从市场专员到销售总监文档格式.docx

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也是一头雾水、满肚子的委屈：

“市场部的工作，不都是根据营销中心的要求来做的吗？

”、“今天做这，明天做那，到底要我们做什么才好呢？

”　　

　　“到底需要市场部干什么？

”这是一个本质问题。

要提升市场部的工作绩效，首先要抓纲挚领，层层剥皮，回归本质。

“企业的本质是营销，营销的本质是创新”，那市场部工作的本质是什么呢？

--“让企业活在明天”！

也就是说让企业不断保持成长、保持优势、保持领先，绕开障碍、陷阱、沼泽地，让企业“基业长青”。

“让企业活在明天”是市场部的本质所在，是其使命与工作重心，也是其与其他部门的区隔所在。

简单来说，如果说销售部的业绩是“过去时”的话，那市场部的工作成果就是“将来时”的。

　　回归“让企业活在明天”之本质，市场部应该做些什么呢？

　　--首先要让企业好好的活在今天。

就是要有收入、利润和成长，这是当下的工作，这个阶段主要与销售部、客户合作，做好营销前端的工作、做好“舞台表演”工作、为销售部和客户提供足够的支持等。

　　--还要“让企业活在明天”。

“活在明天”需要做“将来时”的工作，做一些今天觉得没用明天受用无穷的工作，要做好营销后端的工作、做好“地下工作”、把握市场部永远朝着“为企业赚取明日之利润”的方向前进。

　　在工作中贯彻“让企业活在明天”的使命，要正确处理好“当下与未来”、“舞台表演”与“地下工作”、“前端与后端”、“市场部与销售部”这四大关系。

　　当下与未来　　

　　作为市场部，既要做当下的工作，也要做未来的工作。

但在实际工作中，市场部在处理当下与未来的关系时，容易步入两个误区：

　　第一个误区就是市场部陷入日常销售支持工作中不能自拔，这是大部分市场部的常态。

很多市场部负责人一开始就投身于日常销售支持工作当中，处处救火，越俎代庖代行销售部的职能，造成职能重叠，两个声音，冲突连连。

如很多市场部编制了《新品销售手册》在内部进行培训宣讲后，还要到经销商处进行全国巡回培训，如果按这种工作方式，市场部要多少人手才够？

新产品要何时才能“卖好”？

销售部的人又干什么去了？

还有的市场部每月与销售部讨论各区域的销售策略、经销商策略、行动计划，将销售部的工作揽为己任。

市场部的使命是“让企业活在明天”

