研发绩效管理与员工激励高级实务PPT推荐.pptx

研发绩效管理与员工激励高级实务PPT推荐.pptx

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如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工和团队的总业绩,不是过程、行为、能力不是表扬的多少不是苦劳、加班不是亮点、出彩、影响力不是过程指标不是能力、素质、态度不是历史绩效,华为绩效导向是责任结果导向。

责任结果就这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。

绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。

而是责任结果是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期产物是员工整体绩效贡献（岗位责任、人个对团队目标贡献）是表扬信本身所承载的绩效事实是功劳，即贡献是责任结果,绩效管理的目的,对公司战略的落实：

落实战略，协调一致，保证产生;

对核心价值观的强化：

区分贡献，激活组织，导向冲锋,绩效管理不是为了什么,绩效管理是为了什么,不是主管要求员工做某件事的任务监控不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果不是为了挑出员工的毛病不是为了让所有的人都满意,是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报是认可并激励大多数员工是识别和管理低绩效员工是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果,参考：

绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

杰克.韦尔奇,单元二：

绩效管理基础,目标的重要性,唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。

贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。

17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。

老马谈起这次旅途的经历：

浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜，神话般的境界，让驴子听了大为惊异。

驴子感叹道：

“你有多么丰富的见闻呀！

那么遥远的路途，我连想都不敢想。

”老马说：

“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。

不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。

而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地”,企业或团队有目标不等于有好目标，好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。

目标并非命运，而是方向。

目标并非命令，而是承诺。

目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。

MBO：

目标管理（ManagementbyObjective,MBO）,明确目标参与决策规定时限评价绩效,明确而具体的目标能够提高工作绩效;

困难的目标，一旦被人们接受，会比容易的目标带来更好的工作绩效;

有反馈比无反馈能带来更高的工作绩效;

目标公开化人体是内控类型自我设定的目标,困难的,具体的,参与目标,设置过程,自我效能感,民族文化,资源需求,小组的目标,部门的目标,个人的目标,企业的目标,自上而下层层分解,做正确的事,正确的做事,自下而上层层保障,制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

1、重视人的因素,JohnHarriePostTitle,SMART原则,2、建立目标锁链与目标体系,3、重视成果,二八定律,又名帕累托定律，也叫巴莱多定律、80/20定律、最省力的法则、不平衡原则等。

他认为：

在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则，并被广泛运用到生活和企业管理方面。

人力资源,80的利润来自于20的产品,薪资设计离职管理岗位安排,20%的人成功80%的人不成功,80的利润来自于20的顾客,80的财富拥有于20的人,20%的人会坚持80%的人会放弃,时间管理,市场营销,产品受众老顾客关键顾客,KPI：

关键绩效指标（KeyPerformmanceIndication）,概念：

通过对组织内部流程某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

作为公司战略目标的分解,自上而下对战略目标进行层层分解,上下级对工作和关键绩效达成共识,为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础,帮助各员工集中精力处理核心重点工作,及时诊断存在的问题，采取行动予以改进计划,战略与设想,内部经营过程,财务,客户,想要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？

学习与成长,BSC：

平衡计分卡（TheBalancedScoreCard）,目标评估指标计划,要股东客户满意，哪些业务过程我们应有所长？

目标评估指标计划,要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？

目标评估指标计划,想要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？

目标评估指标计划,内涵,BSC：

平衡计分卡（TheBalancedScoreCard）,客户满意度：

顾客怎么看我们,如质量、送货及时率、顾客满意度、产品退货率、订单取消数等,财务状况：

股东怎么看我们,如销售额、利润率、资产利用率、回报率等,内部运营：

我们该做什么改善流程,如生产率、生产周期、成本合格率、新产品开发速度、出勤率等,学习与创新：

我们怎么做员工如何提高应变与持续改进,是企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展,人个能力提升计划,组织与人员管理,模板,PBC是公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。

PBC强调管理而不是考核，强调主管与下属共同参与而不是单向指令，强调双向沟通而不是一言堂PBC不仅强调明白做什么，也要清楚如何去做，是让公司高层与公司战略在思路上衔接一致,业务目标,PBC：

