自身缺点和不足总结Word文档下载推荐.docx

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　　在对人性的琢磨上欠缺（秘密，语言，弱点的处置），会被操纵。

　　社交手腕不够老道（不同人用不同方式，有的人就要表现自己的神秘和沉稳，可是对所有人都采纳了亲和的切入模式）。

　　眼睛不够犀利，过于相信自己不够成熟的判定，过于自信，只看到部份看不到整体，看人角度单一，不能见微知著。

　　在收与藏上不够坚持（时刻长就克制不住自己，专门是快要最后一刻的时候就加倍按捺不住）;

　　对利益的熟悉不够成熟（人对利益的争夺，谋取利益，是一种本能，一种客观事实，要坦然同意，不要抱有主观敌意的态度），达观;

　　在细心，严谨，有条不紊方面都不够。

　　缺少自主的改良与试探，也确实是不够主动。

　　1.自己在工作的时候带入了主观的情绪，也确实是情绪化，致使一些判定都不够客观。

　　2.自身能力不足，权利仅仅只能局限在，处惩，奖励，组织给予的时期上，在专业与人格魅力方面完全无法达到。

　　3.做事冲动，一有一点风水草动就当即做出反映，也是反映出自身不够沉稳。

　　4.在辅导手下，鼓励手下部份，对有的人能够做到，对有的人很难做到，做不到的部份也是自身能力无法进行辅导，要对手下提出改良的方式，量化，具体得指出她在什么地址是欠缺的，这一点上做的不行，辅导是一个进程，自己那时没有做到对手下进行系统的辅导。

辅导要量化，具体，有针对性（不要犯我的领导的毛病）。

记录他们做错事的次数和严峻程度，在唐一峰的工作中，我没有正确的对他进行辅导，只是一味的处惩，是不对的，我应该先观看他的错误是因什么缘故缘故和流程造成的，然后给他提出改良方式，然后示范给她看，以后看着他做，以后不断的监督，直到他改掉那个毛玻辅导的时候最好用自己的例子来教，提示她把自己的错误记录下来做一个自己的教程。

　　5.同时在后续监监工作上也是在以后工作的进程中自己悟到的。

意识到了作为一个治理者，监督是自己工作的一部份。

要监督手下的工作，监督流程的完善。

　　6.在显现问题的时候，自己赌气，拒绝对手下进行有效的沟通，造成许多的隔膜。

　　7.运用权利对手下进行了情绪化的处惩，在这一点上做的很幼稚，工作不是谈恋爱，应运用理性，平复，专业的方式去对待。

　　8.担当不够，这也是因为是两家公司，立场为难的缘故造成。

　　9.在对上方面，自动自发做的不到位，比如自动汇报工作进度，自动改良工作流程（这在以后的时期开始显现），提高效率，对自己的工作提出改良的建议（工作一年后开始慢慢检讨）。

自动能够发觉问题，试探问题，解决问题。

　　10.职场礼节与礼仪：

穿着，举止，态度都不够职业化。

　　11.对数据的漠视。

问到数据的相关概念都不能报上来，这是对工作内容的不重视。

　　12.治理时，亲和力不够，态度盛气凌人，存在权利的成见。

　　13.在对同级的人沟通的时候，态度需要讲究一下，那时处置的还不够成熟，和对流程要做一个紧盯。

　　14.体会不足，对可能发生的意外，事前没有一个预估和预备。

预备工作没有好好做，后续扫尾也没有留预备方案。

　　15.做事不够细心，审查不够，感觉大差不差就好了。

　　16.在以身作那么方面，还做的不够，比如穿着，谈吐，规章制度方面。

　　17.我在要求代理公司学习规章制度上，一来太过激进，二来只给一个时刻让他们自己去学习，可是没有把工作分步骤做细致，比如，我应该先把领导叫过来培训，全数给他直观，量化，具体，示范给他们看，然后给他们时刻去学习（那个做到了），以后有一个试执行时刻，确实是犯的错误我全都记录下来，怎么罚也记录下来，可是此刻不正式罚，我何时开始罚。

