浅析中小民营企业成本控制教学提纲.docx
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浅析中小民营企业成本控制教学提纲
浅析中小民营企业成本控制
前言
在市场经济条件下，传统的成本控制和管理制度已不能适应现代的成本理念，现代企业成本控制的内容不仅仅是孤立的降低成本而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
随着改革开放的深入，中小民营企业在社会主义市场经济中的重要地位日益显现。
中小民营企业是社会主义市场经济的重要组成部分，其数量之多，分布之广，在促进社会稳定上起着至关重要的作用：
一方面中小民营企业在促进地方经济快速发展，增加地方财政，完善地方建设上发挥着重要的作用；另一方面，中小民营企业提供了大量的就业岗位，为缓解社会的就业压力做出了重要的贡献。
为了研究成本控制对中小民营企业的影响，所以我选择了浅析中小名营企业作为我的毕业论文。
一、中小民营企业的概念及特点
（一）中小民营企业的含义
对于“中小民营企业”迄今尚无一个公认的定义，从中小民营企业就字面意思来说，其含义应该包括两个方面，一个是中小型，一个是民营。
中小企业：
按国经贸中小企[2003]143号文件内容，中小企业主要是指员工在2000人以下，销售额低于30000万元或资金低于40000万元的企业。
民营企业：
我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。
因此，归纳民营企业的概念就是：
非国有独资企业均为民营企业。
从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。
“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。
本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。
（二）中小民营企业的特点
1．视技术设备为第一、忽视人的因素
2．企业主个人和家庭的需要强烈影响着企业的战略决策
民营企业的管理者总是倾向于相信自己比别人更加了解自己的企业，因而他非到万不得已不愿意聘请外来管理者，更不乐意请专职的环境分析人员或战略顾问，有的民营企业仅凭直观感觉进行战略决策，而他们一旦成功，其传奇般的经历就会成为广为流传的故事。
从历史的脉络看，家族式企业在发展过程中因不适应外部环境的变化而导致落伍的事例屡见不鲜。
但值得注意的是，落伍的原因在于它们自身本来就存大着许多内在的缺陷，目前就面临着严峻的考验。
主要表现在：
（1）家族式经营中所有权、控制权不分，家长式管理难以适应现代化科学管理和专家参与管理的要求。
（2）所有权家族控制，一般不愿被外人染指，不愿分散所有权，使得企业融资渠道受到限制，失去壮大的机会。
企业又过分依赖家族成员而不能很好利用外来人员的技能，经营管理难上台阶。
（3）企业主与合伙人之间关系不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏科学、民主性，不是投机心理较重，就是好大喜功、盲目扩张。
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（4）管理以人治为主，缺乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。
现有的制度也常是双重标准，家族成员在企业中往往地位特殊。
二、成本控制的含义
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
三、成本控制在中小民营企业中的作用
企业是从事生产经营活动的自负盈亏的经济组织，它一旦成立，就面临着竞争，并始终处于生存与倒闭、发展与萎缩的矛盾之中，因此，必须加强成本控制，以求得生存与发展。
成本控制在企业管理中发挥着巨大的作用，主要有：
（一）成本控制是企业增加盈利的根本途径
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。
即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
（二）成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障
外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。
企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。
提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
（三）成本控制是企业发展的基础
成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。
许多企业陷入困境的重要原因之一、是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了。
四、中小企业成本管理现状分析
（一）成本管理观念模糊，管理方法陈旧
目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一、据调查，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，表明我国中小企业的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。
使企业未能获得全面的发展竞争战略，会逐渐削弱中小企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。
（二）缺少战略眼光
忽略市场需求任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一、但是，产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。
事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。
（三）成本管理程序和机制存在缺陷
目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能会给企业带来现实的或潜在的损失。
另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。
在这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为地调整成本、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。
（四）企业的产品成本控制大都停留在事后阶段
企业一直把提高产品质量与降低成本的目光紧紧地盯住在生产制造与检验过程，结果精力花费了不少，成本付出了很多，但却是收效平平。
其原因就是只注重了制造与检验的环节，而忽视了影响质量与成本的其他环节，其中设计开发便是一个重要环节。
现代设计认为，产品质量的优劣首先是设计，其次才是制造和检验，并提出产品质量的“源流控制”理论，即设计阶段是“上游”,制造和检验分别是“中游”和“下游”。
抓好了上游控制，中、下游控制就容易。
（五）企业生产成本缺乏市场观念
生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。
低成本意味着较少的资源投入，提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。
我国许多中小企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。
这样，产量越高，单位成本就越低。
因此，在销售量不变的情况下，企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。
这种失真的信息导致生产成本控制觉察出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（六）未能及时收集原始成本数据，统计表格也不够合理
大多数中小企业不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。
有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真;有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确;还有的字迹模糊，致使辨认困难。
企业在印制统一表格时，要么名目繁多，要么容易产生歧义，不能适应企业不同产品的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。
（七）产品设计成本意识缺位
有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。
其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。
（八）决策过程成本观念不强
任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。
由于产品开发、市场选择、资金运作不当，或者优柔寡断、议而不决而丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。