我们可以将表1中工作计划的项目按当下与未来进行分类：

属于当下的、销售支持性的工作有25项，占83%，属于未来的、规划性的工作仅5项，占27%，比例严重不合理，这个市场部的工作绩效可想而知。

“屁股决定脑袋”，若市场部陷身于日常销售事务的泥潭中，又怎么能抽身去为未来创想呢？

　　那当下与未来两者保持什么比例才是合适的呢？

这要因企制宜，没有一个通用的标准。

但是市场部着眼未来的工作必须占到50%以上，这是一个标志性的比例，低于这个比例的，这个市场部是有问题的。

　　市场部有哪些前瞻性的工作呢？

　　1、《企业3-5年远景发展规划》

　　2、《企业年度经营计划》

　　3、行业竞争态势研究与企业经营策略选择

　　4、产品线规划

　　5、新产品年度开发计划　　

　　还有些市场部在处理“当下与未来关系时”容易偏激化，打着“让企业活在明天”的幌子，只做“未来时”的工作。

他们认为市场部不是为了完成当期业绩而设立的，市场部的目标是“赚取明日之利润”，“让企业活在明天”，保持一定的超脱是必要的。

完成当期的业绩是销售部的事，销售部的任务就是在设定的时间内、指定的区域内达成销售目标。

市场部主要任务是让企业“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。

“锦上添花”是对未来的规划，重要而不紧急的工作；

“雪中送炭”则是当下亟需解决的，紧急而不重要的工作。

别以为市场部没有做实事，市场部为未来规划方面做了大量工作，只是现在没有实施而已。

　　一句话，这类市场部只愿做大事，不屑做小事、实事，这也是很不可取的一种偏激心态。

要想活在明天，首先要活在今天，这是最简单的道理。

倡导“抬头看路”，不代表不要“埋头拉车”。

一个优秀的市场部，先要“埋头拉车”，再来“抬头看路”。

　　“让企业活在未来”要求市场部的负责人要长两个脑袋，一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来，两者不可偏废。

　　舞台表演与地下工作　　

　　“舞台表演”以各种广告、路演、推广活动、新闻发布会为主。

“舞台表演”的目的是集聚人气，广而告之，宣传“我是谁”、“我来了”、“我还活着”。

　　　“地下工作”是指夯基础、炼内功的工作，大部分是一些隐性的工作，也是很多市场部所忽视的工作，如：

　　1.市场调研，特别是目标消费者的研究。

　　2.竞争信息的收集与积累。

　　3.营销内刊编辑、各种培训教材编写。

　　4.营销培训。

　　5.内部营销：

任何营销的计划都需在内部进行“广而告之”，内部营销不成功，外部推广不可能成功。

　　6.产品生命周期的管理。

　　7.企业发展战略规划。

　　“舞台表演”与“地下工作”共同组成了市场部工作的“冰山”，人们看到大多是冰山顶部的“舞台表演”，而对深藏海底的比顶部大得多的厚重底部却知之甚少。

很多市场部负责人热衷“表演”，认为这才是市场部看得见、听得到的“业绩”，而将默默无闻的“地下工作”打入冷宫。

这是一种业余的、短视的、本末倒置的做法。

评价市场部的业绩，既要看“舞台表演”，也要看“地下工作”。

“地下工作”比例的高低也成为评价市场部“业余还是职业”的一个很重要的标志。

　　“舞台表演”与“地下工作”是什么关系呢？

“地下工作”是隐性的，是基础，是决定企业未来的工作，是市场部工作中最有价值的部分，它是“舞台表演”的“根”，没有“地下工作”，“舞台表演”就是无本之木、空穴来风、无事生非；

“舞台表演”是显性的，是“地下工作”的“果”，“舞台表演”是企业与消费者的对话，有了“舞台表演”，营销变得更生动、更有人情味。

市场如秀场，营销就是演戏。

演戏之前的受众研究、剧本撰写、演员排练，就是“地下工作”，而对戏剧的广而告之、正式表演则是“舞台表演”。

　　在营销界，“舞台表演”渐有外包的趋势，将广告、促销活动、路演、公关活动等都交给专业的广告代理公司去做，内部将工作重点转移到“地下部分”。

　　屈云波曾经说过，中国的营销是“80%的艺术+20%的科学”，而美国正好相反。

一语导出了目前中国营销的现状，也导出了中国企业市场部的现状。

营销的科学性来源于“地下工作”，而艺术性则是“舞台表演”使然。

正是市场部不重视“地下工作”，而导致科学性与艺术性比例的倒挂。

　　我们再来看表1的M涂料企业市场部的工作计划，分析一下“舞台表演”与“地下工作”的比例，其中“舞台表演”类的工作为9项，“地下工作”为6项，也是属于比例倒挂，这在市场部中极为普遍。

　　重视“地下工作”，提高“地下工作”的比例，能更好的“让企业活在明天”，这是大部分市场部需要改善的方向。

　　“前端”与“后端”　　

　　市场部的前端工作指的是如何将产品销售出去的工作，而后端工作则指的是如何将产品研发出来的工作。

前端与后端共同组成了完整的市场部工作体系。

　　很多市场部只做了一半的工作，他们局限于前端工作，围绕销售部、经销商来开展工作，如建设专卖店、实施广告投放、开展实效促销与公关活动、编制培训手册、组织营销培训、制作宣传物料、建立网站等。