没有做到循序渐进。

改革没有根植于思想和文化，最后也没有坚持。

主若是由于能力不够，职权不够，时刻不够，缺少方式造成的。

　　18.我应该给我的手下一些压力，启发他们去试探，去改良他们的工作流程。

把手下的能动性调动起来。

　　19.处置冲突的类型：

逃避型，无原那么也不协作，表现为对情形没有什么方式，但坚决反对;

自我捐躯型，没有原那么性，表现为对公司漠不关切，无所谓;

妥协型，两面派风吹两边倒;

抗争型，原那么性强不肯协作;

团队协作型，这是领导人处置冲突的最高取向。

这方面我做的不行。

　　20.因为公司属性的缘故，我难以做到授权和分权。

　　21.应该全方位从不同人不同角度去了解一个人。

杜绝主观性。

　　22.眼中只有超级巨星。

　　23.起初不够了解手下的工作。

　　1.领导布置任务的时候都是承接过来，尽力做好。

　　2.不跟领导顶嘴，不辩白，给领导体面，宁愿下了台面再商量。

　　3.顺应领导的风格，支持，服从领导。

　　4.做工作时发挥了自己的能动性，改良流程，完善工作。

　　5.对工作较好的手下，进行了鼓励，夸奖，对不正确的行为进行了处惩，能够做到倾听，交流，关切，尊重。

大体是无事不可谈。

　　6.在治理中注意到了一把钥匙开一把锁，对不同的人有不同的态度，同时注意了法律与人情的结合。

　　7.让手下参与了我的决策工作，采纳和倾听了他们的意见。

　　8.勇于面对反对，有坚持的立常

　　我所发觉的公司存在的问题：

　　1.在选人方面，社招部份很马虎，社招部份的人能力大多不足，面试环节问的问题都没有抓住重点，比如关注对方的能力，你能够为公司制造什么价值和奉献，面试问题流于一些自我介绍，对以前经历的简短提问。

　　2.对人的培训太弱，没有相关的职业技术培训，领导对手下没有指导作用，任其进展，没有辅导和鼓励方法，公司尽管做出了指定辅导人，并对辅导人给予额外的奖励，可是这种手腕却成了领导人取得额外利益的手腕，实际并未做出任何行为，这确实是对这种方式，没有去跟踪，看这种方式的成效，公司的这种方式相当于是一笔无谓的支出。

　　3.公司没有任何的淘汰制度，致使能力差的人专门是能力差的中层领导积蓄了一堆，这大大冲击了士气，使得部门没有向心力，人材流失率较高，人材也没有成长。

　　4.公司晋升制度老旧，不能对人员进行灵活的晋升，升职的一部份是关系户，缺少职业进展的空间，冲击了士气。

　　5.公司在奖金部份运用不灵活，没有分部份，比如个人奖金，能够鼓励个人尽力，团队奖金，由于也没有追踪去向，致使分到团队的部份其实很少，大部份被领导独吞。

这也就无法发挥个人的能动性。

同时绩效的部份也没有严格的实施，成为一个过场，终归都是要给的，也就不存在做好做坏。

　　6.公司气氛压抑，讲究伦理排辈，太过注重官僚主义。

引发了85后新近员工的不适应，也是离职率较高的缘故。

　　7.公司产品的各个环节都存在体制上的私欲现象，因此，本钱操纵差，供给商都是关系为主，不是竞争和竞标得来，因此工作效率不高，从而，公司利润低。

　　8.公司的文化只是一个口号。

超级空泛，抽象，不具体，没有和产品的特性与价值连接起来，和公司属性的联系也不强。

　　9.公司办事效率低，流程繁杂，董事长控权过度。

　　10.公司在开会方面没有做细化的治理，谁参加，谁旁听，谁提意见，尽管有做必然的调整，可是没有把那个调整需要达到的目的表现出来。

公司很多情形都是做了可是原应有的成效没出来。

　　1.公司的各部门配合不到位，沟通不到位，部门横向之间的沟通存在困难，这方面大领导没有起到作用，把一个项目的团队叫到一路计划职权，明确合作意识，支持项目领导的沟通工作，二是，项目领导在这方面的能力不够，权威不够，重视不够，致使一个项目大伙儿都是各管各的，你叫我配合的部份我也不配合，无所谓。

