塔科贝尔快餐公司业务流程优化经验文档格式.doc
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我们的顾客怎么看待这一切？
我们的快餐店助理经理能不能蒙上眼睛拆卸和装配由12个零件组成的油炸锅，这关我们顾客什么事？
我们行业中有人也许编写了一本操作手册，包括用什么样的眼睛蒙布，关我们顾客什么事？
我们如果把这相对简单的快餐行业弄成火箭上天的高科技并且还以为这对顾客有好处，说到底这又关我们顾客什么事？
甚至在我就任公司的首席执行官以前，我脑子里就有一个想法，对我们任何一套细致复杂的管理体系，顾客是一点也不会去关心的。
任命我为该公司的首席执行官，给了我机会去证实头脑里的这个想法。
必须记住，在80年代初，塔科贝尔快餐店还是一个地区性的快餐连锁店，出售墨西哥和美国风味的食品，它只是在一个相对狭小的市场范围内取得了一定程度的成功。
1982年，我们有不到1500家的分店，全年销售总额为5亿美元。
我们的主要竞争对手大多出售汉堡包，都远远走在我们前头。
整个快餐行业正在把搭科贝尔抛在后面。
1978年百事可乐公司兼并了塔科贝尔，事实上，从1978年到1982年，我们公司累计是百分之十六的负增长，而整个快餐行业是百分之六的正增长。
我们正在步步落后－－而且落后得很快。
问题在于那时的塔科贝尔公司的确不知道自己的目标是什么。
于是，我们的第一项任务就是为公司创造一种前景。
因为我们除了努力向上以外没有其他的路可走，我们决定设想不可想象的事，创造出塔科贝尔公司作为快餐行业巨人的前景－－不仅在销售墨西哥食品方面居领先地位，而且要在各类餐饮企业势所必争的领域内成为一支强大的竞争力量。
餐饮业的许多同行，包括本公司的许多人在内，都认为我们所要创造的新前景是无法看到的。
我们常常听到的评语是瞎编乱想。
但是塔科贝尔快餐公司是处在“不发展便灭亡”的形势中，我们那时确实只知道一点，那就是我们必须大力地进行改革。
眼下，当我回想起早期提出的前景和为了实现这个前景而不得不进行的大规模改革时，它使我想起罗伯特·
肯尼迪有一次说过的话：
“进步是一个美好的字眼，但促成进步的乃是变革，而变革是有各种敌人的。
”他的意思是说，你只有解决了某些问题才能从A点到达B点。
塔科贝尔要从一个地区性的墨西哥－美国式快餐连锁店发展成快餐行业中的一支全国性力量，就得承认一个事实，即我们最大的敌人是墨守陈规的观念，我们许多雇员还抓住这些观念不放。
在那些日子里，受传统思想支配的人相信，他们不去问顾客也知道顾客需要什么。
更加花哨的装饰，更大的厨房，更高级的设备，更多的管理人员，更丰富多样的菜单，室外的游乐场。
换言之，我们没有去调查顾客就自以为顾客需要的是更大、更好和更复杂。
但是按照这一套传统思维方式行事，我们给顾客提供的服务将越来越慢，越来越贵。
于是我们开始了调查顾客需要的航程，我们得到的反馈鼓舞人心。
发现顾客们并不需要我们自以为他们需要的更大、更好和更花哨的东西。
他们真正需要的东西十分简单：
美味可口的食品，又热又快地送到，环境要清洁，价格要能够承受。
要求就是这么简单。
其他的一切对他们并不重要。
我们在塔科贝尔快餐公司内所作的第一次调查结果成了我们的“独立宣言”。
它帮助我们用全新的眼光来看待塔科贝尔，使我们得以把顾客的价值观转变成我们生产经营建议中的关键要求。
当一位顾客走进一家快餐店，付给我们一美元，其中很大一部分同顾客得到的实际回报没有关系。
不错，从生意的角度来看，所有的成本因素都是重要的。
但是从顾客的角度来看什么是重要的呢？
劳力重要吗？
不是。
房租重要吗？
只有当你是百事可乐公司的股东时，这些才是重要的。