　　而对后端工作却不甚重视，很多人甚至认为这不是市场部的工作。

后端工作主要包括目标消费者研究、新品研发计划、定义并定位新产品、新产品研发立项、新产品上市计划、产品生命周期的管理等。

后端部分主要与研发部门共同开展，定期召开跨部门的新品研发会议，确立新品研发计划、进度。

　　仍以表1的M涂料企业市场部的工作计划为例，其工作项目当中，几乎没有涉及到后端工作，这是十分危险的，说明这个企业的工作出现了严重的脱节。

　　为什么市场部不重视后端部分呢？

　　1、公司未意识到后端工作的重要性，公司未建立起R&

D体系。

　　2、公司并未将后端工作纳入市场部的职责中。

　　3、市场部不知道该如何做？

　4、后端工作属于隐性工作，费力并不一定讨好。

　　在一定程度上说，后端的工作才是让“让企业活在明天”的工作。

经常有人说，新产品推广要“销售一代、开发一代、还要储备一代”。

那么新产品“前赴后继”的工作由谁去做呢？

市场部当仁不让。

因为市场部承担着承前启后的作用，在消费者、销售部、研发部门之间穿针引线：

　　•告诉消费者：

“我是谁”、“我出新品了”、“新品好在哪里”？

　　•告诉销售部：

“有些什么新品”、“怎么推广新品”？

　　•告诉研发部门：

“消费者要什么”、“市场上流行什么“、“竞争对手在做什么”？

　　市场部如何开展后端工作呢？

　　1、设立“产品经理”或“产品专员”岗位，跟踪新品研发计划、立项、定义与定位、上市、退市等工作，并负责与企业研发部门对接。

　　2、开展目标顾客需求的长期跟踪研究，并据研究结果来指导新产品开发。

　　3、定期组织市场部、销售部与研发部门召开新产品研发联席会议。

　　对于市场部来说，前端与后端，一个也不能少。

　　市场部与销售部

　　销售部与市场部是两个长着不同脑袋的两个部门，销售部着力当下，市场部放眼未来。

两个部门有利益，也有冲突；

是“兄弟”、“伙伴”、“战友”，也是“冤家”、“对手”、“敌人”。

几乎在每一个企业，市场部与销售部就是这样两个充满复杂关系的部门。

这是正常现象。

相安无事不是好事，同室操戈说明“企业活力”之所在。

　　市场部一方面要做好销售支持工作，提供销售策略与操作方案、作好销售培训、制作销售工具等；

另一方面，又要起到制衡销售部的作用，监督广告与促销费用的使用、了解销售策略执行情况、反馈市场的真实信息等。

　　处理市场部与销售部的关系，一要打击左倾，左倾即与销售部搞对立，市场部与销售部平行运作，各行其是，沟通不畅，关系紧张；

二要防止右倾，右倾即与销售部打成一片，销售部要什么，就做什么，销售部不希望什么，就不做什么，市场部俨然成了销售部的附属部门。

　　首先来看看左倾的市场部与销售部关系，两个部门各自为政，互相指责。

　　M企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。

2005年上半年，市场部提议的“春雷行动”之建店计划、抢占有价值的户外广告计划，因销售部的拖沓，已延期到7月底，市场部与公司营销总经理很是不满。

销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。

究其根源，主要是李、张两位经理互不卖帐，在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。

这令该企业的营销总经理刘总十分头痛。

按照当初的规划，市场部负责策略企划、执行检查，销售部负责方案执行、信息反馈，是一个十分完美的组合，怎会出现当下这种局面呢？

　　于是，刘总找他们俩分别谈话，结果听到的都是双方的抱怨，试举几例：

　　市场部：

　　•为什么这么好的方案销售部落实不下去？

如果按市场部的方案运作，销售任务不可能完不成。