个人绩效承诺（PersonalBusinessCommitment）,单元三：

组织绩效管理,要准确识别和显现出各层各类组织的价值与贡献，发挥组织的最大潜力，促进组织持续改进。

各层组织上原则上均应设轩组织绩效目标，遵循分层管理原则，并遵循公司统一的组织绩效管理程序和要求,要有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同动作,组织绩效管理应与战略规划（SP）、年度计划（BP）/预算、组织管理及个人绩效管理等相关业务有效连接，形成合力,1,2,3,4,组织绩效考核周期组织绩效考核周期原则为年度各体系/一层组织基于实际管理需要，对个别组织的考核周期可设为半年度,组织绩效管理的关键点,组织绩效应与SP/BP/预算等有效联接，承接和反映业务战略;

组织绩效目标要体现组织的应负职责和独特贡献，体现垂直一致性和水平一致性，体现平衡记分卡思想，并突出重点，指标数据原则不超过15个;

组织绩效目标值包含底线值、达标值、挑战值三类（其中，底线值基于公司管理的最基本要求制定，达到即60分，低于底线值计0分）;

各部门的目标值必须支撑上级总目标的达成，体现持续改进原则，并参考业务标杆。

组织绩效数据要保证客观性和准确性，基于指标定义的口径统计，原则上由第三方提供;

组织绩效原则上采用绝对考核（KPI得分）组织绩效结果要影响组织的奖金包和个人绩效结果（包括管理者和组织的全体员工）。

组织绩效管理的工具,单元四：

个人绩效管理制度,PBC的形成：

战略解码目标分解个人PBC,公司愿景使命战略,公司战略澄清,绩效目标,注：

战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的过程,绩效辅导,什么是绩效辅导？

绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。

包括日常辅导、中期审视。

日常辅导,中期审视,日常辅导：

是指在绩效执行过程中主管针对存在的问题，不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等;

中期审视：

是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效实事进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确绩效方向,岗位职责,首先要看PBC的完成情况，内聚最关键最优先工作，是否承担了岗位职责而体现出来的责任结果。

其次还要看PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色要求的履行情况;

评什么全面评价个人绩效,同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献,绩效评价,PBC完成情况,职责履行情况,超越职责的努力,为什么需要反馈？

人的行为取决于，行为发生时，给与他们的反馈,绩效反馈,做+好=继续做（正面鼓励，被鼓励）做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve不做+无反应=可做可不做（消解）,绩效反馈,1、强化员工对自身绩效的责任2、为员工的表现提供客观的反馈3、员工对公司绩效评价客观众公正感知4、鼓励员工好的绩效行为表现5、澄清员工需要改进的领域以及改进的方向6、激励员工持续成长，并在新绩效周期承担更大的责任,绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。

如何管理绩效不佳者？

绩效反馈,“假慈悲”：

让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲。

杰克.韦尔奇,确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,课间休息,5Minutes,单元五：

个人绩效管理技能,绩效目标制定,绩效沟通与反馈,绩效评价,组织与个人共同成长,总目标“纲”,绩效目标制定关键点,上下对齐,SMART原则,PBC模板,部门存在的价值及与组织的关系（愿景、使命）,突出个人独特贡献点,自我期许和成长,具体的,可衡量的,有时限的,实际可行的,与整体目标一致的,业务目标,组织与人员管理,价值与行为,个人发展计划IDP,思路对齐,分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”;

共识“达成目标的思路、方法和领导行为”,目标对齐,理念对齐,激发下属主动设定有挑战性的目标；

促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力,PBC认识和理解的对齐,澄清与沟通下属半年度的工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保与其战略一致具聚焦明确,帮助下属聚集正确的事情,激发下属拥抱挑战的热情,辅导下属将事情做正确,3+1对齐,绩效目标制定沟通,是工作方向，不是工作计划,是按岗位制定达标标准，并给合个人实际设定挑战目标,是目标而不是指标,PBC目标设置环节的沟通，旨在通过“3+1上下对齐”，逐步将PBC作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效。