说到底，对顾客来说，唯一重要的一类东西就是食物和纸，因为食物和纸是顾客付钱后得到的东西。
说来叫人吃惊，在顾客所付的美元中，用于食物和纸所占的百分比，也就是出售商品的成本，在过去竟是连锁店努力降低的一项变量。
甚至在今天还有人得意洋洋，把食物和纸占的成本压低到在每一美元的营业额中只花25或26美分，把省下来的钱用于营销，顾客每付一美元，其中就有8美分被公司用于营销。
我们那些著名的快餐业竞争对手中有一家每年花10亿美元用来做营销。
那笔钱大约相当于80亿个墨西哥豆馅面卷饼的成本，足够给地球上每一个人每年无偿赠送一个半面卷饼。
我们于是决定，除了出售的商品的成本外，降低其他一切成本费用，其中包括营销费用。
我们想，如果我们让顾客得到更多的实惠，也许我们就不必花那么多的钱来促使顾客购买我们的产品了。
我们作出了这个决定，也就为变革树立了一个真正的范式，从而启动了我们整个企业的改革进程。
对我们公司来说，这种变革范式既振奋人心又解放思想，我真是难以用语言描述。
我们完全跳出了框框来思考问题，并且对自己说老一套做法正像恐龙一样过时，我们已经从我们公司中释放出一股力量，这股力量作出了巨大的成就，事实上，它还使我们得以实事求是地考虑，如何在今后的十年中成长为方便食品行业中的一支主力军。
我们最初设想的前景很有可能变成现实。
对于一个没有生气的小小的墨西哥式美国快餐连锁店来说，这确实是不小的成绩。
那一股力量是如何在企业改革进程中得到体现的呢？
它采取了几种形式，包括对我们的人力资源进行了彻底的重组，对我们的经营体制进行了彻底的重新设计，使它们更具创新精神并且以顾客为中心。
按照传统的餐饮业标准来衡量，我们对管理流程的改革是大刀阔斧的。
我们取消了一层层的管理，并且在这个过程中对体制中的几乎每一个职位都完全予以重新确定。
比方说，我们取消了“地区经理”监督这一层，过去，每一名“地区经理”要监督下面5到6家分店。
取消了这一种职位，便大大改变了分店经理的职责规定，这些分店经理过去要对“地区经理”负责。
我们对分店经理们说，他们要对各自分店的经营负责，不再有另一层经理的帮助或干预，这在快餐行业还是头一遭。
我们对他们说：
“你们现在全权负责了。
你们分店在销售、盈利和顾客满意程度等方面的业绩全都掌握在你们的手里。
我们将根据这些非常具体的业务指标来评估你们的工作成绩，决定你们的报酬。
这种举措在“指挥加控制”的快餐行业中堪称闻所未闻。
对某些经理人员来说，这种重组是痛苦的，尤其是对那些仍然相信对他们能力的最终考核是蒙上眼睛拆装油炸锅的经理们。
但是，许多经理轻而易举地立刻适应了新的措施。
事实上，他们的反应如此之好，以至我们最终把他们的职位头衔从餐厅经理改成餐厅总经理。
既然他们每个负责各自分店的全年营业额达到100万到200万美元，他们的经营能力显然可以列入总经理的范畴。
在这次改组以后的几年内，我们看到那些受传统观念支配的经理人员相继离去。
实际上，他们中多数人到我们竞争对手的公司担任经理，在那里一名地区监督仍然是按常规巡视5家分店。
对比之下，塔科贝尔快餐公司在监督的层次上通过重组产生了一种全新的职位，我们称之为“市场经理”。
这种职位在餐饮行业其他企业内是不存在的。
1988年塔科贝尔公司有大约350名地区监督人员，控制了约1800家分店。
今天，我们只有100多名市场经理，负责公司所有的2300多家分店。
每位市场经理负责至少20家分店。
有的人甚至负责40家分店。
如果你熟悉餐饮行业，你就明白这个责任多么重大。
在塔科贝尔公司新的体制下，有成就的市场经理只管例外情况，不管常规。
这就是说，他们应该只努力去解决问题而不是制造问题。