　　•销售人员这也不懂，那也不懂，不配合市场部工作，动不动就拿客户来压我们，太不象话了。

　　•销售部片面追求短期利益，动不动就搞促销，严重损害了公司的品牌形象。

　　销售部：

　　•市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了，凭什么让他们指挥我？

　　•市场部做了些什么？

瞎忙的这些又有什么用？

　　•市场部的效率太低了，一个小小的物料，都做了一个月。

　　……

　　在这种局面下，重点是要加强市场部与销售部的互融。

如何互融呢？

在公司层面建立以下制度化的安排，以调适市场部与销售部的关系。

　　1、市场部与销售部人员互调。

利用互调，促使双方人员换位思考，促进双方的磨合。

　　2、市场部与销售部互相培训。

每一个新入职的市场部或销售部人员，先在对方部门培训一段时间再上岗，充分了解合作部门的基本运作，同时熟悉相关的人员，利于以后有效沟通。

　　3、经销商/客户来访，需由市场部派人作陪。

这一条简单的措施，可以实现市场部人员快速、准确的掌握市场信息，还可加深经销商对市场部的了解，建立私人感情。

　　4、月度市销沟通会。

沟通什么呢？

市场部介绍新品推广策略、新宣传物料、需配合事项等，销售部介绍一线市场现况、竞争对手动态、需配合事项等。

这种沟通会应该制度化，由市场部与销售部轮流主持。

开沟通会时要注意防止沟通会开成批判会、指责会。

　　还有一种情况是右倾的市场部与销售部的关系。

两个部门好得就象穿同一条裤子，互相支援，也互相包庇；

或者销售部独大，掌握决策权，市场部毫无地位。

通常有些这样的表现：

　　•销售部需要的销售工具，市场部基本上能按要求制作；

　　•任何营销方案都可以修改到销售部认为满意为止；

　　•销售部不想让市场部管的推广费用使用，市场部也绝不插手；

　　•市场部与销售部一团和气，称兄道弟，经常聚会、喝酒、玩牌；

　　•销售部的地位高于市场部；

很多行业的市场部大部分仍处于这样的境地，如在建材行业，很多企业的市场部还只能算是一个宣传部门、或是物料制作部门。

市场部一般编制5-6人，设经理一名，下设营销策划、平面设计、专卖店设计、培训师、物料制作等岗位，大多只是负责营销培训、各种设计工作、销售工具与宣传物料制作等，尚处于一个十分初级的阶段。

　　这样的市场部属于严重的“职能缺位”。

对于这样的市场部：

　　1、保持部门的独立性，维护部门的价值。

要知道，市场部的“客户”不单是销售部，还有经销商、公司高层、其他部门。

部门存在的价值、独立性体现在能发出不一样的声音，如果市场部没有“不一样的声音”，注定是要被“边缘化”的。

与销售部保持“刺猬距离”，既不能太近也不要太远，既合作又制衡，这是公司高层乐见的一种状态。

　　2、市场部要发挥专业性。

市场部应该在战略规划、策略选择、品牌管理、产品生命周期管理、传播等方面发挥部门的专业性。

专业的原则不可以妥协。

　　3、作为市场部上司的营销总经理，应该给予市场部更大的权限和更多的资源，支持市场部的“制衡”功能，不鼓励没有原则的“一团和气”。

　　市场部与销售部的关系，不可太远也不要过近，保持“刺猬距离”是最好的。

　　只有一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来，才不会让市场部迷失方向与责任；

“舞台表演”与“地下工作”是末与本的关系，不可本末倒置；

向前深入市场，向后切入研发，营销工作不脱节；

市场部与销售部的关系，既要打击左倾，又要防止右倾，以“刺猬距离”保持部门和谐。

“当下与未来”、“舞台表演”与“地下工作”、“前端与后端”、“市场部与销售部”这四大关系是市场部工作的焦点所在，市场部应胸怀“让企业活在明天”的使命，妥善处理好这四大关系，推动企业永续前行。