我国家族企业人力资源管理现状与对策研究与分析Word下载.docx
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本人郑重声明：
本人所呈交的本科毕业论文《我国家族企业人力资源管理现状及对策研究与分析》，是本人在导师的指导下独立进行研究工作所取得的成果。
论文中引用他人的文献、资料均已明确注出，论文中的结论和结果为本人独立完成，不包含他人成果及使用过的材料。
对论文的完成提供过帮助的有关人员已在文中说明并致以谢意。
本人所呈交的本科毕业论文没有违反学术道德和学术规范，没有侵权行为，并愿意承担由此而产生的法律责任和法律后果。
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日期：
年月日
摘要
在我国民营企业中，家族企业占据的比例很大，是非常重要的核心部分，在促进GDP发展，创造就业岗位等等方面都起到了很大的作用。
然而家族企业的平均寿命却不高，面对无情的市场，怎样生存与发展下去，是家族企业面临的主要问题。
而人力资源管理是影响家族企业生存与发展下去，并做大做强，获得核心竞争力的重要要素。
因此，对我国家族企业人力资源管理现状与对策进行研究与分析具有十分重要的意义。
本文以A公司为例，首先阐述了家族企业、人力资源及家族企业人力资源管理的含义，然后分析了A公司人力资源管理存在的问题及原因，最后提出了解决A公司人力资源管理问题的对策及建议。
关键词：
家族企业；
人力资源管理；
对策
目录
引言 1
一、相关理论概述 2
（一）家族企业的界定 2
（二）家族企业人力资源管理相关概述 2
1、人力资源 2
2、家族企业人力资源管理 3
二、家族企业A公司人力资源管理调研与问题分析 5
（一）企业概况 5
（二）A公司人力资源管理调研与问题分析 5
1、现阶段A公司员工结构分析 5
2、A公司人力资源管理相关问卷调查 7
3、现阶段A公司人力资源管理存在的问题 7
三、A公司人力资源管理问题产生的原因 9
（一）家族高管对人力资源管理的认知不同 9
（二）人力资源管理战略地位不高 9
（三）人力资源获取模式比较单一 9
（四）人力资源管理体系构建不完善 9
四、解决A公司人力资源问题的对策及建议 11
（一）领导人强化对人力资源管理的影响和作用 11
（二）提高人力资源管理的战略地位 11
（三）拓宽人力资源获取模式 11
1、优化人力资源获取模式 11
2、实施多重招聘方式，引进职业经理人 12
（四）完善人力资源管理体系的建设 12
1、完善薪酬激励制度 12
2、优化绩效考核指标 13
3、制定人力资源规划，建立员工培训体系 13
五、结论 14
致谢 15
参考文献 16
附录 17
引言
随着改革开放的不断深入，我国民营经济的发展取得了一系列的成果，自20世纪80年代开始，公有制经济在以每年5个百分点至10个百分点的速度递减的情况下，每年民营经济却以20个百分点至30个百分点的速度不断的递增。
在我国整体经济格局中，民营经济占据相当重要的地位，截止2016年底，中国民营企业对中国国民经济的贡献超过50%，企业总数占全国企业总数96%，所创造的就业岗位占全社会就业岗位的75%。
由此可见，我国民营经济已经成为我国经济有力的补充和重要支撑。
而在这里，需要我们注意的是，家族企业又占据了民营企业总数的大部分。
我国工业和信息化部司长郑昕曾经说过，作为中国最具创新活力、数量最多的企业群体，中小企业在改善民生、吸纳就业、增加税收、推动创新、促进经济增长等方面具有极大重大的作用。
而在经营经济的发展中，家族企业经济的发展起到了非常重大的作用。
在产业化和市场化的催化作用下，行业竞争越来越激烈，民营企业如果想要获取生存的空间，只有让自己不断做强做大，才能在竞争越来越激烈的市场经济浪潮中发展与生存。
民营企业想要做强做大，特别是家族企业想要做大做强，在其发展的过程中人才是主要的瓶颈问题。