中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。
另外虽然企业组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，甚至大幅超支，这势必会增加产品的成本。
五、中小企业中成本管理出现的问题的解决对策
（一）优化成本管理
（1）增强成本观念，实行全员成本管理
企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
要及时、全面向管理员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。
通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
（2）加强两个基础工作
一是加强成本管理的基础工作：
合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。
二是要加强成本核算的基础工作。
如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。
采用适当的成本计算方法等。
（3）完善成本管理组织的经济责任制
①建立科学、合理的成本管理系统
建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。
要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。
②完善成本管理的经济责任制
一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。
（4）加强战略成本观念
现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。
在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。
应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。
从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
（5）进行工作流程的整合，减少不必要的分工
企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效。
（二）注重产品前端的采购成本控制
企业要建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制。
仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。
因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。
（三）企业要规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
对材料领取、使用加强管理，要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各部门领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
加强材料使用管理工作考核。
主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
（四）企业应改变现存生产过程弱点
从追求产品数量、交货期转变成了在保证产品的质量、交货期前提下，追求数量。
这样就使企业不是片面的追求数量上的提高，不顾产品的质量。
我们知道中小企业的弱点之一就是片面的认为提高企业利润的唯一手段就是最大程度的增加产品的数量，但如果企业一味追求数量上的提高，忽略的产品质量的保证，那生产出的产品只会让消费者对公司的声誉打折扣，提高利润纯属空谈，把保证产品质量作为提高数量的前提，这样既可以使利润合理的提高，又维护了企业的声誉。
（五）企业应该定期组织员工进行教育和培训
人的因素对生产率有十分深刻的影响，生产过程的任何环节都离不开人的参与，各生产要素都必须直接或间接地通过人起作用，要要树立“以人为本”的经营理念。
“以人为本”的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。
企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。
因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。
（六）企业应该实现现代化的成本管理手段
随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。
因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。
尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
（七）企业员工要积极配合公司推行各种体制改革
随着科学技术的飞速发展、产品更新换代的日趋加快、社会竞争的日趋激烈、企业也面临更大的挑战。
因此，公司都根据自己的自身情况和经济状况，而做出一系列的体制改革。
作为公司的员工来说，公司每推行一项体制改革，我们一定要深入的学习、积极的配合。
只有这样我们才能紧跟公司的步伐，只有这样我们的体制改革才能推进的更快，取得更大的成绩。
（八）适当投入决策成本
决策成本是重指决策过程中的成本，决策的成本，直接影响着执行的成本。
在条件允许的情况下，适当增加决策成本，增大决策过程多环节的投入，谨慎决策，将各方面的可能问题与困难纳入利弊得失的分析，同时自觉运用管理科学中一切科学的决策方法，可以更加科学合理地决策。
（九）合理科学的设置管理机构
中小民营企业相对于大的集团企业来说，存在着自身的特点。
虽然大的集团企业拥有完善的管理机构设置模式，但是它不可能照搬大的集团企业的管理模式。
作为小企业，管理层不宜太过复杂，企业可以根据自己的实际情况采取横式或直式的组织结构，在实践中不断总结和修改管理跨度，使内部管理形成一个最优管理跨度，充分发挥员工的能力和调动员工的积极性。
1．明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。
2．在管理层级上不宜复杂，作为中小民营企业，一般设立两层级足够了，既总经理和部门主管。
机构设置太多，或管理层太多容易造成管理效率低下，无形中增加企业成本。
（十）加强人员聘用制度的管理
家族制是中小民营企业用人制度上的特点，不能完全否定家族制在企业管理中积极的一面，但它的副面影响也是相当大的。
要制定合理的人员聘用制度，一定要打破家族制思想的牢笼，笔者认为在企业要做好以下几方面工作：
1．为贤，以人为本，各尽其能，各就其位。
所谓任人为贤是与中小企业家族制的任人为亲相对应的，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才；引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施，从而极大地调动人才的积极性和创造性。
良好的人员聘用制度，吸收高素质的人才，能够提高企业的经营管理效率，从而降低企业的成本。
2．人员素质，加强职业道德培训。
一批具有高技能、高素质的人员队伍，是企业高效运转的保障，在获得这样的人才，一方面在聘用考核上要严格把关，更重要的是在这方面企业文化的宣传，作为一个企业，要有长远的人才培训计划，尤其是对企业的决策者要有计划地进行培训，企业的决策者只有不断地努力学习科技知识、专业技术知识，努力学习和了解国家的法律、法规，及时调整知识结构，才能提高决策能力，才能主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。
（十一）加强ERP对成本控制的作用
ERP是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来，它在企业的实施过程不仅仅是信息化改造过程，更重要的是企业管理思想变革的过程。
ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。
同样，ERP的成本系统也不是仅仅停留在能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。
ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生；在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的；产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。
结论
中小民营企业成本控制和优化管理制度还很不完善，其中存在的问题很多，也相当复杂，行业的不同，控制和管理的侧重也是有所不同的，要使成本控制和优化管理制度在企业中取得良好的效果，必须从企业的实际出发，制定出适合企业自身的制度，并且将制度运用进日常的实践活动中去，通过实际运用不断完善制度，使得制度在企业中能更好的发挥作用。
总之，成本控制不是一个新课题，它涉及到企业经营管理的方方面面，是一个长期不懈的过程。
一个团队只要不断深入加强成本控制与管理，一定会取得良好的成效。
参考文献
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