同样重要的是，他们必须彻底抛弃那种指挥加控制的工作作风，采取一种新的模式，促进灵活性，依靠行业中最先进的管理信息系统，鼓励创新精神，动员周围的员工做好工作。
市场经理这种新的职位如同前面所述的变革那样，引起了一番震动。
原先的地区监督经理中，有的挺身而出，迎接新的挑战；
有的转到餐厅总经理的职位上，作出可观的成绩；
还有的则离开塔科贝尔快餐公司到本公司的竞争对手那里去找比较舒适的工作岗位。
事实上，有几位离开本公司的人把我拉到一边对我说，大意是，“嗨，约翰，你的脑子出毛病了。
塔科贝尔这一套新东西是行不通的。
改革搞得太多了。
”
每一次，我都仔细听他们说话，微微一笑并且同他们握手告别，并且对他们在本公司过去的业绩中作出的重要贡献表示感谢。
每次这样的谈话后，我对企业改革的进程更加坚定。
为什么？
因为在我们塔科贝尔公司，我们已经接受了这个事实，即改革可能是痛苦的，但它却是企业发展成长和获得成功的不可避免的副产品。
只有当人们不再把我拉到一边对我说：
“约翰，这些改革永远行不通”的时候，我才会开始担心，因为那就是塔科贝尔快餐公司开始停滞不前的时候了。
美国伟大的作家约翰·
斯坦贝克曾经写道：
“人年纪越大，越反对变革，尤其是向好的方向的变革，这是人的本性。
”要领会这番话包含的真理，只须认真看一看美国的电子行业，我们一度辉煌的铁路行业，看一看那些正在艰苦奋斗的钢铁和汽车制造商。
这些行业在进入老年时就变得舒服自在，拒绝进行不可避免的变革，而现在则为其种种后果而付出代价。
正是为这一点我说塔科贝尔的改革工程是一个永无止境的变革和更新的过程。
变革导致新的变革。
于是在我们重新配置我们的管理资源的同时，必须对我们过去工作的其他方面进行反思。
在企业改革的整个过程中，我们只保持了一条简单的规则－－推广那些给顾客带来价值的东西，改革或取消那些不给顾客带来价值的东西。
我们必须认识到，我们的公司不是在做60年代和70年代时那样的生意了。
老办法已用不上。
我们必须按照这一点来改革生产经营的方方面面。
以塔科贝尔快餐店的建筑为例。
要增加提供给顾客的价值，要取消我们不需要的东西，我们就得对建筑进行彻底的改建。
1983年以前，一家典型的塔科贝尔快餐店包括两部分：
70％的面积为厨房，30％的面积为接待顾客的店面。
同本行业的其他公司一样，我们把经营流程弄得很复杂，就这样，由于我们的内部需要而把顾客排挤出门外。
在企业改革8年后的今天，我们已经把情况颠倒过来。
我们的新快餐店平均30％的面积用于厨房，而70％的面积直接用于向顾客提供服务。
还是那幢老式建筑，还是那些使用面积，我们做到使顾客的座位增加了一倍。
顺便提一下，我们的竞争对手的餐馆面积越来越大，而塔科贝尔的餐馆则保持原来的大小。
一家完整的新的塔科贝尔餐馆，包括顾客座位在内，全部面积只有我们的有些出售汉堡包的竞争对手的厨房那么大。
再说，我们缩小厨房面积一点也没有影响企业的生产效率。
实际情况恰恰相反。
80年代初，当厨房还占我们餐馆总面积70％的时候，一小时做400美元生意是我们一流餐馆的最佳产出能力。
今天，我们一流餐馆的最佳产出能力是每小时1500美元。
还要指出，我们今天的平均价格比9年前便宜了25％。
我们通过企业改革取得的成就是所有各个流程的综合增效作用。
我们的以价值为基础的营销战略推动了销售和交易，从而导致我们在企业改革方面作出的努力，既提高了销售利润率，又提高了我们不断跟踪的顾客满意率。
我们的企业改革在其他方面取得的成果包括：
一个我们称为“无厨房餐馆”（K-Minus）的系统；
一个我们称为TACO的计划，即“公司经营全自动化”，还有一些是在分配和应用技术方面的多种手段，这是我们打破框框后设想出来的。
让我来解释一下。