民族企业后续一切发展的根本是人才，人才是民族企业获取核心竞争力的根源所在。
面对激烈的市场经济，在生存与发展的迫切需要的驱使下，我国民营企业不断探索和研究人力资源方面的问题。
从当下我国民营企业的发展情况来看，尤其是家族企业，他们实现跨越式发展的最大瓶颈是如何突破自身人力资源管理问题。
目前，摆在家族企业面前亟需解决的问题是正确面对自身人力资源管理中存在的不足和问题，它关乎到民族企业的健康可持续发展。
一、相关理论概述
（一）家族企业的界定
1987年，艾尔弗雷德·
D·
钱德勒首次提出了“家族企业”这一概念，他认为家族企业是：
企业创始人及其家族与经营者维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和髙层人员的选拔方面。
Hershon（1976）认为家族企业是家族或个人拥有控股权的企业。
唐纳利（1964）认为，家族企业中，同一家族至少有两代参与经营管理，并且这两代衔接的结果，使企业的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。
潘必胜（1998）认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
叶银华（1999）认为，如果一个企业，家族对其拥有的股权比率大于临界控制股比率，并且该家族成员或其近亲担任企业主要领导职务或家族成员在董事会中超过一半的人数，那这个企业就是家族企业。
甘德安（2002）认为，家族企业是由一个传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人做出、企业的重要职位通常由家族成员担任的一个开放的非稳定的系统。
从上可以看出，中外学者对家族企业定义的研究，一直是围绕在企业的所有权和控制经营权上这两权上展开的，这也是家族企业作为具有特殊性的经济组织，所拥有的基本特诊。
因此，本论文中的A公司同国内学者们研究的那些家族具有相似的情况，他们存在典型的特诊：
企业主家族成员持有企业的绝大多数股份，家族内主要成员担任企业重要职务，企业的组织结构体具有明显的家族特色。
（二）家族企业人力资源管理相关概述
1、人力资源
关于“人力资源”的含义，学术界存在不同的认识和看法。
第一种观点把人力资源看作是人类的一种能力。
第二种观点认为人力资源对于企业来说，是一种价值。
还有一种观点认为，人力资源就是各种各样的人。
我们在进行生产经营活动中，经常提到的“人、财、物”，是保证这些活动能够顺利实行的基本资源，而其中所指的“人”就是人力资源。
人是活的，是有意识的，是一种特殊的物质存在，因此同“财”和“物”这两种资源相比，人力资源具有鲜明的特性，如能动性、时效性、可再生性、社会性等。
人力资源的特点，决定了针对人力资源进行管理的特殊性，也为学者们对其进行研究提供了理论依据。
由此可见，人力资源拥有协调能力、判断力、想象力等其他资源没有的独特能力。
对于企业来说，人力不仅能作为一种资源被使用。
而人力本身还能不断学习、发展、壮大，并不断增加对企业的贡献，这是其他资源不可比拟的。
2、家族企业人力资源管理
人力资源管理是一门新兴的学科，简单来说，人力资源管理就是针对人力资源的管理活动。
通常包括对人力资源的获取、激励、调整等方面的管理。
家族企业的企业主通常会釆用关系亲疏、能力高低及信任程度这3个指标来区分员工，最后标记上“自家人”和“非自家人”。
其中关系是指与企业主的工作关系和私人关系。
能力是指员工所具备的知识、技能、工作表现等。
信任度是企业主与员工之间信任的程度。
企业主在区分自己人和外人过程如图1所示：
图1家族企业员工分类的过程图
从图1可以看出，贴上自己人标签的，除了家族内部的成员，还有家族以外的人。
这些人之所以能被企业主看作是自己人，他们都具有一个共同的特诊：
这些人的能力很强，且与企业主的关系亲密，企业主对他们极其信任。
在家族企业中，往往都会出现“内外有别”的现象，具体表现在员工晋升、薪酬高低等方面。