造成效率低下。

每一个部门都是尽管自己的部份，没有纵观全局，看到整体。

看不到公司内部的链条，也就不能站在其他部门的角度上考虑和配合对方，因此形成公司部门之间的内部对立。

　　2.客服部：

客户效劳质量差，态度一样，客户投诉较多。

　　3.工程部：

产品质量差，不能博得客户，久远下去是公司的危机。

要紧缘故在于体制中的贪污行为，致使工程质量下降，和各部门沟通方面态度较差，办事效率低下。

　　4.公司的设计部门对市场也没有正确的熟悉，闷着头做产品，做产品的能力也不强，致使产品是不能准确切入市场需求的，也确实是没有在市场条件下做出不同化。

产品不能表现核心价值，附加价值，外部价值，在市场上没有专门明确的定位，切入核心消费群;

缺少核心技术;

　　5.投资治理：

选地上目光不够久远，看不清以后的进展走向，同时本钱操纵上没有做好，拿地本钱太高，因此致使后续成品出来价钱也缺少绝对竞争优势。

　　6.人力资源部：

公司在留人上没有灵活的政策，薪水与职位都不能做灵活调整，人事领导不被授权，人事也不关切不了解市场，选人时不能选出符合公司进展的人材，又没有权利调整人员工资与晋升，太过古板。

人事总领导控权过重。

人力资源部应该亲切低调，关切每一个人的进展状况和个性特点，有市场意识，将正确的人放在正确的位置，可是公司该部门高调傲慢，不关切员工进展。

　　7.销售部：

缺少回款的概念，只看到自己部门的销售数据，看不到整个公司的内部链条，以回款条件来增进销售。

本身营销能力不强，决策能力弱，徒有执行能力，决策不对，怎么执行都不对。

　　8.在代理公司方面，销售做事没有很扎实很标准，都是做一票生意走人，流动性太大，事后出问题，客户往往找不到原销售。

必需对销售有一个长期的追踪和问责，离职也照常问责。

如钱扣在公司，所有单没问题，结总佣。

　　9.公司的决策信息来自于代理公司的数据，代理公司本身能力并非是很强，对市场信息的搜集，对竞争对手的产品信息熟悉不够透彻，因此公司依据此信息做出来的决策是不全面，不准确的，意味着是对市场的熟悉不够，产品是会失败的。

有研究对手，只是深度不够，数据也不够丰硕，仅仅看到销售数据是不行的，文化，治理制度，流程，人力资源，广告，融资能力，融来的资怎么用，怎么分派，策略联盟，本钱分析全都要有数据的支持，数据要进行细分，是直接本钱的钱多了仍是间接本钱的钱多了，全都是要研究的。

分析只看部份，不看整体。

　　1.中层领导的能力较弱，专业能力上不能让手下佩服，人格魅力也居下，不沉稳，情绪化，没胆识，没有市场与营销能力，社交沟通能力都较差，不沟通，不倾听，刚愎自用，自大，不许诺员工犯错误，不指导教育员工，碰到责任不能担当，推卸责任，找手下被黑锅，不能以身作那么，目光，胸怀较差，常常叫嚣处惩权，可是却没有执行的权限，引人看笑话，朝令夕改，不守信誉，没有为手下争取利益的权利，也没有人事权，没有任何辅导鼓励员工的方法，要求员工完成的任务，没有给一个框架，没有提出方式，没有示范和监督，出问题就直接问责，没有把自己的要求明确量化有针对性的告知手下，也没有说出对手下的期望，只说一个乱，其他信息就没有了。

处惩员工的时候又把员工累垮。