1001种零成本奖励员工的方法总结Word下载.docx
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如何运用这些发现
第二部分表彰准备
第四章表彰的环境
活动及活动的环境
高尔夫球场的环境及工作的环境
表彰的环境
图形和背景
信噪比
避免激励受阻
环境评估手段
第五章表彰循环
表彰习得过程
学习中的障碍
PDRI周期（计划、实践、检查、改进）
突破性提高：
进入到下一阶段
向实施表彰行为的人表示肯定
第六章准备工作：
个人表彰
表彰起步小贴士
个体表彰计划
表彰前
如何有效夸奖
小举动，大效应
让主动表彰成为你工作的一部分
挤出时间表彰员工工作
相信坚持的力量
第七章准备工作：
团队表彰
沿用个人表彰方法
团队表彰有何不同？
团队表彰计划
低成本团队表彰计划
管理远程与虚拟小组
建立信任基础
为员工挤出时间
保持一种团队精神
第三部分组织表彰
第四部分表彰的问题与挑战
第五部分表彰工具
第六部分表彰形式
第七部分文童选读
今的各个工作场所正在经历一场革命。
员工们想要得到尊重，他们渴望被信任，认为他们能做好一项工作；
他们想要自主权，决定完成工作的最好方式；
而且他们还想要支持，即便他们犯了错。
最重要的就是，他们想要在自己出色地完成了工作的时候得到赞赏。
这些奖励因素对于现在的员工比对过去的员工来说更为重要。
给予员工尊重和自主权，对于留住他们继续为公司付出最大的努力会起到很大作用。
3.O时代的表彰
每个人都希望因为自己的出色工作绩效而受到表彰和奖励；
聪明的经理和老板多年来都明白这个道理，而且成功地将这个道理用到实际工作中来激励员工，提高他们的工作绩效。
但是现在，表彰员工比起以往来说更是企业成功的一个关键的要素。
以下五个重要的商业趋势，已经影响了表彰在今天的商务环境中的重要性。
1．传统激励措施的衰落。
在过去的十年里，传统的激励措施如加薪和升职已经失去了塑造员工行为的力量。
《薪酬和福利评论》（compensationandbenefitsreview）当中的一篇文章显示：
■81%的职员声称，他们并没有因为业绩提升而受到任何奖励。
■60%的经理抱怨说，即便是他们工作绩效更高，他们的补贴也不会增加。
■只有基本工资的3%可以将绩效优异的员工和绩效平平的员工区分开来。
很明显，如果公司中传统的奖励机制不能在大范围内区分好差绩效，鼓励员工提高工作表现，那么这样传统的方式正在面临着危机。
同样明显的一点是，员工的忠诚度会因为工资和绩效之间不合理的联系而受到消极的影响。
根据怡安咨询公司最近的一份调查显示：
只有48%被调查者会推荐他们所在的公司为最佳工作场所，58%的人会离开现在的公司转战别家公司，即便他们的工资可以得到小额的增长。
问题出在公司等机构对金钱奖励太过依赖，而排除了其他可能的更有效的措施。
管理大师彼得·
德鲁克说过：
“物质激励正在变成权利而不是奖励。
晋升总是被拿来奖励员工突出的绩效。
很快，晋升就会变成一种权利。
不给予晋升或者是晋升力度不够就是一种惩罚。
对于物质激励日益增长的需求正在快速破坏它们作为激励措施和管理工具的实用性。
”
而物质激励的效果则变得更糟。
有些情况下现金和其他物质奖励会打击员工的积极性。
正如美国休斯飞机公司的经理塞西尔·
希尔解释的那样：
我发现现金奖励的方法对休斯飞机公司的业绩起着阻碍的作用。
例如，现金奖励会削弱团队的重要性，因为员工会主要关注个人的现金收入。
我们也发现，美国航空公司由于法律诉讼问题已经放弃了长期沿用的现金奖励制度。
其他公司指出无论何时只要创意被否定都会出现一种飞去来器效应（Boomerangeffect），而很多公司报告说，及时回复这个问题始终存在，其他人报告说，金钱数量的决定总是不能达成一致，而且关于“正常工作绩效”的一部分，也会引起纷争。