我国学者储小平（2002）认为，家族企业成长瓶颈的实质是信任资源的约束，并指出中国的企业主和经理人都缺乏良好职业道德。
因此，中国家族企业的企业主只会把一般职位安排给外人，这些职位对企业影响很小。
而对企业关系重大的部门的岗位，几乎都是安排给家族成员，一般不会给外人。
企业的管理人员都是由家族成员或企业主信任的外人组成。
由此可见，中国家族企业的人力资源管理是具有浓厚的“人治”色彩，随意性很强。
企业主通常作为管理的核心，按照自己判别的“自己人”和“外人”，对企业进行人力资源管理，典型的“家长式”管理作风。
二、家族企业A公司人力资源管理调研与问题分析
（一）企业概况
A公司创立于2008年，注册资金1000万元，占地80000平方米，拥有正式员工103人，是一家以经营煤炭洗选和销售为主的家族式民营企业。
在创始人X总经理兼董事长的带领下，公司始终坚持“诚信至上，安全第一”的经营理念，锐意进取，在前进中谋求发展，在发展中谋求壮大。
该公司主营煤炭洗选和销售，品种主要为冶金焦精煤，由原先的年产值1.1亿元左右提升到现在的2.3亿元，占有8%左右的市场份额，客源相对稳定。
（二）A公司人力资源管理调研与问题分析
1、现阶段A公司员工结构分析
A公司职员结构的不同，在文化背景、知识、年龄等多方面，普遍员工及不同层次管理者的差异造成了A公司内部各种冲突不断。
目前，A公司在岗员工103人，其中93名非家庭成员，10名家庭成员。
表1家族成员情况一览表
人数
百分比
性别
男
8
80%
女
2
20%
年龄
30~45
3
30%
45~55
7
70%
工作年限
1年以内
1
10%
1至3年
4
40%
3年以上
5
50%
所学专业
管理类
财务类
煤炭洗选
职位层级
高层管理者
6
60%
中层管理者
4%
学历
初中及以下
大（中）专
3%
从表1我们可以看到，在A公司10名家族成员中，关于性别，男性8人，女性2人。
关于年龄，在30岁至45岁之间的3人，45岁至55岁的7人，说明家庭成员年龄偏大。
关于工作时间，工作1年以内的1人，1年至3年的4人，3年以上的5人。
关于所学的专业，煤炭洗选专业的1人，财务类的2人，管理类的1人。
关于职位层级，是中层管理者的4人，是高层管理者的6人。
关于学历，初中及以下学历的7人，大（中）专3人。
表2非家族成员情况一览表
81
87.10%
12
12.90%
20~30岁
30
32.26%
30~40岁
45
48.39%
40岁以上
18
19.35%
50
53.76%
21
22.58%
22
23.66%
6.45%
5.38%
20
21.51%
基层工人
85
91.40%
8.60%
本科
4.30%
84
9.03%
从表2我们可以看到，在A公司的93名非家庭成员中，关于性别，男性81人，女性12人，占12.9%。
关于年龄，20岁至30岁的30人，30岁至40岁的45人，40岁以上的18人，可以看出A公司非家庭成员年龄偏小，比较年轻。
关于工作时间，1年以下的50人，1年至3年的21人，3年以上的22人。
关于所学专业，煤炭洗选的20人，财务类的5人，管理类的6人。
关于职位层次，基层工人85人，占91.4%，中层管理者8人，可以看到A公司非家庭成员大多是基层工人。
关于学历，初中及以下学历的84人，大（中）专5人，本科学历的4人。
通过表1和表2我们可以得出，A公司家族成员男女比例较大，年龄偏大，这会影响到A公司以后的发展。
另外，家族成员流动率不高，专业性不强，学历偏低，但是又处在中高管理层，这表明要适当培训有一定能力的家族成员，以实现人才储备，以应对未来发生的变化。
目前，A公司非家族成员男女比例也较大，不过年龄偏轻，另外学历也偏低，这表明A公司后续人才储备有所欠缺，这就需要A公司拓宽人力资源获取模式，适当招一些高学历的人才，并提高人力资源管理的战略地位。