K-Minus代表“无厨房餐馆”，产生于我们的这样一种观念，即我们是一家适应顾客需要的零售服务业公司，不是一家制造业公司。
我们认为我们的餐馆应该是零售食品而不是制造食品。
今天，我们的肉类和豆类在餐馆以外的中央供应部集中烹煮。
我们只需用热水把上述制成品重新加热就可供食用。
我们又把“无厨房餐馆”的概念用于玉米卷皮和奶酪上，莴苣、番茄、洋葱和橄榄的切块切片也在餐馆之外进行。
从目前来看，“无厨房餐馆”的成果是显著的。
我们已经把每天15小时的工作放到餐馆以外的地方去做，就我们公司来说，那就是一年约1100万小时。
塔科贝尔快餐公司去年仅仅从“无厨房餐馆”一个项目中就节省了700万美元。
我们还因此而加强了产品的质量控制，提高了雇员的士气（因为我们取消了大部分又脏又累的食物准备工作），减少了雇员工伤事故，大大节省了水电煤气，当然还增加了向顾客提供服务的时间，这一切都使我们大大得益。
本公司采用了TACO电脑系统，它给每一家餐馆提供了管理信息系统，其水平也是整个快餐行业中最好的。
这套系统把电脑技术的威力交到我们职工的手里，促使他们自己解决问题，取消了用于填写报表和行政管理数千小时时间，把节约下来的时间用来直接为顾客服务。
同样重要的是，“无厨房餐馆”和TACO电脑系统这类计划也是变革的催化剂，促进更加先进的思想，比如改变分销系统，采用新技术。
下面我来说明一下。
当人们看一看传统的单独的一家一家塔科贝尔餐馆时，他们会认为这样的餐馆将来很容易变成又一家麦当劳、汉堡包大王的餐馆，或者是其他竞争者的餐馆。
餐馆就是一幢房子，用砖石、水泥、玻璃、餐馆设备等构成。
过去三四十年中我们的餐馆就是这样定位的，也是局限在这样的框架里。
如此的局限和定位是因为在餐馆四壁之内我们的服务对象就是进来吃快餐的人。
可是，在餐馆四壁之外也有我们的服务对象－－吃饭的人。
四壁之内，整个市场是780亿美元。
四壁之外，整个市场包括各种餐饮在内的总销售额，单单在美国就达6000亿美元左右。
我们开始按照我称之为全方位的眼光来重新定位，于是我们把砖石砌成的餐馆看作是许多分销点之一。
再进一步，我们的目标不再局限于使自己成为快餐业中的领头羊，我们瞄准一个新目标：
要使自己发展成为能在各种场合下供应种种餐饮食品的领头羊。
于是，我们推倒那些传统的墙壁，把我们的食品送到一切人们聚集的地方去。
目前这些地方包括公司和工厂的食堂，中小学校和大学，机场和运动场。
我很高兴地向各位报告，我认为这些新的分销点作为起步阶段生意都很好。
真正的潜力来自于我们尚未发现的销售点。
因为企业改革导致变革，变革又产生新的思想，新的思想导致营业额的增长。
就本公司而言，这个增长足以引起轰动。
自从1989年以来，营业额平均每年递增22％。
营业额这种非同寻常的增长来自于顾客购买次数的增多，这是我们事业成功的最佳标志。
在盈利增长方面，塔科贝尔快餐公司从1989年以来收益平均每年递增达31％。
考虑到我们在技术、组织调整和公司建设方面的巨大投资，收益如此增长几乎令人难以置信。
在我们取得赢利大幅度增长的时候，快餐行业中其他的公司还在为提高一点盈利而拼命奋斗。
由于我们还要继续不断地努力改革经营管理，并把增长的着眼点不局限在餐馆四壁之内，而是放在各个分销点上，因此，我们指望在未来的岁月里营业数字还会有火箭式的上升。
售货机、超级市场、学校、零售点、街头巷尾，你说到哪里，我们就将销售到哪里。
实际上，我们有信心在下一个十年里塔科贝尔快餐公司将会有几万个分销点，这比我们目前在运作的3600家餐馆要多得多。
我们一定要达到这个目的，因为我们不去干，别人就会去干。
这就是现实。
它促使我们这个行业向前，不断地迫使我们想出独特的新招来提高为顾客服务的价值。