我们也发现在以下情况下，如果“支付”一些智力表现，就是抹黑这种表现，把它从能让人产生骄傲和满足感的智力成果范畴中移除，变成一个更为世俗的“有付出就得钱”的概念。
简单地说，现金奖励似乎从整体上削弱士气。
目前，很多公司不再像以前那样有能力给表现很好的员工升职或给予类似的奖励了。
由于全球市场竞争越来越激烈，大部分的公司被迫进行大规模的内部变革，例如缩小公司的规模，削减开支，去除各种层级。
这些变革大大减少了员工可以晋升的职位。
最近在《华盛顿邮报》上公布的调查显示，来自700家公司的43%的受访人表明，他们在未来能够提供晋升的机会更少了。
正如管理咨询师罗莎贝斯·
莫斯·
坎特（RosabethMossKanter）所说：
“在现在这个公司层级减少和去除的时代，公司无法承受把提升员工作为表彰员工的主要手段的传统制度了。
如果想要员工在自己的岗位上待的时间更长那么能够在各层次上提供获得奖励的更大的可能性是必须的，所以表彰就是其中重要的一个部分。
2.非传统激励措施的上升。
与此同时，一些非金钱的激励措施实际上对大部分员工来说远比加薪和升职等公司传统的奖励要重要得多。
根据20世纪40年代和最近在20世纪90年代做的多项研究，员工一直将工作完成后获得赞赏的感觉和对工作的喜爱的感觉看得比加工资和稳定的工作这样传统的激励措施更加重要。
SITE（societyofincentivetravelexecutivesfoundation）的最近的一份调查显示，63%的受访人将背后的轻拍看成是有意义的鼓励措施。
在另一份调查中，68%的受访人说，别人欣赏他们的工作是很重要的，而67%的人说，大部分的人都需要别人对自己工作给予赞赏。
为了说明积极推动的力量，位于马赛诸塞州桑德斯的卡斯卡德钻石有限公司（CascadesDiamond）（就是以前的钻石纤维产品公司）的副总裁丹尼尔·
波义耳（DanielBoyle）描述了“百分百俱乐部”的尼龙和棉布上衣奖励对员工的影响：
也许你会觉得这微不足道，但是这对赢得上衣的人们来说很重要。
当地银行的出纳员有一次告诉我，一位女性进来，骄傲地给自己穿上了婴儿蓝的“百分百俱乐部”的上衣给银行经理和职员看。
她说：
“我工作做得好，老板给了我这个。
这是我为这个公司工作十八年来，第一次因为我每天做的事情而受到认可。
”在那些年里，她已经赚到了几十年的工资，用来买车，还房贷，买食物和其他生活必需品，支付旅游，供孩子上大学。
她认为，她已经为所获得的工资付出了应有的努力。
钱并不是对她工作的认可，但是“百分百俱乐部”的上衣却是。
试想，如果这样的表彰每天都会实行，而不是在她为卡斯卡德钻石公司工作了十八年后才实行了一次，那对这个员工的影响会有多大！
贝弗利·
凯和莎朗·
乔登-伊凡丝（BeverlyKayeandSharonJordan-Evans）近期关于员工留在公司的原因的调查，进一步显示了理想的激励措施的转变。
注意，合理的工资和福利位列清单最后一名。
工资和福利是基础的，但是它们不是影响员工对公司忠诚的主要原因，远远不是。
美国人力资源公司罗勃海佛国际（RobertHalfInternational）针对管理层的调查进一步证实了表彰在挽留员工中的重要作用。
这一调查发现，员工离开公司的首要原因就是公司对他们的工作“吝啬的认可和表扬”，这个原因远远高出其他的因素，包括薪酬、权利和个性冲突等。
3．各种薪酬的运用增加。
员工薪酬方面中出现了一个浮动薪酬制度的趋势，有固定基本工资，根据具体的工作目标，给增加的绩效仅以奖金的形式奖励。
然而，浮动薪酬机制对于使用这个机制的公司来说意义很大。
