ERP产品开发项目立项报告Word文档格式.docx
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W公司为一家以安防监控工程为主的系统集成公司，目前拥有一套领先同行的视频监控平台，依靠此平台，W公司每年能获得大量的工程订单。
由于系统集成项目的特殊性，每个项目解决方案都需要集成多达上百家的产品，后端的采购，库房，商务，财务等部门每天疲于处理各个供应商的订单及项目的发货业务。
因为工程项目是公司的主营业务，所以公司对后端项目支持也下了很大的力度，先后上了OA（办公自动化平台），进销存（库存管理平台）以提高对工程项目的支持力度。
虽然效果有所改善，但由于OA与进销存为两个不同的系统，不能有效的结合使用，最终效果却未能达到预期目标。
每当公司业务量增加时，公司内部经常会因为货物的需求不明确，下订单不及时，付款不到位，无货缺货，发货不及时等各种原因导致前端项目施工进度延后，遭到客户的不满，使得公司内部也相互指责埋怨。
为了更好的为客户服务，使公司正常，有序，高效的运行下去，公司决定整改管理运营方式，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源等方面进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
这种利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列的问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法正是ERP企业资源计划（enterpriseresourceplanning）的管理方法，因此公司决定上一套ERP系统。
第二章市场现状及前景分析
一、市场现状
中国ERP市场呈现出以国外软件厂商为主导、国内软件企业纷纷参战的局面。
目前市场上主要的外资厂商有SAP、Oracle等，国内企业的主要代表有金蝶、浪潮和一批财务软件公司。
以SAP为龙头的外资ERP厂商拥有雄厚的资本和丰富的市场运作经验，在技术实施和人才储备上也比国内厂家有着明显的优势，外资厂商发展的客户包括康佳、长虹、中石化、海尔、小天鹅等国内重要大企业，真对高端市场，其价格也很高，中小企业很难接受。
相比之下，国内ERP厂商多有价格优势，但技术实施与人才储备两方面略显不足，并且都是做得大而广，没有对行业做定制性开发，或者都是通用模板结构，不能与行业做到有效的结合。
不能满足中小企业的实际需求。
二、市场前景分析
W公司是根据自己的需求为自己定制开发一套不仅满足自己的需求又能提高公司核心竞争力的ERP管理系统，使此ERP将成为W公司的核心竞争力，使W公司处于业界领先水平。
并非是与同行业ERP厂家竞争。
三、项目可行性
从取得收益方面来看EPR作为企业的一个无形资产的收益也是不可忽视的。
无形资产的增值能力源于它的强大竞争功能了。
新技术可以数倍的提高劳动生产率，降低生产成本，提高产品的附加值，给企业带来超额利润。
并且我们也可以通过这个资产的先进性，尽快的占有市场；
利用先进的生产工艺和优良的科学管理，提高产品的质量，降低生产经营成本；
利用良好的商业道德和优质服务，进一步增加顾客的信任度；
利用专利权扩大企业在社会上的影响，增加企业在生产和销售上的市场占有率。
而且无形资产本生并不发生有形磨损，有些无形资产反而可以自动增值。
W公司本身是一个以软件开发为核心的系统集成公司，有良好的技术底蕴，拥有一支有着较强开发实力的研发团队。
公司研发团队共有24人，研发人员比例达到40％。
研发团队包括工学博士1名、工学硕士3名，均曾参加过多项科技产品的研发工作，在各自领域具有丰富的产品设计和开发经验，其他人员也都具有本科以上学历。
W公司非常重视人力资源储备，并一直在大力扩充技术开发人员。
若可以解决公司的资源整合问题，公司可以分配一个开发小组专职开发ERP。
