通与跟踪

阶段性

一旦发现项目组存在不一致性问题，及时报告项目经理，并跟踪不一致性问题的关闭情况

8.

定期通报项目质量保证报告

频率可控

汇报项目质量工作，并从SQA角度给项目实施提出建议

9.

根据项目需求，制定相应规范和模版

事件驱动

4.3质量活动结果

职责

文档

编写

批准

备注

项目质量保证计划

质量保证人员

质量经理，项目经理

项目质量保证报告

质量保证人员

质量经理，项目经理、项目监管负责人、事业部总经理

项目过程和工作产品检查

质量保证人员

质量经理，项目经理、项目监管负责人

不一致性问题跟踪一览表

质量保证人员

质量经理，项目经理、项目监管负责人

4.4项目质量保证报告机制

报告对象

时机

提交的报告

定期

随时

项目经理

适时

遇重大不符合项时

过程与工作产品检查单，不一致性问题跟踪一览表

部门经理、事业部总经理、行业总监、质量经理、公司领导

按阶段

遇重大不符合项时

过程与工作产品检查单，项目质量保证报告

4.5工具和技术

QA日常活动中常用的工具：

MSoffice、MSVss6.0d、SVN

4.6本计划的维护

遇《项目过程书》、项目计划调整，则对本计划进行内容更新。