另外，大多非家庭成员处在底层，专业性也不强，而且流动率较高，因此，A公司有必要加强对他们的职业生涯规划设计和岗位技能培训。
2、A公司人力资源管理相关问卷调查
本次调查主要针对A公司人力资源管理现状，是重要资料来源，以不记名方式进行调查，以进一步对A公司的人力资源冲突进行分析和研究。
本次调查问卷涉及多个方面，详情见图1以及附录。
本次问卷调查的对象主要是A公司所有103名在册员工，由于调查时员工并不全部在岗，所以共发放90份问卷，有效问卷共80份。
所有结果均采取打分制，10分为满分，然后分成7个大的方面来统计分析平均得分，来区分员工对不同方面的满意度。
其统计结果如下：
图1调查问卷结果统计
3、现阶段A公司人力资源管理存在的问题
根据对A公司现有员工进行问卷调查，其统计结果图1显示，各层次员工对调查的7个方面评价分值较低，体现了员工对人力资源管理方面存在诸多不满之处，同时也暴露出了A企业现阶段人力资源管理上漏洞百出，由此结合A公司实际现状，总结出A公司人力资源管理主要存在以下问题。
（1）高层管理者权力在握，掌控人力资源管理
A公司现有在册员工103人，公司的拥有者即为高层管理者，而且该公司没有设立出独立的人力资源部门，其他各部门只要是涉及到人力资源管理的事务均在总经理的授意下由部门领导自行决议。
总经理握有任命行政管理人员的权力，而副总经理则主要负责普通职工的管理等。
员工的各项工资福利等则由财务部财务总监进行安排，总经理负责审核。
总经理同时拥有经营权和所有权，难以自如进行角色转变。
总经理的高度集权造成权威式领导过大，导致家族成员没有真正感觉到自己在企业内的正确位置，从而引起家族成员对总经理的不满，非家族成员由于没有话语权，在总经理的高度集权下只能按总经理的安排进行工作。
（2）岗位设置不合理，职责不明确，缺乏完善的人力资源管理制度
A公司的人力资源管理有它自己的特色，不同部门的涉及人力资源问题的制度都分散在各岗位制度中了，虽然涉及到关键问题，比如说员工考核，业务人员出行管理、费用管理等方面有一定的规定制度，但是并没有形成一套适用群体员工的人力资源管理制度。
由于其家族化管理的特征，总经理与家族成员或者非家族成员在岗位职责方面，分工不明确，经常会有互相干涉的情况出现，在权威领导面前，其他员工在工作上虽然有情绪，但也是敢怒不敢言，因此埋下了隐患。
（3）薪酬奖励制度不够完善，不够持久有效
A公司在对员工的奖励待遇方面有一定的政策，根据工种不同对应不同的奖励制度。
而其他的福利待遇所有员工则一视同仁，试用期满3个月以上，自愿购买养老保险，每年还会有至少四次的福利物品发放。
但随着其效益不断增加，员工的薪酬待遇亟待提高，长期有效的薪酬激励措施势必会留住员工，降低人才跳槽率。
（4）人力资源获取途径偏少，代际问题突出
A公司的人才获取途径主要是靠亲缘、血缘关系和朋友介绍，但也通过人才市场进行招聘，在一定程度上丰富了公司的人力资源，但在未来的企业发展中这样的人才获取途径是远远不够的。
A公司两代人在成长环境、教育程度、个人观念、经营理念、处事方式、心理认知、交际范围和创业环境的诸多不同造成两代人之间的隔阂，没有制定相应的传承计划，传承者对继任者的培养教育问题没有因材施教的实施细则，从而造成了无论多忙，一切事情均由X亲力亲为的局面出现。
（5）忽视对员工岗位培训和职业生涯规划
不注重员工的岗前培训一直是中小家族企业的通病，A公司也不例外，这样就带给员工很大的不确定性，没有信心面对自己的工作岗位以及未来工作带来的挑战，没有一个好的职业生涯规划，员工也就无法长久的为公司进行奉献。
三、A公司人力资源管理问题产生的原因
（一）家族高管对人力资源管理的认知不同
在A公司的管理团队中，学历都不高，由此可知管理人员中没有几个人知道人力资源管理的重要性。
在这种实际现状下，高层管理人员凭借自己多年打拼积累下的实践经验确实可以发现公司在人力资源管理方面的问题，而且他们自己也可以解决，但是要把问题上升到理论高度，对于他们来说却是一大难题。
（二）人力资源管理战略地位不高