W公司经过这些年的不懈努力，公司在行业内有了一定的知名度，公司的业务充足稳定，资金流流转正常，年营业额8000万以上，若ERP可以达到较好的预期，W公司将借助目前良好的发展势头，再接再厉，力争跃上新的台阶。
所以资金财务方面完全可以支持此项目的进行，并且应该会给予很大力度的支持。
第三章项目内容及目标
ERP的总体目标就是资源整合，合理规划，取得最佳效益。
具体各大方面技术指标如下：
一、库存数量与金额是否准确？
库存数量与金额是判断ERP项目是否成功的最基本的一个指标。
要实现这个指标，说起来容易，最起来确有相当的难度。
以为库存数量跟很多模块与业务相关。
如跟采购入库、仓库领料、成品出货等作业都息息相关的。
除此之外，可能还关系到一些特殊的业务。
如自动扣料、不良品退货、样品领料、客供料管理等等。
所以如果我们在上ERP项目的时候，如果能够做到库存数量的准确，就可以算的上取得了一部分成功。
而且这个成功对于后续的作业又有很大的影响。
如果系统中库存数量不准，则对采购计划、生产计划，甚至最后的产品交期，都会产生致命的影响。
跟库存数量一样，库存的金额也是很重要的一项内容。
而且从某种程度上来说，甚至比库存数量更加的关键。
因为库存金额与单位成本直接跟生产成本相关。
库存成本如果不准的话，那么系统中得出的生产成本跟实际的生产成本就会相差很多。
所以说，库存数量与库存金额，即可以说是ERP项目取得成功的指标，也可以说是ERP项目的基础数据。
这两个内容准确了，后续的作业才有运行的使用价值。
相反，若这两个数据与实际数据相差比较大的话，则后续的作业，如生产计划、生产成本等等，就没有实施的必要了。
我们认为，这个指标是判断ERP项目是否取得了阶段性成功的一个标志。
二、生产与采购计划与实际相差多少？
虽然库存数量与金额是判断ERP项目是否成功的指标，但是并不是最终的指标。
如果光光要求库存数量准确，那么只需要上一个进销存管理系统即可。
然而事实证明一个进销存是不足以支持一个公司良好地运行下去的。
所以，除了这个指标之外，还必须考虑生产与采购计划的准确率。
众所周知，计划才是ERP系统的核心，也是其难点。
现在大部分的ERP系统都是基于MRP计划所设计与开发的。
不过这个模型太过去复杂，能够实现的企业并不是很多。
为此不少软件企业在这个模型的基础上，都开发了一些简单易行的计划系统。
如在考虑生产计划的时候，根据企业需求的不同，可以选择是否需要考虑企业产能限制，是否需要设置提前期等因素。
让系统估计采购计划也是如此，可以在系统中设置是按净需求考虑采购计划还是按毛需求计算采购数量。
对于我们这种按单生产与采购的企业来说，毛需求采购计划，再适当的结合安全库存与最小采购量；
或者将安全库存与按定单采购计划分开来考虑，也是一种不错的选择。
所以我们决定先实现安全库存与按定单采购计划基本需求，日后有毛需求采购计划时再进行增量开发。
这样决定的原因就是“生产与采购计划”这个指标不象库存数量那个指标，有比较严格的限制，或者说是一个硬性指标。
生产与采购计划指标是比较具有弹性的。
主要需要根据企业的生产模式与管理需求，来选择合适的指标值。
如企业不是按单生产与采购，或者说企业对于生产什么、生产多少具有一定的主导权，那么可能对于生产计划与采购计划的要求比较严格。
为了最大程度的降低库存，提高库存的周转率，降低生产成本，则会要求系统能够计算出半年甚至一年的最佳采购与生产计划。
但是对于我们这种按客户定单生产的企业来说，我们的计划周期比较短，而且可能经常有插单的情况发生。
对于这些情况，生产与采购计划的及时性与灵活性，则是我们所追求的目标。
为此，在使用这个指标来判断ERP项目是否成功的时候，主要需要结合企业的实际情况来判断。
即只需要满足企业的情况即可，而不需要过度的追求“完美”，毕竟计划没有变化快。
三、财务数据是否需要过多的手工调整？
如果把ERP系统的采购、生产、销售、库存等模块比做河流的话，那么财务模块就是这些河流最终汇聚的大海。