*PBC目标不是为了单纯的考核，而是给员工指明业务和努力方向的激励工具,KeyPoint,绩效目标制定,绩效沟通与反馈,绩效评价,组织与个人共同成长,让主管了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助并及时纠偏,使员工及进了解自己工作中的进展，持续激励做出积极的绩效贡献,帮助员工认识到自己工作中的不足并及时采取措施予以改进,通过持续不断的辅导沟通可以使主管和员工及时根据业务需求进行调整,绩效辅导的意义,教练式辅导：

GROW,Goal确认目标,Reality了解现况,Will确定意愿,Options讨论方案,M1,M2,M4,M3,GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟辅导方法。

GROW模型是通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能、增加认识，承担责任，使其绩效最大化。

GROW,增强意识,承担责任,倾听,提问,聽,十目一心耳为王,斤斤计较口逞强,听,Goal：

制定目标阶段的关键点,帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而不是辅导者的目标长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于表面的问题不是真正的问题尽可能使被辅导者的目标SMART化,教练式辅导：

GROW,通过提问让被辅导者想透，而非给出“答案”,教练式辅导：

确认目标,Reality：

了解现状阶段的关键点,在此阶段，辅导者要和被辅导一起了解现实情况，尽量更多的了解现况，并识别所有妨碍因素。

辅导者本人决不做假设，被辅导都最了解发生了什么促使被辅导都思考，帮助被辅导者看到全部事实鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断,教练式辅导：

GROW,提高被辅导者对问题的认识，而不是让你成为了解他们状况的专家,教练式辅导：

了解现况,Options：

选择方案阶段的关键点,在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可供选择的行动列表。

鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案。

鼓励被辅导者分析各方案的利弊适当地提出建议，但只是供被辅导者选择的方案之一,教练式辅导：

GROW,当第一个方案出现时，不要停止寻找其它方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10个,教练式辅导：

讨论方案,Will：

确认意愿阶段的关键点,确保被辅导者对方案做出选择，只有被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才是最有可能成功。

获得被辅导都采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强加于人。

规划具体行动的时间安排探讨并承诺你可以提供的支持,教练式辅导：

GROW,确保是他们自己做出的选择，而不是你，确保他们对行动计划的承诺,教练式辅导：

确定意愿,案例,一位老总与副总关于经销商会议的故事？

案例,一位老总与副总关于经销商会议的故事？

课后练习一,小张是入职2个月的新员工，入职以来业绩平平，第一个月，完成当月任务的70%，第二个月完成当月任务的90%，第三个月即将面临转正（3个月任务完成率100%）或淘汰（3个月任务完成率不到100%），现在第二个月刚刚结束。

小张背景：

北京工商大学本科毕业，百度是第一份工作，老家在东北。

根据以上案例：

如果你是小张的主管/经理，你将如何进行辅导？

课后练习二,小王和小李在3年前同时加入百度公司，而且在同一部门做销售，两个人的工作能力都很强，同时私交甚好。

今年年初公司选拔经理时，小李以几票之差落选，而小王顺利晋升为部门经理。

两个月过去了，小李不但没有完成任务，还经常在开会时顶撞小王，部门的氛围一度陷入紧张。

小王背景：

外地本科毕业，百度是第一份工作，北京人。

小李背景：

外地本科毕业，曾经在慧聪网，赶集网工作，北京人。

如果你是小王，你将如何进行小李的谈话辅导？

意愿,能力,情境领导,员工的成长过程,关系行为,明确要完成的任务明确下属的职责确定标准与程序检查表现给予反馈，便于下属改进,任务行为,组织与制定成员任务的程序：

如解释任务、如何做、何进完成、何处,“事”,“人”,二者没有好坏之分，关键在于你管理的对象,领导行为,征求想法及意见理解问题所在及提供帮助建立信任感帮助下属建立信心给予正面（healthy）的反馈帮助下属建立责任感,与成员保持良好（健康）关系的程序，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等,情境领导,情境领导：