A公司始终没有将人力资源管理上升到重要的战略高度，时常在缺少人手时才会想到招收优秀人才，它没有一套成熟的用人规划，也没有设计出每个不同发展阶段的用人制度。
按照A公司提出“打造知名煤炭洗选企业”的五年发展规划目标，A公司在各个方面都应该全面向上，并且要处于行业的领先地位，也就是要提高公司的生产、销售、资本运作、管理等各项指标，尤其在人力资源方面更应该达到合理优化配置。
（三）人力资源获取模式比较单一
家族化企业经常会有这样的情况出现，为了节省开支，其人员获取方式也很简单，很少通过正当的职业介绍机构招募员工，往往采取熟人介绍，从家族亲戚中直选的方式。
这样的人力资源获取模式有利的一方面是，私人关系都不错，比较了解；
不利的一方面是不管是管理者还是被雇用人都爱拿情面当挡箭牌，出现错误了靠着情面过关，管理者也不好开除犯错人，久而久之，就给企业造成了一定损失。
（四）人力资源管理体系构建不完善
目前A公司的显著特点就是办公室综合办公人员兼任人力资源管理工作，原因是其现有的人力资源管理机构是不合理的，不够完善的。
在人力资源管理方面，各种工作人员的配备以及安排都不够合理，没有明确的岗位分工和工作安排。
A公司制定了相应的员工激励政策，一般是主要凭借高层主管的个人判断，其亲近之人可能会多拿，而付出相对较多的人却与回报不成正比，不合理的奖励分配带来的后果是钱花了没有起到相应的激励作用。
由于缺乏明确的职业生涯规划以及培训，在A公司这几年的发展中，员工的流动性非常大，难以留住人才，这样的情况一直阻碍着公司的正常有序发展。
而且时常会有比较敏感岗位的人才流动，这样的员工往往是被同行业高薪聘走，被挖墙角的后果则是老客户被带走，甚至商业和技术机密被泄露。
四、解决A公司人力资源问题的对策及建议
（一）领导人强化对人力资源管理的影响和作用
A公司领导人首先要转变对人力资源管理的认识，提高对人力资源管理的重视程度。
领导人要充分利用个人的领导权威和影响力，强化A公司的人力资源管理工作，建立合理的激励机制，提高员工的归属感。
对A公司创始人的具体建议如下：
作为创始人，在人力资源管理这个关键问题上，应该对自己做到严于律己，同时还要把律己的影响力辐射到周围员工中去，还要在所有员工中产生反响。
作为管理者，要充分意识到利用尊重员工、信赖员工来换得员工对自己的信任和支持，从而得到真正意义上的领导权威。
作为决策人，应该逐步改变其大家长式的管理作风，转变其独裁的管理方式，适度分权，给予其他中高层管理者更多的施展才能的空间。
（二）提高人力资源管理的战略地位
提高人力资源管理的战略地位，是解决A公司人力资源管理问题的关键要素。
具体策略如下：
第一，设立专门的人力资源管理机构和岗位，强化人力资源管理职能。
初期可考虑先设置专门的人力资源岗位，归属在公司的综合办公室。
第二，人力资源管理工作初期可由公司一把手直接领导，便于提高相关工作的执26行力度和执行效率。
第三，人力资源管理机构设立后，需要让高层和员工知道其存在，并且要丰富其存在的意义，拓宽其人才招聘途径，满足公司各部门用人需求，完整的培训体系，制定针对公司各层次任职者的培训。
（三）拓宽人力资源获取模式
1、优化人力资源获取模式
A公司应该不断地优化自身的人力资源获取模式，这样才能不断地获取到符合条件的人力资源。
具体建议如下：
第一，要广纳人才，打破家庭壁垒。
A公司只有广泛地吸纳社会上的各种优秀人才，特别是中高层管理者的进入，才会给A公司注入新鲜血液，带来新的管理观念，思想意识等等，这样才会使公司向现代化企业进一步发展。
同时，在引进人才时还不光要注重管理人才的引入还要注重技术人才的引进。
第二，通过建立起一套完善的人力资源系统，形成高效的、科学的机制。
A公司的人才流动率较高，这样的后果也是比较严重的，直接影响到A公司的正常生产效益，并且加大了人才招聘的难度和成本。
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