通过将工资和绩效紧密联系在一起，如果没有完成目标就没有奖金，员工会感到受挫。
如果员工被期望完成一个他们能力之外的目标时，这种受挫感就更为明显。
这样的体制促使公司寻找新的方法而不是传统的方式来强化正向行为。
非正式的奖励方式可以帮助他们满足这样的需求，而且他们和浮动薪酬机制搭配融洽。
4．对授权员工的需求增加。
现在，公司越来越期望员工能够自我引导自我授权。
如果他们和自己的经理在不同地方工作，或是不同班次，有更加灵活的工作时间，或者远距离办公，那员工就需要能够独立行事，他们会受到比过去更少监督的情况下为了公司最大的利益工作。
约瑟夫·
马恰列洛（JosephMaciariello）和卡尔文·
柯比（CalvinKirby）在合著的书《管理控制系统》（ManagementControlSystems）中写到，经理们面对的挑战就是在对公司的掌控中加入适应性，以此为职员们创新提供更大的灵活性和更多的自由度，而与此同时，经理们仍然需要将他们的活动导向公司的共同目标。
”表彰和奖励是授权的工具，可以同时被经理和员工使用，来加强理想行为的实施，提高工作环境下的绩效。
5．更多的变化和不确定性。
所有不同规模和不同类型的公司正在以比过去更快的速度变化。
有效的表彰和奖励也正在快速变化。
管理学教授亨利·
明茨伯格（HenryMintzberg）说：
“在现在充满活力和变革的工作环境中，必须要利用更为灵活随意的协调机制来管理。
”结果就是对正式的管理控制的依赖性减少。
非正式的灵活体制在不确定时期的作用更大，不论公司是需要稳定业务还是更快更好地满足危机时期公司的需要。
正如马恰列洛和柯比解释说：
“正式和非正式之间的联系随着不确定性的程度变化。
当稳定性和可预见性增加，正式体制的使用就要增加。
而在重大变革时期，非正式的体制就会成为主导的管理系统。
正式的体制，也就是运用到过去产品和客户的政策和过程，或许会被管理层认为是一种潜在的障碍。
利用非正式的奖励可以合理地结合相关性、及时性和个人价值。
想想看，大约有30%的经理人称宁愿在另一个公司工作，他们可以得到更好的表彰，这个问题对于现在快节奏的公司以及公司在未来兴旺发达（更不用说生存）是至关重要的。
员工非常看重表彰和赞赏的价值，而且效果远远大于工作满意度本身。
表彰可以增加公司的收入而且降低成本，这是任何公司内的一个有力组合。
持续表彰员工不仅仅会带来公司的高生产力和员工的优异表现力，而且，因为使公司有了“精选老板”的名声，更容易吸引新员工加入。
除此以外，员工得到了很好的待遇，无可避免地会对他们的客户更好。
很有可能，员工会对客户比公司对他们自己更好。
万豪国际酒店集团（Marriottintemational）董事长兼总裁J.W.马里奥特所说：
“我们知道，如果我们善待员工，他们也会同样善待客户。
如果客户受到了很好的礼遇，他们就会再次光顾我们。
表彰和绩效的关系
表彰和绩效紧密相关。
表彰员工的一个根本原因就是它对于员工的工作绩效有积极的影响。
如果你真的看重工作绩效，你就必须对表彰问题严肃对待。
用表彰措施会在很多方面提高员工的工作绩效（同意以下说法的经理人数百分比会在括号后面标出）：
■表彰员工能更好地激励他们（90%）。
■当员工出色完成工作时，提供非金钱的表彰会提高他们的工作绩效（84%）。
■用实际的反馈来表彰员工（84%）。
■表彰员工能让他们更有效率（77%）。
■提供非金钱的表彰能帮助员工达成个人目标（69%）。
其次，研究中，73%的经理称，实施表彰员工的措施后，能立刻或者很快收到预期的效果；
99%的经理人称，能获得理想的结果。
第三，在对经理汇报的员工中，有77%的人说，当他们出色完成了工作，能获得经理的表彰是“很重要”或者“极其重要”的。
