物流管理论文中联重科采购模式分析Word文档下载推荐.doc

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采购各类办公用品

图1中联重科非生产类物料现行采购管理模式

对于生产类物料的采购,由中联重科生产总裁直接领导下的生产计划协调中心负责制订总的采购计划,各下属分公司的进口部件由中联国际贸易有限责任公司负责采购，国内采购部件则由各分公司综合计划部负责采购,由计划部外购室在国内采购符合公司性能要求的部件,外协室主要负责采购按中联设计图纸生产的产品。

其采购管理模式框架如图2所示:

中联国际贸易公司:

负责采购各分公司所需大宗进口件

集团下属各分公司

总经理

各个分公司

综合计划部

分公司外购室:

主要采购国内符合

公司产品性能要求的购件

分公司外协室:

主要采购按中联

设计图纸生产的产品

图2中联重科生产类物料现行采购管理模式

二、中联重科现行采购流程和质量管理

（一）中联重科的现行采购流程

中联重科根据采购对象的不同分类,其采购流程也不尽相同,分外购件和外协件采购流程,具体框架如图3和图4所示:

商务部（价格中心）评定并确定供应商

负责采购大宗件进口

外购室获得

采购计划

各分公司

接受采购计划

部分采购信息传至外协室

外购室分解采购计划并与供应商签订采购合同

外购室、供应商

按合同交接货物

外购室分析产品的性质和技术要求

外购室办理货物验收入库等相关手续

外购室收集相关的市场信息

采购任务结束

各供应商反馈

相关资料

图3中联重科外购型生产类物料现行采购流程

对于中联重科的现行采购流程而言,其内部采购程序基本上由OA办公系统来完成,基本实现了内部流程的电子化。

但是,信息内、外传递的中间环节还是以人工操作为主导,其外部采购流程还基本上停留在传统的电话、传真信息交流模式上,没有实现真正意义上的电子采购。

这种状况,对于外协型生产类物料是比较合适的,因为它的需求量占公司的采购比重较小,同时也能较好地保护公司的自主知识产权，对于占公司采购比重相当大的外购型生产类和非生产物料来说,则与供应链管理环境下的采购要求不太适应,一定程度上阻碍了采购信息采集和沟通的时效性。

因此,目前的采购操作流程为研究中联重科的采购模式提供了理论空间。

厂商

反馈相关信息

外协室与商务部

（价格中心）核定价格

外协室向厂商下达

试制计划

外协室获得

核实试制品并正式投产

外协室分析设计图纸的技术要求

外协室、供应商

按合同交接低货物

选取合适

生产厂商

向指定厂商传递相关信息

图4中联重科外协型生产类物料现行采购流程

（二）中联重科对采购件的质量管理程序

目前,中联重科对采购产品相关的质量检测程序分二步走。

第一,对于外购的战略型产品,质量检测部门要求供应商在交货时提供产品合格证与供应商自身的性能质检报告，中联重科对这一部分采购件只做产品外观的检验,在运输过程中看有没有损坏,其产品性能检测主要在产品整体性能（工作中）中体现。

但是,如果在使用过程中出现了质量问题,中联重科则启动企业内部完善的追溯机制。

第二,对于按照中联重科设计图纸要求生产的产品,在供应商交货时,同样要提供产品的质量检验单、材料合格单,然后采取随机抽样检验与全面检验并存的质量检测程序。

其中,对产品的关键件,如:

料斗、水箱、油缸、付车架、底架等批量很少的产品采取全部检测,对于大批量的零件,先采用抽样检测,如抽样检测发现有不合格产品,则要对这一批次的产品进行全面检测。

三、中联重科的采购管理目标

目前,中联重科采购管理的目标定位于零库存采购管理，但就目前的中联重科发展状况而言,其采购管理目标主要受如下三方面影响：

1、建筑机械、混凝土机械、起重机、路面机械等销售批量小、技术提升的速度快。

2、中联重科生产的工程建筑机械己达十大系列、一百多个品种,供应商分布的地域广,已形成全球采购的格局,采购件的周期长短不一。

3、中联重科的采购还受内部经营环境的影响,目前,其采购计划不是以订单为据,而是根据往年的经营状况预测来年的生产任务,造成中联重科采购行为的大幅波动。

四、中联重科现行采购过程中存在的问题

1、采购岗位重复设置、通用物料重复采购、各分公司的供应商业务档案不能有效共享，中联重科目前下属二个事业部和十三个分公司事业部生产、采购和销售相对独立,十三个分公司都有自己的采购组织,各分公司的采购人员只接收来自分公司综合计划部的采购计划,各分公司采购人员之间根本没有业务往来。