这些新招数中的又一个就是应用新技术。
我们在这方面的指导原则同其他方面一样，我们实行的任何一种技术革新一定要既提高对顾客的服务又降低成本。
我们在推行有效的新技术方面成绩卓著，哥伦比亚广播公司电视新闻节目花了一定时间，报道了我们取得的进展。
例如，我们的做煎玉米卷的机器，一小时能生产900只煎玉米卷，而且只只大小分量均匀，端出来时温度恰到好处，一只一只单独包装，可以马上送到顾客手里。
这机器还有一个优点：
它每天都来“上班”！
从真正的意义上说，我们制造煎玉米卷的新机器是我们取得进步的象征，这个进步是通过企业改革取得的。
我清楚地记得就在几年前的那一天，这份建议书放到桌上。
不错，当时有人暗自讥笑。
不错，有人认为这件事到头来会一场空。
那没有关系，因为真正重要的是，新的塔科贝尔公司不会让老的塔科贝尔公司妨碍它的进步。
如果我们当初让传统思想支配我们的行动，今天就根本不会有做煎玉米卷的机器。
让我总结一下，塔科贝尔快餐从1982年营业额只有5亿美元的一家地区性公司发展到今天，成为一家年营业额30亿美元的全国性公司，完全是因为我们听从了顾客的要求，不怕变革。
我预测到2000年，塔科贝尔快餐公司将发展成为年营业额高达200亿美元的大公司，这也是因为我们的公司听从顾客的要求，不怕变革。
有人对我说：
“约翰，那种预测完全是异想天开”（确实有些人这么说），这时，我就记住两件事。
第一，当受传统思想支配的人说你的计划是异想天开时，你干的大概是一番伟大的事业。
第二，当你们不再说你异想天开时，你可能已经吃败仗了。
约翰·
马丁的上述介绍令人振奋不已。
在快餐业整个行业走下坡路的时候，塔科贝尔快餐公司的年营业额却从5亿美元增加到30亿美元，说明他的企业改革工作收获巨大。
在这个事例中有几点值得强调。
最值得吸取的一点教益是，马丁认识到在企业改革中，顾客必须成为一切工作的出发点。
在对公司各种业务流程进行重新构思设想时，马丁和他的同事总是以顾客的需要作为出发点，然后一步一步地思考。
这一观点同具有传统思想的经理的观点迥然不同，后者把油炸锅的维修保养技术放在最重要的位置。
设备维修保养固然重要，但决不是走进塔科贝尔快餐店门的顾客希望得到的东西。
在通常的官僚主义的公司结构中，人们把个人的重要性同直接向他们报告的数量和控制资产的价值联系在一起。
这便是企业改革要改变的价值观之一，因为这种价值观会导致出现不为顾客真正需要服务的基础结构，比方说那个越来越大和越来越复杂的厨房。
塔科贝尔快餐公司的企业改革毫不含糊地以顾客的需要作为原动力，每一项变革都用是否能为顾客增加价值这一标准来衡量。
从约翰·
马丁的经验中得出的另一点教益是，要预计到企业改革会遇到阻力，要做好对付阻力的准备。
在生活中，有既得利益的人在遇到改革损害其利益时会很不高兴。
如果有人不高兴，那就是个好兆头，说明你做的事是很有意义的。
塔科贝尔公司的事例还具体说明了一点，即上面说到过的一波接一波的连锁效应。
改变一个业务流程，这个变化便会波及到公司的其他方面。
塔科贝尔公司改变了配餐流程，这个改变引发了管理层结构的变化，这又意味着公司必须对劳动报酬制度进行改革。
业务流程的变革会波及整个公司，引起整个公司发生变化。
最后一点，塔科贝尔快餐公司用一句响亮的口号来展示公司的发展前景，那就是“争取成为全行业第一”。
这句话告诉每个听到它或者读到它的人，本公司的前景远远不止是吸引人们进餐厅坐下来吃墨西哥式快餐。
每一家进行改革的公司都应设法提出一句像上述那样的口号，既要目标明确，读起来又朗朗上口，还要能让人开拓视野。
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