员工希望表彰能立刻出现的占20%，之后很快出现的占53%，过一段时间后出现的占18%。
这是真理：
表彰确实能够激励员工，提高工作绩效！
表彰的经济状况和底线效应
即便是针对个人和团队层面上的表彰项目也需要投入大量的时间和金钱。
例如，以比较现实的平均数来算，假设一个公司内有100名主管在表彰员工上每个星期花2个小时25美元。
如果每个主管的全部负担成本（每个小时的工资加上补贴的成本）就是50美元每个小时，主管们用来表彰员工的时间会给公司带来的成本大约每年要65万美元。
而那仅仅是开始。
如果十个团队（每个团队十人）每人每个星期用在和表彰有关的活动上面的时间是一小时，每个团队30美元（全部负担成本为每个小时25美元），就相当于每年要给公司增加14万美元的成本。
表彰个人和团队的简单方法总成本接近80万美元！
我们还没有加上一个公司表彰项目的成本。
如果你是这家公司的总裁，你不想知道公司可以从这么多资源的投入中得到什么利益吗？
当然，对于一个聪明的总裁，这个项目的产出会大于支出，那么他或她花上80万美元一点都没有问题。
不幸的是，如果表彰员工做得不好，那将很容易将这么大笔投入成为巨大的开销，为公司带来低回报以及不高的士气问题。
然而，本书将会证明，如果表彰得到很好地实施，得到的利益远远超过所花的时间和金钱。
很多的研究都证明员工表彰在达成公司财务和绩效目标中起到了重要的作用。
一些公司已经发现他们为表彰员工付出的努力获得了最大利益回报。
以下是几个结果：
■飞马个人健身中心（PegasusPersonalFitness）要求员工列张单子，写清他们完成工作目标后想要得到的奖励（最高25美元）。
公司报告说，这个做法使得公司六年间的销售额增长了一倍。
■石油巨头美国阿莫科石油公司为员工提供了各种各样的礼物和比赛，一家工厂因此在两年内节省成本1880万美元。
■阿姆泰克（Amtech）公司为员工制定了“胜利派对”的项目，并且将五年内890%的盈利增长归功于这个项目。
迪士尼公司的表彰魔力
迪士尼公司怎么来表彰员工？
迪士尼公司在提供优质服务这方面一直遥遥领先。
为了了解迪士尼公司200多个表彰项目，我们采访了前主任迪，汉斯福德（DeeHansford）。
问：
沃特·
迪士尼曾经说过：
“你们可以梦想、创造、设计和建造世界上最神奇的地方……但是这需要人去实现、”你们怎么样让今天的员工来保持梦想鲜活如初？
答：
我们一直寻找新的方法表彰员工，既有正式的也有非正式的。
非正式的表彰一直都在进行。
我们刚引进的一个新的正式表彰项目就是“优秀伙伴”的项目。
什么是“优秀伙伴”项目？
答：
“优秀伙伴”项目是由跨部门多层次的演职员组创立的。
该演职员组实施一个正式的表彰项目，支持公司的优异绩效方案。
这为满意客户，优秀员工和优秀业务提供了全球的表彰项目。
你们是怎么想到这个项目的？
我们借鉴了其他公司的做法，并以此为基准。
然而，你会发现，你可以看到其他公司怎么做，但是如果你的项目不符合自己公司的文化，你的员工不会响应。
为了面面俱到，员工需要技巧来加强迪士尼的“优秀绩效”方案。
也就是说，我们需要善待演职员组，善待客户，了解我们今天对公司带来的影响。
这些原则帮助“优秀伙伴”项目顺利形成。
员工怎么样赢得奖励？
谁来做评怙？
你可以提名任何人，无论他们是否属于你的组。
演职员组靠确定优秀标准来评估。
标准覆盖三个我们认为重要的基础：
l.优秀员工：
你是多么优秀的团队成员？
你了解你在团队中的角色吗？
你总能帮助你的同事吗？
2.客户满意：
你服务的客户是出钱的员工还是你的同事？
3.业务和财务出色：
你总是寻找方法来使你的办事过程合理吗？
我们能减少工作时间或是成本吗？
我们能将这件事做得更有效率吗？
这个项目分不同级别吗?