2、除各分公司分设采购机构外,集团公司还设置了由集团直接管理的湖南中联国际贸易有限公司,对需要从国外采购的进口钢板、汽车底盘、发动机和部分液压新产品等进行集中采购，而这些产品的供应商又为国际知名企业,和中联重科己构成稳定的战略合作伙伴关系,导致国贸公司采购人员的工作量严重不足。

3、集团公司计划协调中心传送给各分公司（事业部）的采购计划,是根据以前的销售状况为主要依据预测出来的,与在供应链管理环境下要求以客户需求为导向来制定采购计划有偏差。

4、采购的投标范围不大,造成大部分同类采购件的比较不够,造成采购成本相对较高。

5、采购计划的执行不力，一些本应为特殊、特急的采购件,由于采购流程复杂、没有执行电子采购程序,造成产成品生产周期延长，另外,一些常规采购件,由于计划执行和控制不力、缺乏统一的信息沟通平台,造成库存过多或缺货,不是造成占用大量资金,就是影响生产进程。

6、由于采购计划的遗漏、采购周期的计算不够准确、采购人员的工作失误导致本是常规件变为急购件,人为地增加了各分公司急、特急件的采购量，鉴于以上原因,将大大增加中联重科的整体采购成本，整体库存量和整体库存管理成本。

五、中联重科的采购物料特点分析

对于中联重科采购物料来说,总体分为二大类。

第一类为非生产类采购物料,第二类为生产类采购物料，但是又可根据公司的生产类和非生产类采购物料特点,对不同采购对象进行分类采购，现行常用的分类方式有ABC分类法和供应细分法。

ABC分类法的基本思想是:

按照采购对象的不同价值将其分类,分别采取不同的管理方法，其通常分类原则也被称80一20原则（如表1所示）:

表1ABC分类实例

等级标准

占总得采购产品的比重

占采购总额的比重

A级产品

10%--20%

70%--80%

B级产品

30%--50%

C级产品

40%--70%

一般而言,不同组织采用的比率是不一样的,有些公司甚至运用更多的分类等级，但不管怎样,将采购分类的做法非常有用而且有效,它使公司在确定采购战略和实际工作中可以优先考虑投资回收潜力较大的领域,对A类或B类产品给予比C类产品更多的管理资源,这不失为明智之举。

例如:

对A类物料尽可能从严控制,保持完整和精确的库存记录,给予最高的处理优先权,尽量保持较低的库存水平等，而对C类物料,则尽可能简单控制，这种方法的操作十分简便。

因此到目前为止,这种方法在企业应用地很普遍。

但是,这种方法的最大局限性在于侧重点只是成本的一个方面,明显忽视了其它重要标准，同时,ABC分析法使我们只能了解某一产品或服务对财务状况的相对重要性,而在面对复杂的供应链管理环境和激烈竞争的供应商时,ABC分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术,从面无法考虑采购物料对公司的长远意义。

对于中联重科待采购的生产性物料而言,按供应细分原则可对其进行如表2分类:

表2中联重科生产类物料按供应细分实例

一般物料

瓶颈物料

重要物料

战略性物料

采购

物料对象

各类接头、泵机架泵车车架、塑料产

品、橡胶产品、尼龙产品、油漆、螺母等

进口泵类

进口阀类

国产液压元件

国产发动机

各类进口钢板

各类进口底盘

部分进口发动机

物料特点

l属小件物料

l本身价值不高

l市场上容易获得

l但种类繁多,占企业全部采购种类比重大

l其本身价值可能不昂贵

l但获得这种物料有一定难度,如:

难以找到合适的供应商,或者供应商路程远、无运输保障

l供应市场比较充足,但该种物料本身价值昂贵

l库存占用资金量大

l采购量大

l本身价值昂贵

l其质最的好坏对企业产品会产生重大影响

l供应商不多,自制较困难

六、中联重科的采购管理策略

对以上采购对象的管理主要有两大管理策略,一是采购方针与库存策略,二是供应商管理策略。

虽然说供应链管理的要旨之一是通过建立链上各个成员之间的伙伴关系（PartnershiP）来实现整个供应链上物流、信息流、资金流的快速、准确的流动,从而降低链上各个成员的经营成本,但是,当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时,实际上一个企业没有足够的时间和资源去与供应链上每一个成员建立紧密的伙伴关系,也没必要。

因此,在整个物料采购网络中,企业可以参照上述所述提出的物料分类方法,首先对物料进行分类,然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略,以节省管理成本为此,针对不同类型物料的采购可以采用不同管理策略,并形成如表3所示采购管理策略组合。

表3中联重科不同物料的采购管理策略组合

战略伙伴关系

供应商

管理模式

l战略伙伴关系

l长期合作

l稳定、长期的合作关系

l一般合作关系

l一般交易关系

基本策略

l“双赢”策略

l灵活策略

l最低成本策略

l管理成本最小化

管理重点

l详细的市场调查和需求预测

l严格的库存控监控

l严格的物流控制和后勤保障

l对突发事件的准备

l详细的市场数据和长期供需趋势信息

l寻求替代方案

l备用计划

l供货数量和时间的控制

l供应商选择

l建立采购优势

l目标价格管理

l最小库存

l产品标准化

l订购批量优化

l库存优化

安全库存量

l中等

l较高

l较低

l最小化

订购批量

l较大

l较小

l经济批量

绩效评价

准则

l长期可得性

l质量可靠性

l来源的可靠性

l采购成本与库存成本

l业务效率

七、对中联重科采购模式的变革构想：

（一）实施电子采购

从长远看,中联重科要以全面实施电子采购为采购管理目标。

只有这样才能实现通过国际合作,实现企业技术、市场和资本与国际先进水平的全面接轨,打造国际化工程机械产业集群,建设具有国际竞争力的跨国界、多元化的高新技术产业集团的公司远景目标。

（二）整合采购机构

将各个分公司（事业部）的采购机构重新整合,成立集团直接领导下的采购执行委员会,并将原湖南中联国际贸易有限公司的采购职能归口到新成立的采购执行委员会中,该委员会成员由二部分组成,一部分由采购执行委员会的首席采购官（CPO）直接领导,成员归属采购执行委员会,负责集团各产品市场需求信息的收集,设计采购程序,制定采购方针和采购任务书,进行大量的采购决策和与供应商战略相关的决策,进行采购市场的研究和宏观采购目标的设定,责电子采购平台的建设和维护,并充当各部门的采购协调人的角色,有时候还要负责各采购部门的人力资源配备和业务培训,基本上不再参与战术层面的采购活动。

另一部分由各分公司（事业部）下属采购部门的专门采购人员组成,他们负责参与战术层面的采购活动,同时也参与战略层面的采购决策,但其人员归属各分公司（事业部）。

这样,可以以集团的名义统一对外逐步推行电子采购运作模式,克服重复采购和采购客户信息不能共享的弊端,达到精简采购人员、节省采购开支的目的。

（三）加强软硬件投入

通过加强电子采购的软硬件投入,与集团销售网络建立紧密合作,强化市场需求信息的收集与整理工作,彻底改变凭销售状况为主要依据来预测生产采购计划的局面,改之以客户需求为导向来制定采购计划。

（四）制定措施，加强人员培训

出台专门措施,加强采购成员的业务培训,以便适应新型电子采购模式的技术需要。

电子采购是个新兴的业务领域,执行电子采购的人员在掌握信息技术的同时,又要懂采购的专业技能,尤其是进入互联网搜索资源和信息识别的能力。

就中联重科目前的状况来看,其企业集团内部的信息化尚处在初级阶段,掌握信息技术的专业人才不多,而要有专业采购能力（如谈判能力）的复合型人才则更少,这将会制约中联重科推行电子采购管理模式的进程。