领导风格,高,低,高,勾勒职责对完成过程与完成时间交换意见提供支持建立责任感反馈与奖励,勾勒职责制定追踪计划鼓励下属求助反馈与奖励,详定职责具体说明完成过程及时间解释重要性给予反馈，便于改进,详定职责具体说明完成过程具体何时完成测试对方了解度给予反馈，便于改进,辅导注意倾听不同准备度的员工，不同的辅导方式不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终的辅导效果,*及时关注、辅导员工，为员工提供必要的支持与帮助,KeyPoint,绩效目标制定,绩效沟通与反馈,绩效评价,组织与个人共同成长,不评价过程和表面事件/过程,表扬信的多少苦劳、加班亮点、出彩、影响力个人能力因素过程指标和局部部门的指标,对客户的最终价值基于岗位责任的有效结果个人对团队目标的贡献表扬信、亮点、难度、进度、加班等所承载的贡献,评价岗位责任结果,绩效评价的本质,客户价值,只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。

关于2008年员工虚拟受限股方案汇报的记要绩效不仅仅是销售额，而是员工在本岗位承担责任的有效产出和结果。

华内部干部选拔原则记要,*跳出困惑与纠结，牢牢抓住绩效的本质为客户创造贡献/价值,绩效评价的目的：

公正回报每一个人的贡献激励大多数人绩效评价的基础：

绩效客观，程序公正360/两次沟通/集体评议：

客观公正的方法和工具所有的过程、方法和工具，都是为“公正回报每个人的贡献”目标目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行,绩效评价过程,是相对考评，而不是绝对考评考评不是因其量化的形式而客观要让员工感知客观公正，导向冲锋,*敢于区分，客观公正对待每一个人,KeyPoint,真正客观的考评，在于主管有意愿而且有能力有偏颇地评价下属的工作。

例：

赵刚做事速度很快，半天就可以把工作完成；

李木做事速度很慢，但做事却十分严谨，他加班也可以完成，感觉能力有提升，PL给谁B、B+好呢？

案例,绩效目标制定,绩效沟通与反馈,绩效评价,组织与个人共同成长,绩效沟通的意义,分析员工绩效识别沟通风险点，以及计划如何沟通邀请HRP或上级主管参与沟通，风险情景提前演练与员工预约时间，确保沟通不受干扰,回顾员工做得好的地方和需要改进的地方，告知员工绩效评价等级解释绩效评价等级的原因提供具体的例子倾听和理解员工的观点及其所关注的内容全面考虑员工的责任，对于高层级员工还应结合所在层级的职责沟通员工绩效结果和行为对团队和组织的影响引导员工继续发挥优势和绩效改进行的期望进行讨论不仅要关注结果，更要关注过程，通过过程进行反思，启发下属如何做的更好当澄清“相对贡献”作为确定等级的一个原因，要具体解释员工绩效的不足之处，并与员工应当承担的责任相比较与员工深入探讨IDP，与技能GAP想结合，关注员工个人成长沟通过程中，聆听员工的感受，同理员工感受，给予情绪整理时间，既关注事也关注人,分析员工绩效识别沟通风险点，以及计划如何沟通邀请HRP或上级主管参与沟通，风险情景提前演练与员工预约时间，确保沟通不受干扰,绩效沟通的意义,Dos,双向交流，要上员工也参与、表达关注倾听，确保首先听懂被考评人，然后让被考评人听懂自己勇于给出真实准备的评价以帮助他们提升事先准备好绩效讨巧及关键事件记录,不要拿“相对考评”制度做挡箭牌，不要把负责任推给考评制度或部门主管，所以员工得到了当前的考评结果认真准备员工的改进点不要对团队成员进行比较，不要点名评论其它员工不要失去耐心，使沟通最终变成争论,绩效沟通小提示,回顾人个绩效回顾和探讨人个发展计划制定下一绩效周期具有挑战性的目标与个人发展计划,*绩效沟通的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长,KeyPoint,就事论事，引向积极方面，让他人自我评估。

绩效目标制定,绩效沟通与反馈,绩效评价,组织与个人共同成长,目标非指标、方向非考核,持续非突击、日常非负担,了解非量化、公正非精确,坦诚非技巧、帮助非说服,单元六：