是的，有很多级别。
初次得奖的会得到一个10K的金质别针，一个雕像，以及一个由上层领导主持的庆祝会。
雕像是迪士尼魔法王国（theMagicKingdom）门前雕像的复制品。
别针上也刻有这些标志。
到第二级别，第二次得奖的工作伙伴一定达到了其他标准，他们需要为自己设定更高的级别。
我们让员工们做的一件事是，在一些还没有标准的地方，让他们帮助制定相应的标准。
我们让他们帮助演职人员同事成长为“优秀伙伴”的候选人。
如果他们同时达到第一和第二级别的标准，那么他们就能获得第二个奖励。
他们的别针上就会加一个钻石，雕像也会升级，加一块刻好的匾，他们还可以在迪士尼场地度假两天。
另外，他们还会参加一年一度由管理人员主办的地方性庆祝会。
问：
有多少人获奖?
该项目对所有全职和兼职演职人员开放，由经理统筹，有35000多人参与其中。
去年我们并未对获奖人数设限，共由1307个演职人员获此殊荣。
今年我们将对优秀表演者中的三分之一进行表彰。
此项目对演职人员有何影响?
根据我们耳闻目睹的反馈情况来看，“优秀伙伴”提高了团队合作和出勤率，管理层和没有固定薪资的演职人员间的沟通也得到了改善。
员工们是否对此项目感到满意?
有没有激励他们更好地工作?
是的，他们感到非常满意：
我们在开始启动“优秀伙伴”项目时，淘汰了一些已有的项目。
我们收到的反馈是员工们希望自己出色的绩效和行为受到表彰。
第一，他们希望能因赢得客人的满意而获得表彰。
第二，他们希望能因自己坚守岗位而受到表彰。
我们的演职人员在接受表彰时获得了极大的成就感。
他们意识到这是公司能够授予他们的最高荣誉，并真心对待。
有其他一些公司想要开展类似的项目，你对他们有什么建议?
一定要确保你开发的项目能够适应你公司的文化和商业目标。
多向员工和领导征求意见，因为他们是实施项目的人。
特别要注意员工需求的多样性问题。
表彰和奖励的具体变化
在过去的十年，表彰已经成为一个值得信赖的续效管理工具，而员工表彰和奖励具体方法也发生了重要的变化：
从单一方法变为多种项目和活动
在此之前更为稳定的时期，公司会有一些传统的表彰项目，比如“服务年限”或“月度最佳员工”项目，这些项目多少也激励了员工，但是它们不足以满足今天的员工需要。
以中心为主的项目到各领导为主的项目
过去的表彰项目可能是由公司中心人员开发，由人力资源部门管理；
今天激励员工的工作则是每一位领导能力范围内的工作。
从正式项目变为非正式行为和活动
尽管正式表彰对员工依然意义重大，但是非正式、自发的表彰——尤其与重要的日常事务相关的表彰——重要性要更胜一层。
从少数选择变为持续变化的多种选择
更多的选择意味着更好的协调和更多的新鲜感，因为对某一个员工非常有激励效果的方法对另一个员工可能毫无意义。
如今，最好的激励项目可以让员工在可供选择的选项里有更大的选择余地，包括多种物品可供选择，还有发展机会、家庭参与的活动、特殊的考虑、团队活动，以及自发的庆祝会。
从很少使用变为经常使用和灵活使用
过去用一个好的业绩评价激励员工在下一年里好好表现的日子已经一去不复返了。
现在必须持续不间断地表彰那些努力获得并应该获得表彰的员工。
这反过来意味着需要投入更多的创造力和灵活度以想出实用的新型表彰方法，并且更加经常地使用这些方法。
从津贴文化变为绩效文化
公司，尤其是大型老牌公司，正在从“照顾员工”的思维模式中走出来，转向“帮助员工自助”学习、成长、表现以及生产，让员工和公司达到“双赢”的目的。
从覆盖精英人员变为覆盖每一位员工
