预算管理与业绩评价体系方法研究Word格式.docx
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企业的预算管理是否能够得到有效地执行、获得预想的效果与企业的业绩评价体系是紧密相连的。
企业预算的执行和考核、管理层的任免与升迁、以及全体员工的工资福利都依赖于企业的业绩评价体系是否能够很好地处理短期与长期、局部与整体之间的关系。
预算管理和业绩评价要想发挥积极地作用，需要采用定性与定量相结合的方法，综合考虑有形与无形两方面的因素。
将对两者进行分析研究，并试图对两者的结合方式提出自己的观点。
关键词：
预算管理；
业绩评价体系；
有机结合
中图分类号：
F230文献标志码：
A文章编号：
1673-291X（2014）03-0127-03
一、企业预算管理与业绩评价
预算管理是指对企业全部的资源进行事先规划，利用预算在企业内部分配各种有形与无形资源，并在此基础上对企业内部各部门、各单位进行协调与组织，以便充分利用企业资源，完成预先设定的战略目标。
预算管理是一项需要企业全体职工参与的经济活动，预算管理过程是一个长期的动态的过程。
而我们通常所说的业绩评价，是指通过科学的运用计量统计与运筹学有关知识，设定一系列的评价指标体系，并按照特定的程序对企业的经营业绩进行客观、公正的评价。
伴随着社会生产力的快速进步，预算管理和业绩评价都获得了长足的进步，在理论和实务双重领域，都有了更进一步的发展。
在管理学的传统观念中，往往视业绩评价体系为企业预算管理的一个重要部分，二者的联系是十分紧密的。
管理实践的不断发展，使得两者显现出比较明显的分离趋势，各自的独立性有所加强。
然而这不并意味着两者出现了割裂的现象。
恰恰相反，二者在实务中的结合愈发紧密。
理论界认为，企业预算的编制和执行如果能够成为企业业绩评价的参考，将极大的优化两者之间的契合度。
预算管理往往使用数学方法来对企业内部的各种责任和工作标准进行量化，而标准的设立又与企业实际的结果具有内在的本质的和谐性，因此能够对企业的战略目标进行有效地衡量。
在这种条件下，视预算管理为企业业绩评价的一种方式，是具备比较好的实践操作性的。
二、如何加强企业的预算管理
（一）明确企业预算组织结构，使预算编制科学合理
对企业的预算进行管理需要有坚实的组织结构支持，为了达成这个目标，企业的组织结构必须清晰明了。
具体来说，企业的预算编制机构要明确，赋予其进行预算管理的权限。
企业内部各职能部门、各分支机构权责要明晰，方便企业预算的编制和执行考核。
完善的企业预算管理，需要充分了解企业的各种业务、企业的财务状况以及管理层所秉持的经营理念。
更重要的是要在此基础之上进行深入的研究分析，精心设计预算方案，对预算方案的每个环节都要精益求精。
在企业的实际操作中，要着重分析确定各个责任中心的权利义务范围，对预算的战略目标进行合理限定，进而汇总编制企业的全面预算管理方案。
为了确定预算方案是否符合企业的总体经营规划，要对其进行复核和审批。
此后，企业预算管理的重点要放在对预算进行管理与执行的层面，充分利用各种预算考核指标，进行企业业绩分析与报告，完成预算管理的整个工作流程。
企业在预算的具体编制过程中，要对整个预算体系进行科学研究，考察其现实可行性并分析可能面对的预算外事件。
对预算内的事件，要做好预算事项和预算资金的管理，建立一套行之有效的业务操作流程，实现动态化常态化预算管理。
而对于可能面对的不确定事件，有必要事先做好应对预案，明确事件发生时的责任归属和处理程序。
企业在编制预算的过程中，既要能够实事求是，又要具备一定的前瞻性。
综合考虑短期利益和长期利益，使企业整体都参与到预算的编制和执行之中，从而获得一份全面、规范、科学的企业预算。
（二）提升预算管理的信息化水平
我们知道，传统的企业预算由于受到手工操作的限制，往往编制的时间很长且内容易错易漏，影响了预算的完整性和系统性。
而现代科学技术的进步，计算机和网络的日新月异，使得预算管理能够满足快速及时的内在需求。
通过建立覆盖企业的预算管理软件，对企业预算的编制和执行情况实现实时监控已不是梦想。
此外，数据库和云计算时代的到来，也为在不同企业之间进行预算管理的交流提供了便利。
因此，企业必须充分利用这种有利条件，提升其预算管理的现代化水平。
中国某著名的通讯设备企业，审时度势，建立了一套涵盖企业所有员工的预算管理信息体系。
借助这个系统，每个员工都明确了自己在预算管理中的职责。
更重要的是，在这个系统中，能够实时查询自己的预算完成额度，有效的降低了企业资源的浪费情况。
建立这个系统的结果是企业的收益更大，而花费更少，大大提升了投入产出比。
（三）实施全面的预算管理，完善企业内部管理系统