利用专业的话语来说，ERP系统中具有信息流、数据流等等，而财务模块是这些流量的汇聚点。
如果其他模块运行的不错，那么当这些信息流、数据流最终汇总到财务模块时，就不需要做过多的修改即可直接使用。
相反，如果在财务模块中需要对这些数据进行频繁的调整，如需要频繁的使用库存成本调整、应收帐款金额与日期等调整作业，这就说明从上流传递下来的数据有错误。
这也就说明其他模块的使用存在一定的问题，还需要完善。
相反，如果财务人员的工作变得轻松了，应收应付帐款等相关会计凭证，系统生成之后，基本上不用改了，那么就可以从一定程度上说明其他模块运行的相当不错。
至少在数据流这一块，没有多大的问题。
而这数据流真是ERP项目的核心之一。
所以我们认为要检验ERP项目是否取得了效果，那么不妨多去听听财务人员的建议。
他们虽然没有参与到所有的模块实施中去，但是确实所有作业的最终结点。
他们的对系统的评价，或许不怎么理性，但是却是最直观的、最感性的，具有比较大的参考价值。
四、信息的控制程度是否达到要求？
其实前面三个指标，最终可以归结为数据流是否准确。
但是ERP系统中除了数据流之外，还有信息流。
即信息的共享程度、信息的安全性、以及信息流的传递。
简单的是或不是，就是信息是否能够及时的传递到给看到的人的手里。
这也是我们要解决的内部沟通问题。
如销售定单或者采购定单的变更，能否及时的传递给相关人员；
在下采购定单的时候，容易出错的地方是否能够给予及时的提示，或则或能否自动判断、减少错误发生的纪律；
当采购交货期接近时，能否给予采购人员一定的提示等等。
所以在评估ERP项目的使用效果时，除了要考虑数据流的准确率的同时，也需要评估这些信息流的流向。
用户能否在需要的时候获得这些有用的信息。
而且我们的项目经理在项目开始之前就列出这些指标。
然后在项目的是实施过程中，就跟实施者一起，结合这些要求，来推进ERP项目。
最后在项目竣工时，或者后续的完善中，结合这些需求，来评估ERP项目的使用价值。
第四章项目计划
一、组织人员配置
项目经理1人
开发人员3人
测试人员2人
二、项目实施进度安排
ERP项目开发进度安排
序号
进度
内容
时间
人员
1
项目总体计划
11.1-11.2
全体小组成员+公司领导
2
项目需求分析
一、库存数量与金额的准确性
二、安全库存与按定单采购计划
三、财务数据的整合
四、信息的共享与控制程度
11.3-11.4
3
1库存数量与金额的准确性
4
计划
11.5
项目经理，相关部门经理
5
需求分析
11.5-11.8
6
设计
11.9-11.14
项目经理
7
编码
25
11.15-12.10
研发3人
8
测试
30
12.11-1.11
测试2人
9
运维
1.12
测试1人
10
2安全库存与按定单采购计划
11
11.9
12
11.10-11.13
13
11.14-11.19
14
12.11-1.6
15
1.13-2.13
16
2.14
17
3财务数据的整合
18
11.20
19
11.21-11.24
20
11.24-11.29
21
11.30-12.30
22
2.15-3.15
23
3.16
24
4信息的共享与控制程度
11.30
26
12.1-12.4
27
12.5-12.10
28
12.31-1.30
29
3.17-4.17
4.18
31
项目总体联合测试
4.19-5.19
全体小组成员
32
项目总体运维
5.20-5.30
第五章投资估算
目前项目组成员共6人，按平均月工资1万来算，7个月共计42万元，期间加上加班费10，会议费，餐费及奖金20万，专家评审费5万，企业内部培训费1万元。
投资估算约为78万左右。
若能到100%的预期目标则理论上可以为公司创收约8000万的年收益，按实际项目数量及人员数量来估算，直接年收益不会低于1500万，无形资产收益不可估量。
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