在过去，奖励，比如旅游和发放物品，主要是面向公司顶级销售员的。
现在，奖励不单单面向整个公司，而且公司鼓励所有员工相互表彰，甚至是他们的上司。
所有行业都有它自身的问题，这些问题可能包括产品质量低劣、士气不足、客户服务差、生产力水平低，而这些只是其中一部分。
在一些情况下，这些问题可能会需要几百万美元才能解决。
然而，表彰不但成本少，而且在士气、绩效、招聘、留人方面效果显著。
表彰确实有效，并且当管理者表彰他们员工的工作时，员工会受到鼓舞，全力以赴做好工作。
要点快递
■现在任何公司要想成功，都必须重视表彰机制的使用，这一点比以往任何一个时候都要正确。
■表彰和绩效之间关系紧密，对盈亏底线有积极影响。
■领导比以往更需要在其能力范围内直接激励员工。
■正面强化确实有效，任何人都可以通过学习有效奖励和表彰获益。
第二章薪资谬误，表彰七大层面
如果你问一个管理者，他的员：
正在工作中最想获得什么，很可能你会得到一个长长的单子，列着各种财务鼓励，包括加薪、奖金、升职等等。
如果问任何一个员工他们最想要从工作中得到什么，那么你很可能会得到一个完全不一样的答案。
确实，工资很重要，但是更重要的是无形的信任和尊重、学习新技能的机会、参与决策的机会，优秀的工作绩效能换得真心的感谢。
表彰谬误
早在20世纪40年代劳伦斯·
林道尔（Lawencelindahl）就做了一系列研究，之后肯尼斯·
科瓦奇（KennethKovach）重复进行了研究，得出类似的结果。
研究发现大部分时候，员工自己最期望从工作中获得的与管理者所设想的截然相反。
在管理者看来，员工最想得到的是那些传统的激励因素，包括优厚工资待遇、工作保障、升职／发展机会（其中每项都需要财务成本）等等，但实际上，员工自己最重视的是对所做工作的欣赏、在各项事务中有“参与感”，以及在个人问题上能得到体谅和关怀——充满讽刺的是，所有条目都没有直接的财务成本。
威奇塔州立大学（WichitaStateUniversity）的杰拉德·
格雷厄姆（GeraldGraham）教授在1991年做过一个调查，让1500名员工将工作中的65个激励因素根据重要性进行排序。
最后的员工排序显示，前5条均是非金钱的表彰形式。
而前5条里面，其中3条若要成功实行，只需要一点或者完全不需要资金支持，而时间成本也非常之少。
排名第一的员工激励因素是：
“管理者对出色的员工私下表扬”在员工中反响最强烈，效果也最好，但是58％的参与者表示他们的上司从来不或者极少对他们表示这样的谢意。
排名第二的员工激励因素是：
“管理者私下给表现优秀的员工写感谢信“。
76％的参与者表示他们的上司从来不或者极少有此行为。
格雷厄姆博士研究发现排名前5的激励行为有两大
共同特征。
对员工来说最具有激发作用的是：
①管理者自发的行为，而非公司指定的行为
②取决于具体表现，而不只是出勤率
格雷厄姆博士发现员工最喜欢的奖励形式是个人
行为，“是他们的顶头上司即时即兴的表彰行为。
他总结道：
“这些激励效用显著的技巧似乎反而
很少被采用，尽管使用起来简单、便捷。
其他研究者得出与格雷厄姆相似的结论。
纽约的
家庭与工作研究所（FamiliesandWorkInstitute）负责
的“劳动力变化国家研究项目”（NationalStudyofthe
ChangingWorkforce）也发现，员工在选择公司时非常
重视非金钱的因素。
在调查参与者列出的所有“非常重要”的原因中，
前10个原因没有任何直接财务
升级会员 