企业全面预算的编制离不开在具体原则的指引下，运用合理的预算编制方法，编制一套流程详细全面的预算方案，并依此为依据进行预算的执行与考核。
企业实施全面的预算管理具有很重要的意义。
首先能够明确各部门各单位的责任，其次能够促进企业经营目标的实现。
企业的内部管理系统是一个注重指标考核的体系，其重视对流程的管理，并把关注的重点放在与财务相关的指标上。
在进行预算管理的过程中，有助于内部管理各项量化指标的考核。
预算管理把企业的成本与费用和其形成的动因进行匹配，合理控制成本费用，提升财务部门的监督水准，减少财务部门与其他部门之间的业务冲突。
预算管理能够为企业的业绩评价提供考核依据，从而有利于公平业绩考核体系的建立，最终帮助完善企业的薪酬体系。
（四）提升预算管理人员的综合素质
无论企业预算管理的机构设置和机器设备多么合理先进，如果没有素质过硬的专业人员，提升企业预算管理无疑就是一句空话。
企业预算的编制以工作量大、耗时长、要求严格而闻名。
这种现实对企业预算管理人员的职业技能有很高的要求，如果从业人员自身素样不够，极有可能造成预算的不准确，往往会导致企业资源浪费、激励约束失效等更进一步的问题。
因此，加强对预算管理从业人员的技能培训，强化其职业道德操守是每个企业都应当时刻注意的。
如果预算管理人员专业过硬，道德操守高，就能够从根本源头上减少和杜绝传统预算管理实践中常见的高估、漏估、冒算等现象，提升企业的经济效益。
三、业绩评价体系的缺陷、改进与实例
（一）现有业绩评价体系的缺陷
现行的业绩评价体系一般把财务指标作为关注的重点。
尽管不少企业已经意识到财务指标在业绩评价中并不是完美的，但认识还不够全面深刻。
就实践层面来说，主要有两方面的问题。
首先，财务评价对结果和动因的认识是不对等的。
财务指标代表了企业业务活动的最终结果，能够对企业的业绩进行简单的判断。
然而却无法分析出指标变动背后的深层次原因，也就很难进行针对性的改进，其结果就是问题不能被及时解决，影响了企业的可持续发展。
其次，过于重视内部评价而忽视外部环境。
在当今这个时代，竞争日益加剧，制定长期的发展战略是很多企业的时尚。
然而，不少企业忽视了外部环境的变化，盲目相信主观能动性，战略规划过空过大，不具备现实竞争力。
例如，某煤炭上市企业，不顾整个行业的发展大势，在行业处于长期下滑通道时，举债上马新的项目，盲目进行扩张。
虽然实现了企业规模的快速增长，财务报表十分漂亮。
然而，这种财务指标的好看并没有被市场看好，在其股票复牌之后，经历了急速下跌，在短短的一周之内，股价就被腰斩。
这个例子说明，企业忽视外部环境的变化是行不通的。
（二）改进现有业绩评价的方法
由于财务指标在进行业绩评价时具有通俗易懂、简单明了、不易操纵等优点。
其在企业的业绩评价体系中占据着十分重要的地位。
然而，事物都是具有两面性的。
在长期的业绩评价实践中，我们发现财务指标过于重视企业的短期利益，而忽视了其长期利益，不利于企业培植竞争力，持续的增加企业财富。
为了弥补财务指标的这种不足，理论界提出了非财务指标的考核体系。
顾名思义，非财务指标关注的是各种非货币形式的业绩计量，这些指标游离于企业的财务报表之外，在传统的业绩评价之中往往被忽视。
常用的非财务指标包括市场顾客的满意度、企业产品的市场占有率等反映企业销售与服务情况的事项。
此外，企业往往还使用污染控制度、人均工资率来反映企业的可持续发展能力和员工素质状况。
西南某高科技公司由于刚刚成立，还处于发展阶段，其多项财务指标表现都不理想。
如果我们仅仅从财务指标方面进行考察，这家公司无疑存在很大的问题，不具备投资价值。
然而，如果我们把非财务指标纳入考核体系，就会有惊喜的发现。
这家公司已经开创了一个新的市场，并在这个迅速发展的市场中占据着核心的领导位置，其发展前景十分看好。
同样的公司，仅仅是由于考察角度的不同，就得到了截然相反的评价，充分说明了把非财务指标纳入业绩考核体系是十分必要的。
（三）一种新的业绩评价方式：
平衡计分卡模型
平衡计分卡是一种新近出现的业绩评价方式，具有比较好的综合性。
平衡计分卡的出现是对传统评价思想的一种革新，这种革新推动了企业建立新型管理体系的前进步伐。
平衡计分卡具有十分突出的优点。
首先，平衡计分卡的出现是对财务指标和非财务指标结合的有益尝试，提出了很多新的关注领域，大大拓展了传统财务指标的视野。
其次，平衡计分卡克服了传统评价方式忽视长期利益的缺点。
我们知道，以财务指标为主的传统方式，其主要依据是企业的历史信息。
这种内在的特点制约了其在评价企业未来发展能力方面的作用，不具有未来导向性。
以平衡计分卡为主要形式的新业绩评价体系，能够兼顾企业过去与未来，在两者之间进行权衡。
举例来说，平衡计分卡重视其顾客的满意度，这在传统的业绩评价系统中是不被理解的。