绩效管理结果应用,报酬的分配和调整,发放一次性的绩效工资或奖金固定工资基数的调整这种情况通常要考虑绩效评估结果和该员工原来工资在同一职等薪酬带宽中所处的位置,报酬的分配和调整,绩效结果为职位的变动提供一定的信息，在结合对员工胜任力的评估，也可以将员工晋升到更高的职位，承担更多的责任;

也可以调整到其他更适合的岗位。

能力强绩效差给予警告，提供有针对性的绩效改进措施。

胜任力,绩效结果,1.有待发展的项目,2.发展这些项目的原因,4.发展这些项目的方式,3.目前的水平和期望达到的水平,IDP个人发展计划,绩效改进,最小的步骤,从现在开始,积极改变,向他人学习,心存感激，认清自我价值,承担责任,挑战自我,认清你的意图,IDP十则,做你喜欢之事,永不放弃,个人发展计划十则,单元七：

激活你的下属,Text,尊重的需求：

地位、认可和关注,社交的需求：

情感、交往、归属,安全的需求：

人身、财产安全,生理的需求：

衣、食、住、水,自我实现的需求：

影响响团队,Text,马斯洛需求层次理论,常用做法背后的理论,-美国心里学家A.H.Maslow,员工成长模型,影响团队,发展规划、影响团队,承担重任,安排挑战性任务,胜任工作,提升技能,常用做法背后的理论,激励效果,投入,激励因素,保健因素,满意,没有满意,没有不满意,不满意,表扬、授权、挑战性任务、期望,金钱、奖金（成本高、不持久）,保健因素：

当些因素满足时，安只是消除了不满意，并不会导致积极的态度激励因素：

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励效果,-美国心里学家Herzberg,针对员工需求,适时予以激励,安全,生理,社交,尊重,自我实现,低层次需求,高层次需求,激励因素成就责任认可工作本身成长晋升,保健因素公司政策工作条件和环境薪资人际关系地位稳定性,Maslow,Herzberg,定位,到位,换位,方法很简单，但是否有效关键在于实施者：

是否真正理解了自己的角色能否赢得下属的信任有无同理心,针对员工需求,适时予以激励,Behavior：

观察到的行为,Situation：

描述当时情景,Impact：

行为带来的积极结果,如何赞赏SBI,赞赏常见的问题,Situation：

描述下属表现不佳的情景,Behavior：

描述下属在该情景中的具体言行,Impact：

该言行有什么负面影响,Alternative：

可以怎么做会更好,Impact：

如果采用另外的解决方案会带来什么积极效果,（请在此注意倾听出现该言行的原因）,（最好让下属自己说出解决方案）,如何批评SBIAI,批评常见的问题,第一步：

说明被分派的项目/任务，提供充分信息第二步：

说明明确的目标、所希望的最终结果，以及各阶段的里程碑第三步：

说明资源限制包含人力、时间等第四步：

要求员工复述任务与工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺第五步：

讨论员工对完成该项目的首创想法，鼓励积极性，但不偏失方向第六步：

确定检查点和时间要求,安排挑战性工作步骤,摘自：

海思PL实战手册,安排挑战性工作是员工成长的重要途径（不要自己揽着）根据员工的能力和意愿量力而行提供求助渠道并且给予支持,安排挑战性工作的注意事项,第一步：

描述符合公司及部门近期导向的具体行为，比如“高质量开发”、“按时完成交付”、“技术突破”等第二步：

在公开场合正式颁发，并说明原因第三步：

PL自己或请上级主管通过邮件等方式将事迹广泛宣传,荣誉奖的使用,没有明确的导向，随意性较大没有在公开场合发放，发放过程比较随意，没有起到应有的效果没有宣传，起不到激励团队的作用,荣誉奖的使用常见问题,关注员工个人情况,真正了解及关注自己的下属，通过交谈、询问和留心以下问题并付诸实践：

他们的个性、特长和关注点？

他们的家庭情况？

团队成员希望接受怎样的管理？

什么能激励他们？

谁需要严格的管理？

谁需要多表杨？

PL需