传统观念认为，顾客满意度对企业的业绩影响不大，不应投入过多的精力。
然而，如果我们用发展的观点看待问题，就会发现对顾客进行投资，提升其满意度能够增强其对企业的忠诚度，能够帮助维持客户群，降低维持和开发成本。
这样一来，这种投资就不再是企业资源的浪费，恰恰相反，能够为企业带来长久的利益流入。
最后，平衡计分卡重视企业的可持续发展。
平衡计分卡以其全面性和综合性对企业的业绩进行评价，同时兼顾了长短期之间、内外部之间、主客体之间的一种平衡，在促进企业发展的同时也赋予其可持续的性质。
四、预算管理和业绩评价结合的尝试
（一）进行市场预测和经营目标的设定，并编制相应的预算和业务计划
市场预测分为短期预测和长期预测两种形式。
企业进行长期预测的主要目的是制定战略层面的规划。
短期预测的主要目的是提出战略计划的具体实施目标。
就操作步骤来说，首先，企业要结合其经营理念，制定一套长期的可持续发展的战略规划，并将宏观的、具有特定指向性的战略目标进行分解，从而建立一套能够进行数据计量的业绩评价指标体系。
其次，对每个目标设定时间不等的考核周期，综合运用财务指标和非财务指标进行评判。
以便及时发现本企业与优秀企业的内在差距，并据此通过预算管理分配企业的资源，保障企业目标的完成。
最后，要根据需要制定具有弹性的目标缓冲，将目标进行成段分化，明确各个阶段企业有关财务与非财务人员的职责。
在设定阶段之后，企业就要进行年度的具体措施制定。
与此同时，根据企业规划目标所涉及的业务，建立合理的资源分配标准，完成企业预算的编制。
在这个过程中，财务目标与非财务目标要有机结合起来，同时起到推动企业预算编制的作用。
企业预算的编制过程就是规划目标向业绩评价指标转化的过程，在此过程之中，规划目标起到了预算目标的逻辑支撑作用。
这就使得企业的预算目标能够言之有物，从而成为企业进行日常业务的行动指南。
在这个层面上，业绩评价体系无疑是预算编制的一个有机组成部分。
（二）选择合适的业绩评价模式
不同的企业业绩评价指标适用于不同的企业目标，没有一成不变的业绩指标评价体系。
一般来说，企业的目标不外乎追求利润最大化、股东财富最大化以及企业价值最大化三者。
与之相对应，应当分别采用财务模式、价值模式和平衡模式三者业绩评价指标体系。
在日常的实践中，主要有下面三种形式。
第一，以EVA为基础的业绩评价。
这种模式视价值创造为关注的核心，并将能力性EVA作为衡量的基础。
这种模式在分权的组织结构下比较流行，适用于股东财富最大化的企业。
第二，基于BSC的一种业绩评价模型。
该模型的代表是平衡计分卡，主要关注企业在顾客、内部业务流程、财务、学习和成长四个方面的表现。
第三，前两者相结合的模式。
主要的变化在于把EVA纳入平衡计分卡的体系之中，从而实现价值模式和平衡模式的有机结合。
这种新的模式适用于处于集权结构下的以股东财富最大化为企业最终目标的经济组织。
此外，在分权结构下以企业价值最大化为核心追求的企业中的应用也比较普遍。
（三）预算执行，进行业绩的动态评价
为了对预算管理目标产生有力的保障，必须严格预算的执行，实现动态化的业绩评价。
就实际操作来讲，需要对预算的执行进行跟踪分析。
通过分析预期目标和实际结果之间的差距，找出原因并形成实时的报告，以便在生产经营活动的现场实施评价。
主要的流程包括对差距进行比较、确认责任的归属、在现场进行处理三个相扣的环节。
问题发现的及时与否，在很大的程度上影响着可能的损失。
动态的业绩评价有助于及时发现预期与实际的差距，明确责任的归属方，从而针对性的进行改进，降低同类问题在未来发生的概率。
在企业的日常经营中，要分门别类，建立合理的评价标准。
对于规律性的业务，建立按天、周、月等时段进行评价的指标体系。
而针对无法建立标准化指标的活动，要在实际发生时进行相应的计量评价。
（四）对业绩进行综合评价
在正常的情况下，要在每个预算期的期末对企业的经营状况进行一次彻底全面的评价考核。
一般以企业编制的预算目标为评价标准，来对企业的预算执行情况、战略计划完成情况等进行阶段性的评判。
虽然现在的预算目标相对以前更具有科学合理性，但是如果仅仅使用预算目标还是有所不足的。
最好要引入相对业绩评价体系来实现超越预算管理的评价，更好地对企业内各部门进行激励，促进组织机构的优化。
而对于企业的全体员工而言，不仅要对其所负责事项的完成状况进行评价，还要综合考虑每个员工的个性化与素质修养，以便激励员工努力工作，完善自身。
参考文献：
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[责任编辑陈凤雪]
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